Теория жизненного цикла организации Л. Грейнера

Согласно Л. Грейнеру, в жизни организации существуют пять последовательных эволюционных этапов развития (рис. 3.3.1), которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами.

Грейнер дает достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий .

Стадия 1. Творческая фаза роста (креативность). Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью: их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта. Коммуникации между работниками частые и неформальные. Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности. Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком: руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

Если интуиция основателей не подвела, порыва и квалификации хватило, прибыль не тратилась на личные нужды, а реинвестировалась в развитие, то бизнес начинает расти. Появляется все больше наемных работников. На начальном этапе можно было делиться лишь проблемами и работой с непредсказуемым результатом. А зачем сейчас, в период роста, делиться прибылью? На наемных работников все слабее действует стимулирование личным примером. Из-за расширения бизнеса отклонений возникает так много, что время первых лиц занято только повседневными текущими делами, а попытки делегировать полномочия по принятию решений приводят либо к «уводу» бизнеса, либо к снижению сто эффективности. И самое главное — цена принимаемых стратегических решений становится слишком высокой, чтобы доверять интуиции. Постепенно складывается внутрифирменная революционная ситуация («кризис лидерства»), когда управленческое звено (основатели-владельцы предприятия) уже не могут управлять старыми методами, а менеджеры среднего звена и высококвалифицированные специалисты не хотят. Общее развитие начинает «пробуксовывать», т. е. обороты еще растут, но норма прибыли неуклонно снижается.

К дальнейшему развитию ведет только полная перестройка системы управления, заключающаяся в конкретизации стратегии, введении четкого разделения областей ответственности при принятии решений, очень жестких стандартов выполнения и четко прописанной системы материального стимулирования.

Стадия 2. Направленный роет (директивное руководство). В целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, вводится функциональная организационная структура, выполняемые работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и закупок. Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы. Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей. Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

Если управление не содержит системных ошибок, то работа не выходит из нормы и бизнес получает возможность наращивать производственные мощности — оборот, персонал, прибыль и прочее. Причем сначала дело развивается экстенсивным путем, то есть расширяется исходная организация. Далее начинается воспроизводство таких же бизнес-единиц в другом районе или создаются новые бизнес-единицы по сходному продукту. Если в ходе развития компании не возникает отклонений от стратегии, то ресурсы организации вырастают настолько, что возникают две тенденции. С одной стороны, местная специфика требует большей гибкости при принятии решений, а из центра шлют стандартные директивы, не учитывая особенности. По сути, тот же продукт в другом регионе — уже несколько иной продукт. С другой стороны, возможности значительного роста в данном секторе рынка исчерпываются, так как целевая аудитория постепенно насыщается продуктом. Начинаются попытки диверсифицировать бизнес: в рамках действующей системы управления создаются бизнес-единицы на принципиально других продуктах. Эти две тенденции приводят к тому, что система все активнее тормозит дальнейшее развитие производственных мощностей, поскольку она весьма инертна и эффективно работает только в узкой группе продуктов. Решения, возложенные на функциональных специалистов, принимаются крайне медленно, а необходимость многочисленных согласований еще больше замедляет этот процесс. Эффективность по диверсифицированным продуктам резко снижается. Начинаются проблемы со стратегией. В оперативном управлении резко возрастают информационные потоки с данными о проблемных ситуациях и управленческих решениях. Жесткие стандарты начинают откровенно мешать.

В системе мотивации для низшего персонала система материального стимулирования остается приемлемой, но для людей, принимающих ответственные решения, — уже нет. Она демотивирует их. Верхи не справляются с возросшими информационными потоками от управляемой системы, а низы в лице менеджеров и высококвалифицированных специалистов, отвечающих за нестандартное решение задач, уже не хотят работать с полной отдачей. Возникает кризис автономии, точнее, ее отсутствия. Новые направления постепенно «съедают» прибыль старых. Организация начинает терять потребителей: они постепенно уходят к конкурентам. Так как производственные мощности на данном этапе уже большие, процесс угасания занимает длительное время и выливается в постепенное растаскивание бизнеса. Но его могут значительно ускорить неудачные попытки диверсификации или реорганизации.

