В компании «Оазис» необходимо принять решение о развитии комплексов обслуживания автомобилей меньшей или большей площади Глобальная цель организации — охват Приморского края услугами по обслуживанию автомобилей.
Существующая концепция предполагает постановку задач конкретным исполнителям (подразделениям) по реализации глобальной цели. Каждое подразделение должно выполнять задачи по достижению цели согласно своих функций.
Необходимо использовать такие источники при принятии управленческого решения в процессе переговоров с ЗАО «Центр структурных расчетов» как выполнителя работ по конструированию основных зданий:
— информацию про окружающую местность и концентрацию на ней потенциальных клиентов;
— маркетинговое исследования возможно расширения рынка сбыта услуг.
— исследование возможностей и рынка сбыта конкурентов.
В нашей ситуации очень удобно применить метод дерева решений, который используется для выявлений возможных вариантов решений и проверок их на функциональную полноту. Сначала возможные варианты решений записываются в произвольном порядке, затем в этом наборе находится какая-то система, т. е. варианты решений, упорядочиваются по группам. Важно, чтобы был выбран один признак упорядочивания. Если это не достигается, то данный метод не может быть применен.
Фиксация фактов:
— неопределенность в выборе объема новых площадей для обслуживания автомобилей;
— жесткая конкуренция с компаниями, работающими на рынке.
Группировка фактов по функциональным областям управления
— неопределенность в выборе объема новых площадей для обслуживания автомобилей: факт относится к функциональной области «производство». Также данный факт связан с функциональными областями:
— финансы; недостаток площадей означает снижение количества клиентов и потерю прибыли;
— маркетинг; недостаток площадей приводит к невозможности предоставлять большего количества услуг.
— конкуренция с компаниями: факт относится к функциональным областям «маркетинг» и «финансы», так как это может привести к потерям объемов работ и потере прибыли.
2. Выбор критериев решения: охват большего количества клиентов, увеличение прибыли, охват большего сектора рынка, расширение площадей предприятия, создание конкурентных преимуществ в сравнении с основными конкурентами, расширение количества предоставляемых услуг.
3. Разделение выбранных критериев решения:
Обязательные — увеличение клиентов и увеличение прибыли, Желательные — охват большего сектора рынка, расширение площадей предприятия, создание конкурентных преимуществ в сравнении с основными конкурентами, расширение количества предоставляемых услуг.
4. Разработка всех возможных вариантов решения, их сравнение, оценка по существующим критериям и разделение альтернативных вариантов решения на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные».
У менеджера имеются девять возможных варианта расширения бизнеса (открытие торговых точек по продаже запчастей) — строительство станции техобслуживания (в районе Снеговой, в районе Надежденской и в районе Седанки), аренда площадей (в районе Снеговой, в районе Надежденской и в районе Седанки), ничего не делать, снизить цены на услуги, заключить договоры по сотрудничеству с конкурентами.
Таблица 1.1
Оценка вариантов решения Альтернативные варианты решения Риск Оценка риска (в баллах)
Вероятность Серьезность 1. Соответствующие критериям решения 1.1 Строительство станций в районе Снеговой Высокая сметная себестоимость строительства 7 5 1.2 Строительство станций в районе Надежденской Средняя сметная себестоимость строительства 5 5
Продолжение табл. 1.1
1.3 Строительство станций в районе Седанки Малая сметная себестоимость строительства 4 5 2. Сомнительные решения 2.1 Аренда станций в районе Снеговой Значительная цена аренды и зависимость от внешних организаций 4 8 2.2 Аренда станций в районе Надежденской Значительная цена аренды и зависимость от внешних 4 8 2.3 Аренда станций в районе Седанки Значительная цена аренды и зависимость от внешних 4 8 3. Несоответствующие критериям решения 3.1 Ничего не делать Потеря прибыли 10 10 3.2 Снизить цены на услуги Непредсказуемое мышление потребителей 2 6
Продолжение табл. 1.1
3.3 Привлечь в помощь сторонние организации Непредсказуемость действий сторонних организаций 6 8
5. Определение риска потенциального решения, который может возникнуть при принятии выбранного решения. Для этого необходимо рассматривать альтернативы поочередно и попытаться предсказать возможные трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них.
