Аудит эффективности. 
Аудит вознаграждений: основные задачи, требования, особенности

Аудит эффективности направлен на улучшение качества управления вознаграждениями и дает ответ на два вопроса:

• * соответствуют ли полученные результаты поставленным целям;
• *получены ли эти результаты с наименьшими затратами. Аудит эффективности оценивает производительность и эффективность информационных систем и процедур.

Эффективность — это возможность какой-либо процедуры или политики фирмы в целом достигать желаемых результатов. Эффективность информационной системы основывается на качестве и достоверности отображения изучаемого явления.

Экономическая эффективность позволяет сопоставить результат с произведенными затратами.

При аудите эффективности вознаграждений экспертиза производится последующим позициям:

согласованность процедур с приоритетами фирмы в вопросеотражением этой политики?);

согласованность методов в вопросе вознаграждения с совокупностью других аспектов социального управления (например, вознаграждение и управление карьерой);

внутренняя согласованность используемых административных процедур и управления вознаграждениями (между подразделениями или между различными этапами работы);

соответствие процедур, т. е. их возможность вызывать ожидаемые результаты (позволяют ли процедуры оценить эффективность личного вклада сотрудника?);

эффективность процедур, т. е. отношение величины дополнительных затрат к полученному результату.

Аудитор изучает возможные изменения процедур, позволяющие легче достигать поставленные цели, в том числе на основе новых административных информационных технологий.

Главные миссии аудита эффективности охватывают:

аудит квалификации и классификаций;

аудит индивидуализации вознаграждений;

аудит социальных выплат;

аудит стимулирующих вознаграждении;

аудит участия в доходах;

аудит вознаграждения сотрудников отделов продаж.

В качестве примеров рассмотрим первые два направления.

Классификация и квалификация Существует два способа расчета оплаты работников: время и результат. Первый способ включает в себя почасовую или дневную зарплату. Определение зарплаты через величину результата непосредственно привязывает вознаграждение к объему производства (или количеству «единиц», произведенных работником).

Главные миссии аудитора связаны с анализом рабочих мест, т. е. их классификацией, квалификационными характеристиками, методами оценки труда, механизмами пересмотра тарифной сетки.

Классификация рабочих мест действующих на предприятии Метод классификации видов труда заключается в том, что виды труда разбиваются на группы, называемые категориями, если в них входят только аналогичные виды труда, или разрядами, если в них входят виды труда, одинаковые по сложности, но отличающиеся по другим признакам. Существует несколько способов классификации видов труда. Один способ — составление описаний разрядов (аналог должностной инструкции) и распределение видов труда по категориям на основе этих описаний. Другой способ — разработка правил классификации для каждой категории. Затем можно классифицировать виды труда по этим правилам. При использовании метода классификации труда все виды труда уже будут сгруппированы в несколько категорий.

Далее рабочие места (должности) классифицируются по степени ценности каждого из них для организации. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге получается список должностей, иерархически упорядоченных и отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Дня обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3−4 ступени). Таким образом можно получить 16-, 18-, или даже 20-разрядную сетку, в которую уместится 5−6-категорий должностей .

Сначала аудитор проверяет, все ли рабочие места внутри каждой должности охвачены тарифной сеткой, достаточно ли точна сетка для того, чтобы ее применение не представило трудностей, существуют ли возможности продвижений внутри каждой должности. Он проверяет соответствие этой классификации должностным инструкциям, тарифной системе и тарифно-квалификационным справочникам.

Затем выявляются проблемы, связанные с применением тарифной сетки. Проводится анализ рекламаций, требований, вероятных конфликтов, жалоб, документов о переговорах представителей профсоюзов с руководителями предприятия. Оценивается, в частности, связанность классификаций между различными категориями сотрудников.

И, наконец, аудитор изучает решения по применению индивидуальных коэффициентов работников: уровень, критерии, проблемы, аномалии, и т. д. Особое внимание должно уделяться внутренним и внешним совместителям, работникам с преимущественно разъездным характером труда. На основании этих данных аудитор формирует свое мнение о действующей системе.

Исследование аудитора касается следующих вопросов:

каковы трудности в применении сетки, в частности, вследствие пересмотра должностных обязанностей, предусматриваетли сетка такое изменение? Кто и в каком порядке контролирует соответствие труда сотрудника его должностной характеристике? Были ли конфликты, требования, связанные с этим?

является ли пересмотр тарифной сетки регулярным или эпизодическим? Существует ли рабочая группа, отдел или внешний эксперт, которым поручено осуществлять эту процедуру? Какие проводятся мероприятия по пересмотру сетки, выделяются ли на это средства? Как осуществляется выбор ревизуемых должностей?

Аудитор проверяет, позволяют ли условия на фирме регулярно пересматривать сетки в связи с изменениями внутри и вне организации. Оцениваются вероятные риски, в которые может быть вовлечена организация из-за недостаточной подвижности сетки: мелкие и крупные конфликты, диспропорция, увольнения или отказы в приеме на работу, ухудшение экономических показателей, и т. д.

Индивидуализация вознаграждений

Идея современных предпринимателей — обращаться с работниками как с партнерами, заставить их думать о целях компании, как о своих личных, платить им как партнерам, напрямую соединяя оплату труда и его результаты.

Существует великое множество поощрительных схем и способов их классификации: поощрения для производственных рабочих, для менеджеров и руководителей, для сотрудников отдела продаж и др., а также поощрительные схемы в масштабе всей организации. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за стаж работы на фирме, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство над другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т. д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3−6 месяцев). Таким образом, базовый оклад + надбавки составляют базовую заработную плату.