Специфика построения самообучающейся организации в зависимости от размера организации

Размеры организации оказывают влияние на процесс построения самообучающейся организации.

На примере торговой организации ООО «Дельта», которая позиционирует себя как самообучающаяся, было проведено исследование проблем, возникающих при формировании самообучающейся организации в малой организации.

Численность персонала ООО «Дельта» составляет 35 человек. Анализу были подвергнуты следующие аспекты деятельности ООО: ориентация на развитие, стиль предпринимательства, организационная структура, универсальность работы, желание сотрудников, чтобы их организация была лучшей, организационная эффективность, степень участия, вид корпоративной культуры, наличие политик и процедур. Исследование осуществлялось путем проведения интервьюирования, анкетирования, наблюдения.

ООО ориентировано на развитие персонала. Однако, как и большинство малых организаций, ООО не имеет больших финансовых средств на постоянное привлечение внешних специалистов для повышения квалификации сотрудников. Обучение было проведено единовременно для всего персонала после того, как высший менеджмент утвердил направление развития организации как самообучающейся. Рядовые сотрудники прошли обучение по краткосрочным программам профессиональной переподготовки, параллельно высший управленческий состав приступил к обучению на программах высшего образования.

Приведем кратко характеристику некоторых процессов в организации. Несмотря на недостаточную информационную обеспеченность сотрудников о деятельности организации в целом и различных отделов в частности, с точки зрения выполнения работы многие из них чувствует свою принадлежность к коллективу и работают для развития организации. Инициатива в отличие от креативности в организации приветствуются, но внедрение новых идей откладывается из-за определенной ригидности руководства, которое считает, что новое надо внедрять после тщательной оценки. Персонал привлекается к управлению только в рамках своих полномочий. Все решения по ключевым моментам деятельности организации, стратегии, корпоративной культуре принимаются единолично руководителем. Состав высшего руководства четко определен несколько лет назад, и остальные сотрудники практически не имеют возможности к продвижению по служебной лестнице. Указанные выше факторы значительно снижают мотивацию сотрудников к личностному саморазвитию.

В организации очень хорошо налажена обратная связь с высшим руководством. Из мотивационных методов в основном используются материальные. Организационная структура продумана плохо, формализована, часто возникает дублирование полномочий. Все сотрудники ориентированы на дальнейшее развитие. Корпоративная культура сильная. Весь коллектив разделяет основные ценности данной организации: профессионализм, уважение к клиенту, лояльность к организации, инициативность, самостоятельность. Существует большое количество корпоративных мероприятий. Однако политики и процедуры не формализованы. На рисунке 2 приведена оценка готовности организации к развитию, оцениваемая по ряду параметров.

Рис. 2 Оценка готовности организации к развитию (1 — открытость информации, 2 — поддержка креативности, 3 — наличие обратной связи, 4 — участие в разработке стратегии, 5 — инновационность, 6 — поощрение инициативы, 7 — готовность сотрудников к новой работе, 8 — готовность к внедрению новых методов, 9 — наличие команды)

Из рисунка можно сделать вывод, что организация недостаточно готова к развитию из-за сложностей во внедрении инноваций и игнорирования мнения сотрудников при принятии стратегических решений. Учитывая вышеизложенное, несмотря на проведенное обучение, организацию только в первом приближении можно назвать самообучающейся так, как не соблюдены такие требования, как — готовность к инновациям и их внедрение, участие сотрудников в разработке стратегии предприятия, организация постоянного обучения персонала на рабочем месте, мотивация постоянного личного развития. Это снижает адаптивность организации к изменениям во внешней среде и, как следствие, эффективность ее работы.

Этот пример подтверждает выводы, полученные на примере других организаций и эмпирическим путем. Малые организации не всегда имеют достаточно материальных средств, чтобы проводить системное, планомерное обучение сотрудников на рабочем месте и вне его. В указанном случае развитие персонала больше связано с решением новых практических задач, коучингом, обменом опытом на рабочем месте, расширением должностных полномочий, продвижением по службе. Однако малые организации не могут позволить частые карьерные продвижения сотрудников. В малых организациях осуществляется быстрый обмен информацией между подразделениями (в связи с наличием более простой организационной структуры), но требуется большая универсальность сотрудников, жизненно важна быстрая реакция и адаптация на изменения внешней среды для того, чтобы удержаться на рынке. Зачастую ограничения финансовых средств снижают возможности быстрого внедрения инноваций.

