Организационные аспекты управления проектами

Организационные структуры управления могут быть ориентированны на разные факторы. В число таких факторов могут входить представленные в табл.1,(приложение № 1) хотя приведенный в ней список не претендует на исчерпывающую полноту.

Для управления проектами характерно стремление к отказу от громоздких управленческих структур, с характерной для них подчиненностью сверху донизу, предоставление исполнителям самостоятельности в рамках их полномочий при условии концентрации на достижение целей проекта. В связи с этим полномочия и ответственность распределяются между участниками проекта, и организация управления имеет минимальное число иерархических уровней при широком партнерстве участников проекта. При этом к решению возникающих проблем привлекается широкий круг заинтересованных сторон на как можно более ранних стадиях.

Для управления проектами характерно формирование групп управления проектами во главе с менеджерами проекта, которым высшим руководством компании передаются необходимые полномочия и на которую возлагается соответствующая полнота ответственности за реализацию проекта. Такая ответственность обычно распространяется на все стадии его жизненного цикла во всех (или в точно определенных заранее) аспектах. Группа управления проектом может быть полностью автономной (включать в себя всех, необходимых для управления реализации проекта специалистов). В других случаях группа управления проектом может иметь в своем составе только менеджера проекта с минимальным штатом при том, что под их управлением к реализации проекта могут привлекаться необходимые специалисты отделов и служб компании (это характерно для матричной организации, при которой специалисты функциональных отделов подчиняются начальникам своих отделов, но выполняют работу, которую планируют им группы управления проектами). Такая схема часто применяется в крупных компаниях.

Реализация матричной схемы управления проектами требует применения экономических методов внутрифирменного управления и эффективной системы обратной связи, основанная на полной, точной и достоверной отчетности. Организация такой системы отчетности, как показал опыт, требует продуманного подхода к системе оплаты труда.

При реализации проекта крупными компаниями возможно применение организационной схемы управления, включающей:

Высшее руководство, отвечающее за принятие стратегических решений и устойчивое функционирование своих компаний Группы управления проектами, каждая из которых отвечает за свой проект Линейного руководства фирм-контрагентов, отделов и т. д., отвечающих за выполнение планов, установленных их подразделениям исходя из графиков реализации проекта Диспетчерской службы, отвечающей за координацию планов работ участников проекта, разрешения ресурсных конфликтов (ресурсный конфликт возникает в случаях, когда для выполнения работ потребность в некотором ресурсе превышает его наличие. Такие конфликты неизбежны и должны решаться на основе установленной высшим руководством системы приоритетов), контролирующей выполнение плана и осуществляющей оперативное управление.

Какая форма организации управления проектами не применялась бы компанией, для нее особенно важны психологические аспекты. Это связано с тем, что даже для имеющих большой опыт работы в условиях рыночной экономики фирм характерна необходимость постоянно пересматривать свои подходы к повышению собственной эффективности. Это требует понимания исключительной важности удовлетворения требований конкретных заказчиков (именно заказчики платят заработную плату!), критического подхода к своей деятельности, постоянной готовности отказываться от освоенных методов и форм работы в пользу более эффективных.

Важным является формирование командного духа, в которых «местные» интересы всех структурных подразделений подчинены общим, стратегическим интересами компании.

Персоналу любой компании следует прививать понимание необходимости привлечения заказчиков высоким качеством продукции при максимально коротких циклов выполнения контрактов.