Строительство станций в районе Снеговой — наибольшие риски — непредсказуемость сметной себестоимости строительства и трудности в оформлении строительных документов.
Строительство станций в районе Надежденской — наибольшие риски — непредсказуемость сметной себестоимости строительства и трудности в оформлении строительных документов.
Строительство станций в районе Седанки — наибольшие риски — непредсказуемость сметной себестоимости строительства и трудности в оформлении строительных документов.
Аренда станций в районе Снеговой наибольшие риски — значительная цена аренды и зависимость от внешних организаций.
Аренда станций в районе Надежденской — наибольшие риски — значительная цена аренды и зависимость от внешних.
Аренда станций в районе Седанки наибольшие риски — значительная аренды и зависимость от внешних Ничего не делатьв любом случаи повлечет потерю прибыли и уменьшение числа клиентов за счет малой конкурентноспособности.
Снизить цены на услугинаибольшие риски — непредсказуемое мышление потребителей, т.к. они могут посчитать, что из-за снижения цен могут ухудшиться и качество услуг.
Привлечь в помощь сторонние организации-наибольшие риски — непредсказуемость действий сторонних организаций, вероятность потери контроля над бизнесом.
6. Таким образом, необходимо принять решение о развитии станции сервисного обслуживания большей площадью в районе Седанки за счет строительства там станции, ввиду малой сметной стоимости проекта и наименьших рисков.
Заключение
В каждой организации происходят постоянно процессы, которые постепенно создают определенное количество новых решений, приводящих к принятию новых, уже качественных решений. Последние создают необходимость реализации новых траекторий развития предприятия и его подсистем. Такие подсистемы, формирующие и двигающие совместно все предприятие, наталкиваются на определенные противоречия, связанные с принятием качественно новых решений развития. Каждой подсистемой (или двумя — смежными) руководят топ-менеджеры, то есть имеющие свою определенную роль (власть), за которую отвечают персонально. С другой стороны эти менеджеры — люди, имеющие свои внутренние предпочтения в использовании определенных стилей руководства.
Современный менеджер должен быстро ориентироваться в сложной, быстро меняющейся экономической обстановке, пользоваться современными научными методами управления, владеть рациональными приемами поиска и использования деловой информации.
Эффективность переговоров как управленческая компетенция менеджера может выражаться в чисто экономических выгодах и финансовых показателях организации:
сокращении затрат на всех стадиях жизненного цикла продукции (или снижении затрат на «плохое качество»);
увеличении доходов (увеличении доли рынка и соответствующего объёма продаж, в том числе за счёт оправданного повышения цен);
улучшении управляемости компаний благодаря повышению обоснованности и оперативности принимаемых решений.
ЗАО «Центр структурных расчетов» — современная, динамично развивающаяся компания, занимающаяся проектированием, производством, поставкой, строительством, сдачей «под ключ» быстровозводимых зданий и сооружений из металлоконструкций и модульногоконтейнерного типа.
Основная деятельность:
Проектирование, строительство и обслуживание объектов.
Компания предоставляет услуги в области строительства, которые охватывают весь спектр вопросов по всему комплексу строительных услуг: от сбора исходно-разрешительной и тендерной документации, проектирования, строительно-монтажных и пуско-наладочных работ до сдачи объектов «под ключ».
В компании работают квалифицированные специалисты, имеющие опыт работы в проектных и строительно-монтажных организациях, связанных с капитальным строительством.
Применяя передовые технологии, современные высококачественные материалы, компания обеспечивает качественно и в срок строительство, обустройство и ввод в эксплуатацию объектов любой сложности и различного назначения. Среди клиентов такие ведомства как Министерство обороны Российской Федерации, Федеральная служба безопасности (пограничная служба) Российской Федерации, Федеральная таможенная служба Российской Федерации. Также клиентами являются различные компании и частные лица.
Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. — СПб.: Издательство «Союз», 2002.
Акимова Т. А. Теория организации. — М.: ЮНИТИ., 2003.
Алексеев Н. Менеджмент. Проблемы теории и практики менеджмента. — М.: Инфра, 2007.-312 с.
Баринов В. А. Стратегическое управление: Учебное пособие.
М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2009. 520 с.
Беглова А. С. Основы менеджмента. — М.: Инфра, 2008. 302 с.
Богачек И.А., Абчук В. А., Громова Л. А., Панфилова А. П. Основы менеджмента. Полное руководство по кейс-технологиям. / Под ред. проф. Соломина В. П. — СПб.: Питер, 2004.
Бурганова Л. А. Теория управления. — М., 2009.
Десслер Г. Управление персоналом. -М.: «Бином», 1997.
Дятлов В. А. Кибанов А.Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. — М: «Приор», 1998.
Еремин Р. Ю. Социология управления.
М.: «ЭКСМО-ПРЕСС», 2007. 426 с.
Ершова Ю. П. Управление деловой карьерой. — М., 2001.
Зеер Э.Ф., Таранов О. В. Психологические особенности управления карьерой. — СПб., 2003.
Карлоф Б. Деловая стратегия, М.: Экономика, 1991.
Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: пер. с англ. Издательство: Прогресс, 1987.
Крыг О. Ю. Стратегический менеджмент.
М.: Дрофа, 2010. 501 с.
Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. — 7-е изд., перераб.
и доп. — М.: ИНФА-М, 2009. — 864 с.
Мильнер Б. З. Теория организации. — М.: ИНФРАМ-М., 2004.
Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера. — СПб.: «Питер», 2003.
Поляков В. А. Технология карьеры. Практическое руководство. — М.: Наука, 1989.
Учитель Ю.Г., Терновой А. И., Терновой К. И. Разработка управленческих решений: учебник. — 2 — е изд., перераб. И доп.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
Филинов Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009.
Хасан Б. И, Сергоманов П. А. Психология конфликта и переговоры: учеб. пособие для студентов ВУЗов. — М.: Издательский центр «Академия», 2004. -192 с.
Юкаева В. С. Управленческие решения: Учеб. пособие-М.: Издательский дом «Дашков и К0», 2008.
Ершова Ю. П. Управление деловой карьерой. — М., 2001.
Зеер Э.Ф., Таранов О. В. Психологические особенности управления карьерой. — СПб., 2003.
Мильнер Б. З. Теория организации. — М.: ИНФРАМ-М., 2004.
Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера. — СПб.: «Питер», 2003.
Поляков В. А. Технология карьеры. Практическое руководство. — М.: Наука, 1989
Еремин Р. Ю. Социология управления.
М.: «ЭКСМО-ПРЕСС», 2007.
Карлоф Б. Деловая стратегия, М.: Экономика, 1991.
Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: пер. с англ. Издательство: Прогресс, 1987.
Бурганова Л. А. Теория управления. — М., 2009. — С. 88.
Акимова Т. А. Теория организации. — М.: ЮНИТИ., 2003.
Алексеев Н. Менеджмент. Проблемы теории и практики менеджмента. — М.: Инфра, 2007.-312 с.
Богачек И.А., Абчук В. А., Громова Л. А., Панфилова А. П. Основы менеджмента. Полное руководство по кейс-технологиям. / Под ред. проф. Соломина В. П. — СПб.: Питер, 2004.
Дятлов В. А. Кибанов А.Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. — М: «Приор», 1998.
Баринов В. А. Стратегическое управление: Учебное пособие.
М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2009. 520 с.
Десслер Г. Управление персоналом. -М.: «Бином», 1997.
Учитель Ю.Г., Терновой А. И., Терновой К. И. Разработка управленческих решений: учебник. — 2 — е изд., перераб. И доп.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
Филинов Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009.
Юкаева В. С. Управленческие решения: Учеб. пособие-М.: Издательский дом «Дашков и К0», 2008 — 292 с.