Для того, чтобы приблизиться к самообучающейся организации малым компаниям следует особо тщательно отбирать квалифицированных и компетентных сотрудников с высокой внутренней мотивацией к работе и собственному развитию, формировать единый сплоченный коллектив, поддерживать взаимопомощь и инициативу.

Средние и крупные организации в противовес имеют возможность брать на работу наряду с компетентными специалистами и неподготовленных сотрудников с целью повысить их профессиональный уровень в ходе выполнения работы, вкладывая в обучение каждого сотрудника дополнительные капиталовложения.

П. Нильсен и Б. Люндвал [9] провели интересное обследование организаций Дании на возможность построения самообучающейся организации в зависимости от многих параметров (см. табл.1−2). Обследование проводилось путем опроса сотрудников различных организаций. Эти данные хорошо согласуются с работами М. Томлинсон и В. Кориата [6, 11] для организаций Великобритании, Канады, Австралии и Франции. Авторы уделили особое внимание важности инновационных процессов и организационных изменений при формировании самообучающейся организации. В таблице 1 представлена зависимость инновационных процессов от размеров организации, отрасли промышленности в 1998;2000 гг.

Таблица 1.

Зависимость инновационных процессов в зависимости от размеров организации, отрасли промышленности в 1998;2000 г.

Данные таблицы 1 позволяют сделать правомерные выводы, что наибольшее количество внедренных инноваций приходится на средние и крупные организации, компании из производственной отрасли и сферы услуг.

В таблице 2 представлены ответы респондентов о различных организационных изменениях, связанных с необходимостью повысить качество товара и услуг, усилить связи и координацию внутри организации, подготовиться к производству нового товара или услуги, повысить эффективность работы сотрудников.

Из таблицы 2 можно сделать вывод, что больше всего организационных изменений, а значит самая большая адаптивность у средних и крупных организаций, производственных предприятий и организаций в сфере услуг. Причем в качестве основных целей к проведению организационных изменений опрошенные сотрудники указывали повышение эффективности каждодневной работы (71,7% от опрошенных), улучшение качества товаров и услуг (53,6%), усиление кооперации и координации (51,7%), получение новых знаний (29,7%), развитие нового товара или услуги (28,4%).

Таблица 2.

Организационные изменения в зависимости от размера организации, отрасли промышленности в 1998;2000 гг.

Несмотря на большие возможности для средних и крупных организаций перерасти в самообучающиеся? для них существует ряд проблем, которые мешают в полной мере раскрыться в указанном направлении. Рассмотрим это на примере компании ОАО «Северсталь». Данная крупнейшая металлургическая компания с численностью персонала более 35 000 человек существует 50 лет и в настоящее время является наиболее платежеспособным предприятием России.

Из данных печати [12, 13] можно сделать выводы об основных направлениях стратегического развития данной компании. В них, наряду с развитием производства, отмечены такие пункты, как создание условий для творческого развития персонала, повышение социальной значимости и ответственности компании. Отношение к персоналу нашло свое отражение в одной из стратегических целей ОАО — использовать совокупный интеллектуальный потенциал для оптимизации процесса принятия управленческих решений, улучшения качества продукции и услуг. Более того, кадровая стратегия предполагает раскрытие потенциала каждого сотрудника, его развитие и самореализацию.

Анализ деятельности компании показывает, что она уделяет большое внимание как улучшению качества продукции и услуг, так и вовлекает персонал в постоянный процесс развития своих компетенций. В 2005 году компания стала победителем всероссийского конкурса «Российская организация социальной эффективности» в номинации «Развитие персонала».

