Стили руководства в организациях культуры и искусства

Организация работы с персоналом включает в себя выработку кадровой политики, подготовку, подбор и расстановку кадров, их оценку, переподготовку и повышение квалификации, стимулирование, формирование и развитие мотивации.

Идеи кадровой политики конкретизируются в штатных расписаниях, договорах с учебными заведениями на подготовку необходимых специалистов, требованиях к подбору и расстановке кадров, оценке и организации стимулирования работников [13, с. 285].

Требования к работникам сферы культуры были разработаны следующие:

Во-первых, это общие (универсальные, инвариантные) требования, в том числе:

• — психосоматическое здоровье — физическое здоровье, психическое здоровье, внешняя привлекательность или, как минимум, не отталкивающая внешность, что особенно важно при обилии контактов в сфере культуры;
• — профессиональная компетентность — достаточный уровень образования, умения, навыки, профессиональный и деловой опыт, организаторские способности;
• — личностно-нравственные качества — добросовестность, порядочность, надежность, принципиальность (или личная преданность).

Во-вторых, ломимо общих требований, работники сферы культуры должны отвечать также ряду специфических требований, вытекающих из особенностей сферы.

Это особая ориентация на творческую деятельность и на работу с людьми, способность к публичной импровизации и т. д. Работник культуры должен хорошо разбираться в вопросах истории культуры, современной культурной жизни, текущей политической ситуации. Поскольку его работа часто оказывается связанной с детьми, работник культуры должен быть в известной степени педагогом и воспитателем подрастающего поколения.

Более конкретные требования определяются уставными функциями, отдельными проектами и программами, должностными инструкциями, состоянием дел на конкретных участках [14, с. 109−110].

В последние годы все более выдвигается на первый план ориентация в вопросах гражданского права, общая правовая и экономическая компетентность.

Искусство общения с людьми является неотъемлемой частью менеджмента; ему можно научить, его можно развить, но оно в основном уже сформировалось на самой ранней стадии жизни. Поэтому менеджер должен учитывать укоренившиеся позиции людей, быть объективным и сохранять любезное обращение.

Слишком легко видеть только то, что хочется увидеть; рационализировать или забыть то, что не соответствует мировоззрению; игнорировать действительность. Важно также и то, что делают другие.

Менеджеру следует максимизировать эффективность поведения, например:

• — слушать и запоминать;
• — изыскивать ценную информацию в беседе;
• — предлагать альтернативы;
• — аргументировать свое несогласие;
• — прояснять смысл вопроса;
• — подводить итоги;
• — предлагать решения и т. д.

Менеджеру не следует:

• — показывать свои чувства в неподходящее время;
• — говорить слишком много или слишком мало;
• — хвалиться;
• — жаловаться;
• — не слушать собеседника;
• — выходить из себя.

Отношения менеджера с подчиненными рассматриваются со всех сторон.

Здесь достаточно сказать, что менеджеру следует установить в высшей степени доверительные и доброжелательные отношения с подчиненными. И тогда подчиненные придут к нему с появляющимися проблемами до того, как встанут перед ними в тупик, что даст возможность призвать персонал немного поднапрячься, когда этого требуют обстоятельства [15, с.188−189].

Профессиональная подготовка работников культуры осуществляется в гуманитарных высших учебных заведениях (Академии и институты культуры, факультеты ряда университетов, вузы художественного творчества: театральные, изобразительного искусства, музыки, кинематографии) и средних специальных учебных заведениях (колледжи, училища).

Ежегодно для сферы культуры выпускается до 60 тысяч специалистов, однако укомплектованность сферы специалистами с высшим и средним специальным образованием до сих пор не превышает 50%, причиной чего является высокая текучесть кадров, державшаяся до самого последнего времени на уровне 1/3.

Что касается формального организационного аспекта, то оно, как и прежде, должно состоять из двух основных частей:

• 1) Общего («сквозного») гуманитарного образования, обеспечивающего различные специальности — разумеется, с учетом их особенностей;
• 2) Профильного гуманитарного образования, обеспечивающего профессиональную подготовку специалистов соответствующего профиля.

Однако все еще остро стоит вопрос не только о подготовке высококвалифицированных кадрах, но и о стиле их руководства [16, с. 219].

Как уже рассматривалась выше, существует три основных стиля руководства — авторитарный, демократический и либеральный, — которые могут использоваться в учреждениях культуры и искусства.

Каждый из стилей имеет ряд достоинств и недостатков, которые указаны в таблице.

Таблица — Достоинства и недостатки стилей руководства.

Примечание — Источник: собственная разработка.

Таким образом, авторитарный стиль руководства в организациях культуры и искусства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства.

Преодолеть недостатки авторитарного стиля позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства.

Либеральный стиль можно по праву считать анархическим. Общепризнанно, что подобная неконтролируемая свобода персонала в сфере культуры и искусства часто вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.

Таким образом, приемлемость того или иного стиля руководства в организациях культуры и искусства определяет в конечном счете ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации.

Однако менять стили руководства часто невозможно в силу психологических причин. Личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в значительной мере определяется его темпераментом, который в свою очередь зависит от типа нервной системы человека. А это характеристика врожденная и изменить ее нельзя. Поэтому предпочтение того или иного стиля в значительной мере предопределено психологическими характеристиками самой личности руководителя.

Если руководитель, например флегматик, то авторитарные методы руководства людьми будут у него получаться много хуже, чем демократические или нейтральные. Людям же холерического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления, чем играть в демократию. Таким образом, каждого человека сама природа как бы направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства. Поэтому, если руководитель чувствует неодолимую потребность в авторитарных или демократических приемах, ему не стоит радикально поменять свой стиль даже, если того требует ситуация, — ничего не выйдет.

Однако утверждать на этом основании, что со сложившимся стилем руководства вообще ничего поделать нельзя — было бы ошибкой. Скорректировать свой стиль руководства, если того требуют обстоятельства, всегда можно. Чем разнообразнее «палитра управленческих красок» руководителя, чем шире арсенал способов воздействия на подчиненных, тем больше гарантий успеха в руководящей деятельности. Но широта эта не приходит сама собой, ее нужно формировать, тренировать.