Выход — в очередной перестройке системы управления, которая заключается в делегировании полномочий первоначально менеджерам бизнес-единиц, затем менеджерам проектов и, наконец, менеджерам процессов. Главное условие перехода — создание системы гибкого стратегическою управления организацией с прописанными правилами принятия решений и зафиксированными полномочиями менеджеров разных уровней, включающими как права на принятие самостоятельных решений, так и ответственность за их выполнение.

Стадия 3. Рост через делегирование полномочий. Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков. Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы. Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест. Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями. Коммуникации сверху вниз не часты и обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Новый этап в развитии открывает очень серьезные возможности — вплоть до покупки готовых бизнес-единиц или строительства предприятий. Именно в этом причина следующего кризиса — кризиса контроля. Получив широкие возможности, штаб начинает делать «свою игру», т. е. уводить бизнес от целевой аудитории в другие более рентабельные или перспективные сектора рынка. Конечно, диверсификация не переходит в распыление ресурсов, но возникает серьезная психологическая проблема: менеджеры бизнес-единиц начинают все меньше понимать, зачем им нужен и штаб, и холдинг в целом, что они дают их подразделению? И делают вполне обоснованный вывод — только ограничения и контроль в лучшем случае позволяют реинвестировать часть прибыли.

Конечно, на этом этапе развития из организации уже трудно увести часть бизнеса или уйти с клиентами, как это было в еще небольшой компании на этапе личного энтузиазма. Начинается «утечка мозгов», т. е. очередное снижение мотивации у тех, кто отвечает за эффективность деятельности, со всеми вытекающими последствиями в виде ее (эффективности) снижения. Основной причиной происходящего является недостаток координации в стратегии, так как главный принцип диверсификации бизнеса — заниматься тем, что выгодно, причем в любой области деятельности.

Для успешного выхода из данного кризиса бизнес-единицы должны достичь синергии, то есть начать получать реальные плюсы от совместной работы на рынке. Выход из кризиса — концентрация деятельности всех подразделений организации вокруг единых целевых групп потребителей; предоставление полного комплекса продуктов, работающих по взаимно дополняющему принципу.

Стадия 4. Рост организации через координацию. Децентрализованные подразделения слипаются в продуктовые группы (занимающиеся производством или распространением однородной группы продуктов), Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования. Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров. Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации. Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств. Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным. Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.

Организации, успешно перешедшие на этап координации ресурсов, располагают уже такими огромными производственными мощностями, что им через некоторое время становится тесно в рамках сложившихся потребностей целевых групп потребителей. Однако система управления, включающая множественные согласования и проверки, начинает тормозить принятие и разработку инновационных продуктов.

Возникает очередная кризисная ситуация — кризис границ. Организация сама себя загоняет в замкнутый круг обслуживания потребителей, т. е, формирование у потребителей новых потребностей за счет создания принципиально новых продуктов. Для этого в очередной раз происходит изменение стратегии и перестройка системы управления — все больше ресурсов вкладывается в исследовательские разработки. Кризис на данной стадии уже не может разрушить организацию, просто будет способствовать снижению темпов роста. Все это объясняется тем, что компания имеет такие колоссальные ресурсы, что серьезно пошатнуть ее уже трудно.

Стадия 5. Рост организации через сотрудничество. Акцент делается на быстром решении проблем с помощью командных действий. Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы. Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные полразделения, а не руководить ими. В целях создания эффективных команд часто используется структура матричного типа. Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы. Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах. Для улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих совершенствованию командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов. Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений. Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями. Эксперименты по внедрению новых практик поощряются во всей организации.

Организаций, достигших этапа корпоративного сотрудничества, очень мало, и они тратят значительные средства на поддержание своей репутации. Поэтому сложно обобщить единичные случаи возникновения у них кризиса, о чем к тому же имеется только искаженная информация. По Грейнеру, на этом этапе, скорее всего, может возникнуть кризис психологической усталости или доверия. Продвижение принципиально новых инновационных продуктов переживает период, когда польза и вред становятся слишком глобальными категориями. Люди в организации начинают задумываться: «А зачем все это нужно, и не наносим ли мы нашим потребителям вред, и куда же идти дальше?» Привести пример удачного преодоления данного кризиса невозможно и силу того, что следующий этап пока не определен. Поэтому сам Грейнер затрудняется в точном описании и формулировке симптомов кризиса подобного рода.