Улучшение качества достигается, в частности, за счет инновационных процессов, выражающихся в освоении новых технологий в области металлопроката, оборудования, готовой продукции. К примеру, в 2003 году ОАО «Северсталь» представил 38 экспонатов на 3-м международном салоне инноваций и инвестиций в г. Москве. Компания занимает лидирующее положение в РФ по числу полученных патентов и изобретений, в том числе, на новые виды сталей, новые технологии их производства, совершенствование металлургического оборудования, конструкции новых агрегатов. В 2004 году было подано и внедрено рационализаторских предложений на 25% больше, чем в 2003 году. Быстрая адаптация к реалиям окружающей среды объясняет то, что ОАО «Северсталь» по-прежнему входит в двадцатку крупнейших производителей стали в мире.

Параллельно с процессами инновации происходят организационные изменения, выражающиеся, в частности, в последовательной реструктуризации компании и создании совместных предприятий. Некоторые действия в этом направлении по годам приведены ниже:

• — в 2000 г. выделение ремонтных цехов в виде отдельного машиностроительного комплекса и создание новых видов бизнеса таких, как мебельное производство, предприятия общепита, создание ООО «Энергоремонт»;
• — в 2001 г. создание новой структуры Группы компаний, принадлежащих ОАО (металлургическое, автомобилестроительное и горнодобывающее направление);
• — в 2002 г. развивался проект создания совместного предприятия компании с европейским концерном «Арселор» ЗАО «Севергал», началось строительство производственного цеха;
• — в 2003 г. совместно с ООО «Евраз-Холдинг» запущен проект создания комплекса по производству труб большого диаметра.

Инновационные процессы, реструктуризация и создание совместных предприятий предполагают постоянное повышение квалификации сотрудников.

В ОАО «Северсталь» существует продуманная кадровая политика. Во всех исходящих документах компании сделан акцент на управление знаниями и качественное управление персоналом в компании. Более того, ценности ОАО в отношении персонала прописаны в ее политике, где знания и опыт своих сотрудников рассматриваются как ценный ресурс, способный стать эффективным и динамичным активом компании, источником устойчивого конкурентного преимущества.

В политике управления знаниями указана роль руководства в этом процессе и необходимость полного информационного обеспечения всех сотрудников ОАО. В организации осуществляется непрерывный процесс развития и обучения персонала в рамках корпоративного университета, созданного и реализуемого специалистами производственной группы «Северсталь» (ПГ), в которую входит ОАО «Северсталь». В таблице 3 представлены данные об образовании сотрудников ОАО. Около 80% сотрудников имеют различные виды среднего образования. С 2000 по 20 002 год количество работников с высшим образованием возросло в 1,37 раза.

Таблица 3.

Структура образования сотрудников ОАО «Северсталь».

В таблице 4 представлены показатели по численности персонала, средней заработной плате и обучению сотрудников ОАО «Северсталь». Обучение представляет собой непрерывный, постоянный процесс, в который вовлечены не менее 40% сотрудников. Средняя зарплата в ОАО выше таких же показателей организаций, входящих в ПГ.

Таблица 4.

Показатели по численности персонала, средней заработной плате и обучению сотрудников ОАО «Северсталь».

Кроме приведенных в таблице результатов в ОАО существует система подготовки кадрового резерва на высшие управленческие должности, по которой за последние 4 года уже прошли обучение более 400 сотрудников. В 2005 году продолжается обучение руководящего состава по международной программе МВА. Общие затраты на подготовку руководителей и специалистов в 2003 г составили 44 млн руб.

В ОАО «Северсталь» существует формализованная система политик и процедур, среди которых следует выделить социальные, стратегические политики, политику качества, политику промышленной безопасности, кадровую и дивидендную политики. В них, в том числе, оговорены условия работы, обучения, развития, льготы и гарантии сотрудников. Более того, ПГ распространяет на всех работников ее предприятий единую политику в области управления знаниями, в которой сделаны акценты на необходимость накопления активов знаний, распространение лучших практик и методов управления, создание благоприятных условий для развития и самореализации сотрудников, развитие корпоративной культуры, способствующей обмену знаниями между сотрудниками.

