Этапы и особенности проведения бенчмаркинга

Как уже было отмечено понятие бенчмаркинга было известно в Китае ещё в IV в. вплоть до н.э. В книге «Искусство войны» Сунь Цзы писал: «Когда вы знаете своего врага и знаете себя, в таком случае ваша победа никак не подлежит сомнению». И вправду, в течении столетий люди расценивали мощь и слабость других, чтоб вынести решение о том, как избежать ситуаций, которые могут привести к нежелательный итогам. Американский профессор Джеймс С. Уимэк, исследующий причины всплеска повышения уровня конкурентоспособности американских фирм в минувшие годы, сделал вывод о том, что ключевая причина состоит в том, что американские фирмы чрезвычайно продуктивно копируют других. «Мы затратили десятилетие, — сообщает Уимэк, — на исследование достижений современного опыта компаний разных стран в разработке новейших видов продукции, технологий, корпоративного управления на самом высочайшем уровне, а потом определили „функциональные эквиваленты“, через которые сегодня „постоянно улучшаем“ их лучшие достижения». В особенности широко бенчмаркинг применяли в собственной деятельности следующие знаменитые фирмы: компания IBM (в начале 60-х годов минувшего столетия), компания Xerox (в конце 70-х годов минувшего столетия), Motorola (в 1988 г.). Дальше представлены организации, которые уже глубоко вовлечены в процесс бенчмаркинга в настоящее время: Alcoa, AlliedSignal, BellAtlantic, Boeing, Caterpillar, Digital Equipment Corporation, DuPont, Eastman Kodak, Johnson&Johnson, Procter&Gamble и др. Процесс бенчмаркинга состоит из нескольких этапов.

Рис. 2.

На первом этапе нужно узнать, что должно быть подвергнуто бенчмаркингу. В ходе оценки потенциала были рассчитаны частные, групповые и интегральные показатели. Таким образом, оценка показала, какие из элементов потенциала имеют маленький, средний и большой уровни. Бенчмаркингу должны быть подвергнуты прежде всего те элементы, которые обладают низким уровенем. На втором этапе выполняется выбор объекта бенчмаркинга, т. е. отбор компаний-эталонов. Лучше, чтоб эти компании владели высшей степенью сопоставимости с собственной фирмой. На данной стадии наиболее частая ошибка состоит в том, что менеджеры ограничивают область поиска фирм одной отраслью либо местным регионом. Разумеется, часто лидеры исследуемой сферы знамениты абсолютно всем, однако эти фирмы не всегда идут навстречу при развитии «теплых» отношений в виде бенчмаркинга. Основной причиной этого считается прямая конкурентная борьба. Задача менеджеров — отыскать такие же компании, которые обладают довольно хорошими показателями тех видов, которые нужны улучшаемой фирме. На третьем этапе процесса бенчмаркинга осуществляются сбор и анализ данных. Внутренние сведения по потенциалу компании будут составлены в ходе оценки. Для того чтобы сопоставить внутренние данные с данными предприятий-эталонов, нужно собрать внешние сведения.

Сведения собираются различными методами. Можно составить или внешнюю опубликованную информацию, или основную исследовательскую информацию, или тот и иной вид информации. Прежде чем начать сбор данных, нужно скомпоновать список показателей. Рассматривая составленную информацию, нужно иметь в виду, то что ни одна компания не может дать верные ответы на все вопросы, и, следовательно, понадобится сочетать практики и процессы из разных уже изученных организаций с целью создания более эффективного алгоритма последующего развития потенциала. Четвертый этап процесса бенчмаркинга — разработка плана действий по развитию конкурентоспособного потенциала. На этой стадии компания имеет довольно информации для развития потенциала. Формирование производится по более низким показателям элементов потенциала. При надобности необходимо поставить приоритеты (очередность) внедрения вероятных изменений. С этой целью можно применять разные типы экономико-математических моделей. Так, к примеру, можно применять имитационную модель, чтоб подтвердить предлагаемое решение о будущем состоянии вплоть до осуществления изменений. Потом в режиме эксперимента включается каждое изменение потенциала и расценивается результат. В случае если итоги оказываются утвердительными, то можно осуществлять изменения компонентов потенциала и оценивать воздействие завершенного внедрения. В случае если итоги показывают негативное воздействие, либо не демонстрируют никакого улучшения, то необходимо устранение изменения и введение следующего. Одним из методов установления приоритетов действий по развитию потенциала считается анализ воздействия изменений. В данном анализе любое из основных изменений, с помощью которых развивается конкурентоспособный потенциал, располагается по горизонтали (слева направо), а любое из предложенных изменений — по вертикали (сверху вниз). Единица измерения — проценты либо абсолютное значение — не должны модифицироваться, иначе их невозможно будет суммировать.

Анализ изменений должен учесть общее воздействие изменения. Почти все изменения взаимодействуют между собой, проявляя воздействие на ряд показателей. Нередко оказывается, что изменение позитивно влияет на значения одного признака и отрицательно — на значения остальных. Употребляя этот анализ как основу, можно установить последовательность изменений и дать оценку их воздействию на результатные характеристики. Потом оформляется карта прогноза, позволяющая предсказать воздействие внедрения последовательности осуществления изменений. Большая часть проектов представляют собой массу различных комбинаций и решений о будущем состоянии потенциала. Необходимо иметь в виду, что в определенных ситуациях ошибочен будет поиск решения, предоставляющего предельное положительное изменение в основных показателях потенциала. Нужно принимать во внимание и другие варианты. Порой необходимо подготовить и оценить ряд вероятных решений о будущем состоянии потенциала, чтоб установить приемлемое заключение. В данном случае, несомненно поможет построение оптимизационной модели потенциала. Нередко оптимальное по стоимости решение оказывается не тем решением, которое сможет максимизировать величину второстепенных показателей подсистемы. Пятый этап — контроль за течением развития потенциала. В процессе контроля могут разрабатываться исправляющие действия по развитию потенциала компании. Опыт работы показывает, что для получения достоверных итогов оценки и развития конкурентного потенциала нужно наличие на предприятии квалифицированного интеллектуального центра с персоналом, профессионально обладающим методами экономической работы, хорошо ориентирующимся в источниках информации, способным справедливо оценить степень правдивости информации, квалифицированно её подвергать обработке и сформулировать надлежащие выводы.