Теоретические аспекты исследования структуры и состава функций управления

Функции управления предприятием: их виды и содержание

Предприятия различаются между собой размерами, сферами деятельности, технологическими процессами и т. п. Тем не менее, все они имеют определенные общие характеристики, из которых, прежде всего, следует назвать функции управления — объективно обусловленные общие сферы деятельности, совокупность которых обеспечивает эффективное кооперирование общей работы.

Функции управления — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.

В 1916 г. А. Файоль сгруппировал все виды управленческой деятельности в 4-е основных функции управления: планирования, организации, руководства и контроля.

1. Планирование — это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях [7; с. 110].

Противоположностью планирования является импровизация.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Она обеспечивается бухгалтерским учетом и обширной статистической базой. Однако предприятия — это всего лишь небольшая часть рынка и экономики страны. Следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом, и особенно те, что касаются деятельности конкурентов.

Таким образом, любое планирование базируется на неполных данных.

Различают: перспективное, стратегическое и текущее планирование [7; с. 129].

Краткосрочное планирование активно использовалось фирмами достаточно давно. Однако бурный рост экономики, возрастание конкуренции, динамичность внешней среды обусловили переход к долгосрочному планированию.

Процесс планирования включает в себя четыре этапа:

• -выработку общих целей предприятия;
• — детализацию и конкретизацию целей;
• — определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;
• — контроль за достижением целей [7; с. 112].

Весь процесс планирования на предприятии делится на стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).

С планированием тесно связана организация, как одна из обязательных основополагающих функций управления. Если планирование отвечает на вопрос ЧТО? (что необходимо предвидеть? что необходимо предпринять?), то организация — на вопросы КТО? КАК? (кто будет выполнять задачи? каким образом будет это делать?).

2. Функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними.

Термин «организация» в менеджменте употребляется в двух значениях.

Первое значение относится к упорядочению деятельности людей, второе — к раскрытию структуры предприятия. Сейчас мы будем говорить о структуре организации и структуре управления. Образование структуры связано с делегированием полномочий.

Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.

Структура предприятия — это его внутреннее строение, совокупность функциональных областей, уровней управления и специализированных подразделений, каждое из которых имеет определенное назначение и связи с другими подразделениями по горизонтали и по вертикали для обеспечения деятельности предприятия [7; с. 135].

Процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами, называется департаментализацией.

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали. Другими словами, какие задачи должна решать каждая структурная единица и в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения.

Все многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы: бюрократические (административные) структуры и органические (адаптивные) структуры.

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала (например, функциональные, дивизиональные структуры).

Такая структура имеет определенные преимущества: специалисты обладают высокой квалификацией, это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами принятия решений или постоянного изменения в работе.

Более гибким типом организационных структур являются адаптивные структуры (проектные и матричные).

Проектные организационные структуры — это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений, например, модернизация производства, освоение новых изделий и технологий, строительство объектов и т. п.

Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для организации функциональную структуру.

Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители более низших рангов лишь помогают им в этом, обеспечивая их необходимой информацией и давая одновременно свои предложения по поводу структуры отдельных подразделений. Задача руководства организации заключается в том, чтобы использовать ту структуру, которая наиболее соответствует целям организации и наилучшим образом позволяет взаимодействовать с внешней средой.

Структура организации определяет структуру управления ею. Структуру управления организацией можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, так как между участниками управленческого процесса распределяются задачи и функции управления, следовательно, права и ответственность за их выполнение. От того, насколько правильно она построена, зависит эффективность воздействия управляющей системы на управляемую. Структура управления представляет собой упорядоченный набор связующих ее элементов. Элементами структуры выступают отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. Структура аппарата управления дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

Управленческую структуру обычно изображают в виде схемы.

Можно выделить следующие основные структуры управления:

• — линейная;
• — линейно-функциональная (штабная);
• — матричная.

Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Линейная структура носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственно линейного подчинения к руководителю следующего более высокого уровня; складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали.