Все вышеперечисленное позволяет сделать вывод, что ОАО «Северсталь» приближается к тому, чтобы называться самообучающейся организацией. Более детальное изучение деятельности ОАО «Северсталь» по результатом социологических опросов, проведенных сотрудниками корпоративного университета ПГ [1, 2, 3] позволяют сделать выводы о проблемах, с которыми сталкивается данная организация в процессе формирования самообучающейся организации.

В ОАО «Северсталь» сформирована система обучения, связанная со стратегией и корпоративной культурой организации. По данным менеджера корпоративного университета ПГ «Северсталь» в компании существуют такие проблемы, как отсутствие или недостаток квалифицированных преподавателей, недостаточно высокий уровень проведения учебных курсов, нехватка времени на развитие из-за загруженности менеджеров, отсутствие и недостаточное стимулирование работников на развитие, недостаточная система оценки в области развития и обучения.

При опросе в декабре 2003 г. 38% сотрудников указали, что перемены в основном происходят на бумаге, хотя 78% сотрудников ощущают необходимость изменений в компании, 50% сотрудников указали, что устали от перемен, 25% работников указали, что от их личной позиции ничего не зависит.

Респонденты ОАО отметили несоответствие прилагаемых ими усилий в деятельности компании и полученного в итоге вознаграждения и зачастую отсутствие адекватной обратной связи со стороны руководства. Однако при опросе в июле 2003 года были получены данные о высокой информированности сотрудников о программе развития предприятия (более 60%) и высокой поддержке действия руководства (более 60%). В то время как степень удовлетворенности сотрудников трудом на предприятии была оценена как 2,7 по пятибалльной шкале.

Эти проблемы затрудняют трансформацию ОАО «Северсталь» в самообучающуюся организацию, несмотря на большие достижения в области обучения и развития персонала, которые зачастую превосходят аналогичные результаты, полученные другими организациями металлургической промышленности.

Учитывая вышеизложенное, и принимая во внимание опыт работы других средних и крупных предприятий можно сделать общие выводы по существующим в них проблемам при переходе к самообучающейся организации:

• 1. Недостаток квалифицированного преподавательского штата. Даже имея в собственном распоряжении учебный центр, предприятие вынуждено приглашать специалистов по обучению со стороны, привлекая к этому в рамках проектов различные вузы, тренинговые центры;
• 2. Нехватка времени на развитие персонала из-за высокой производственной загрузки, особенно менеджеров высшего звена;
• 3. Недостаток системы мотивации и стимулирования сотрудников на развитие;
• 4. Отсутствие связи системы обучения и развития с общей стратегией организации;
• 5. Отсутствие интеграции системы развития в корпоративную культуру предприятия;
• 6. Отсутствие системности обучения и развития персонала;
• 7. Низкая активность персонала по саморазвитию и отсутствие личной заинтересованности в развитии;
• 8. Недостаточная система оценки в области обучения и развития;
• 9. Слабая информированность сотрудников о процессах, происходящих в организации;
• 10. Отсутствие, как таковой, системы обучения персонала.

В заключение приведем данные П. Нильсена [9] по зависимости развития организации как самообучающейся в зависимости от размера компании и отрасли промышленности (см. табл. 5).

Таблица 5.

Развитие организации в качестве самообучающейся организации в зависимости от размера организации, отрасли промышленности в 1998;2000 гг.

При построении таблицы учитывались такие факторы, как уровень инновационности, степень развития персонала, улучшение качества, взаимодействие с внешними заказчиками. Как видно, наибольший процент принадлежит средним и крупным организациям, организациям производственной отрасли и сферы услуг.

Эти данные еще раз подтверждают выводы, сделанные эмпирическим путем о том, что средние и крупные организации, организации из производственной отрасли и сферы услуг имеют больше предпосылок стать самообучающейся организацией. Этому во многом способствуют: финансовая база, наличие в производственных организациях научно-исследовательских отделов, наличие отделов управления персоналом и учебных центров, необходимость работы одновременно над несколькими проектами (что увеличивает адаптационные возможности компании), формализация организационных процессов, возможность карьерного продвижения персонала.