Линейно-функциональная структура до сих пор используется организациями во всем мире. Многолетний опыт их использования показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет резко меняющиеся задачи и функции. Но чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

Матричная структура используется на предприятиях многоцелевой деятельности. Создается специальный орган по управлению целевой программой или проектом линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, а также органы горизонтального целевого управления. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проекта обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач называется полномочиями.

Руководство предприятия обеспечивает управляемость организации благодаря делегированию полномочий, предоставляющее руководителям каждого уровня управления возможность выполнять возложенные на них функции.

Делегирование полномочий — это передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение [7; с. 137].

Пределы полномочий ограничены вне предприятия существующими законами, а внутри — нормативными документами, должностными инструкциями, традициями. При делегировании полномочий необходимо иметь в виду, что делегирование не может быть эффективным, если не соблюден принцип соответствия полномочий и ответственности. Тем не менее, несмотря на то, что каждое лицо, получившее полномочия, принимает на себя ответственность за их выполнение, ответственность высшего руководителя за все, что происходит на предприятии, не дробится и не делегируется подчиненным.

Таким образом, принцип создания системы управления предприятием заключается в том, чтобы провести разделение труда по вертикали, которое осуществляется путем делегирования линейных полномочий сверху вниз по уровням управления, сформированным при построении структуры предприятия. В результате в структуре определяются руководители всех уровней (субъекты управления) и подчиненные им сферы контроля (объекты управления), создается иерархия уровней управления и образуется цепь команд.

Кроме делегирования линейных полномочий сверху вниз, нужно определить штабные полномочия, обязанности руководителей по координации (стыковке) работ подразделений по горизонтали и обеспечить интеграцию деятельности всех подразделений для достижения общих целей организации.

Для эффективного функционирования предприятия необходима заинтересованность работников в процессе труда, за это отвечает мотивация.

3. Функция руководства, состоящая в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации; это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека [ 7; с. 158].

Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях [7; с. 169]:

• — работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников,
• — разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду,
• — создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций,
• — гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т. д.

Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации труда было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы.

Итоговой функцией в процессе деятельности организации является контроль, который непосредственно связан с вышеперечисленными функциями и используется на каждом этапе.

4. Функция контроля, заключающаяся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, что были запланированы.

Контроль — процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности [7; с. 174].

Контроль тесно взаимосвязан с обратной связью. Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии организации. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют новые воздействия.

С помощью контроля руководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной деятельности. Таким образом, контроль — процесс обеспечения организацией своих целей [7; с. 175].

Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Контроль может использоваться в различных формах: отчёты, документы, системы показателей и др.

Существует 3 вида контроля: предварительный (до фактического начала работы); текущий (непосредственно на стадиях хозяйственного процесса); итоговый (после выполнения работы).

Контроль подразумевает следующие этапы:

• — выработка стандартов и критериев;
• — сопоставление с ними реальных результатов;
• — принятие необходимых корректирующих действий.

Общие, или универсальные, функции присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции: целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование), стимулирование, контроль (учет, анализ деятельности).

Целеполагание — выработка основных, текущих и перспективных целей.

Планирование — выработка направлений, путей, средств, мероприятий по реализации целей деятельности фирм, принятие конкретных, адресных, плановых решений, касающихся их подразделений и исполнителей.

Организация — это процесс установления порядка и последовательности.

согласованного в пространстве и времени целенаправленного взаимодействия частей системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей выработанными для этого методами и средствами с наименьшими затратами.

Координирование — уточнение характера действия исполнителей.

Регулирование — выполнение мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы.

Осуществляется путем диспетчеризации.

Стимулирование — разработка и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов деятельности и их высокорезультативному труду.

Контроль — наблюдение за ходом происходящих процессов в управляемом объекте, сравнения его параметров с заданными, выявление отклонений.

Учет деятельности — измерение, регистрация, группирование данных объекта.

Анализ деятельности — это комплексное изучение деятельности при помощи аналитических, экономико-математических методов.

Все функции тесно связаны между собой в едином процессе управления.

Неудовлетворительное планирование или несовершенная организация, равно как и слабое стимулирование работы или плохой контроль, отрицательно влияют на результаты деятельности фирмы в целом.