Эффективность предлагаемых мероприятий

1. Создание корпоративной культуры.

Корпоративная культура — это система исповедуемых предприятием ценностей, формирующих его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие предприятия в глазах общества, стиль поведения его персонала — от рядовых сотрудников до руководителей. Взаимоотношения организации с клиентами, акционерами и персоналом строятся на принципах честности, открытости, профессионализма и взаимного уважения.

Каждая компания должна иметь четко выраженную корпоративную культуру, чтобы сотрудники организации чувствовали себя частью одного целого. Благодаря продуманным мероприятиям по разработке корпоративной культуры, ее внедрению и поддержанию организация может повысить свою конкурентоспособность на рынке.

В ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» корпоративная культура не является четко выраженной — сотрудники чувствуют неудовлетворенность от этого. Для создания корпоративной культуры руководству Фонда рекомендуется обратиться в одно из Московских консалтинговых агентств, которые помогают предприятиям решить проблемы, касающиеся процесса управления, персонала организации и оптимизации всех бизнес-процессов на предприятии.

В Москве существует большое количество консалтинговых агентств, которые в любое время за умеренную плату смогут прийти на помощь нуждающимся компаниям.

Анализ интернет-сайтов данных компаний позволяет рекомендовать руководству ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» обращение в консалтинговое агентство «Актив-Трейд» (http://active-trade.ru/), которое оказывает консультационные услуги по развитию корпоративной культуры, составлению и внедрению корпоративного кодекса.

Данное агентство предлагает руководителю ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» посетить семинар по внутренним корпоративным коммуникациям, который состоит из 4-х блоков:

Блок 1. Прагматика корпоративной культуры.

• 1. Структура, содержание и назначение корпоративной культуры.
• 2. Факторы корпоративной культуры, снижающие удовлетворенность работников.
• 3. Формы выражения корпоративной культуры.
• 4. Качество корпоративных традиций.
• 5. Рациональные и эмоциональные инструменты управления корпоративной культуры.

Блок 2. Методы модернизации корпоративной культуры.

• 1. Анализ корпоративной культуры.
• 2. Составление перечня угроз для корпоративной идентичности и лояльности.
• 3. Составление целевого (желаемого) образа корпоративной культуры.
• 4. Процедуры формирования корпоративной культуры.
• 5. Составление программы модернизации корпоративной культуры.

Блок 3. Разработка корпоративных ценностей и правил поведения.

• 1. Ценности как выражение корпоративной культуры. Назначение и способы оформления корпоративных ценностей.
• 2. Анализ корпоративных ценностей.
• 3. Разработка программы обсуждения и внедрения корпоративных ценностей для коллектива.
• 4. Компания по развитию, обновлению и исправлению корпоративной культуры.
• 5. Методы контроля за соблюдением корпоративных ценностей.

Блок 4. Процедуры разработки и внедрения корпоративных ценностей и корпоративного кодекса.

• 1. Процедуры составления корпоративного кодекса.
• 2. Оформление и методы популяризации корпоративного кодекса среди сотрудников.
• 3. Технология внедрения корпоративного кодекса.

Данный семинар длится 2 дня — 16 академических часов по 8 часов работы в день. Главное для руководителя крупной организации — это время, поэтому семинар рассчитан именно на людей, которые за минимальное время хотят получить максимальный результат.

Первый день включает в себя обсуждение двух первых блоков, второй день — двух последних.

Цикл внедрения корпоративной культуры потребует не менее 2−3 месяцев.

Данный семинар поможет руководству ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» модернизировать, создать, внедрить корпоративную культуру на предприятие.

Руководитель предприятия по итогам семинара получает сертификат, который дает возможность на бесплатные консультации по теме семинара в течение 2-х лет после окончания семинара, дополнительным приятным бонусом является постоянная 15%-ая скидка на другие тематические семинары.

Руководству ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» придется заплатить за семинар фиксированную сумму в 20 000 рублей. Но, как гарантирует, консалтинговое агентство «Актив-Трейд» данный семинар поможет руководителю сделать своих сотрудников более удовлетворенными.

Эффективность данного мероприятия может быть рассчитана только после проведения мероприятия по внедрению корпоративной культуры.

2. Привлечение бизнес — тренера для обучения сотрудников ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации».

Последние 45 лет во всем мире в качестве основы для оценки результатов тренинга используется модель Киркпатрика. Она дает возможность определить реакцию участников тренинга, а также изменения в их знаниях, поведении, в объективных показателях их деятельности. Опираясь на эту модель, профессиональные тренеры, как правило, гарантируют достижение результатов по первым 2-м уровням. Они обещают, что в конце тренинга в 9 из 10 случаев, участники оценят тренинг как интересный, познавательный и полезный.

Например, после проведения тренинга продаж, тренеры гарантируют, что, участники смогут структурировать имеющиеся знания и получить новую информацию. Кроме того, им предоставляется возможность в учебной ситуации опробовать некоторые эффективные модели поведения: как себя вести, чтобы вызывать доверие клиента, как эффективно выяснять потребности, как повысить свою убедительность, правильно преодолевать возражения, делать презентацию.

Оценить насколько сотрудники усвоили объем новой информации, полученной на тренинге, можно путем различных пост-тренинговых мероприятий, таких как: тестирование, аттестация, обратная связь и дополнительное обучение на рабочем месте, а также при помощи акции «таинственный покупатель». Но они лишь частично позволяют определить, применяют ли сотрудники, прошедшие обучение, полученные знания на практике. Как говорится, знание не гарантирует применения. На этом обязательства тренера, как правило, и заканчиваются.

Однако заказчики хотят большего, например, изменений объективных показателей: чтобы после соответствующего, к примеру, двух-трехдневного тренинга объем продаж вырос на 20%.

Повышение продаж на 20% - это не результат тренинга. Это результат целого комплекса факторов, в том числе и знаний, полученных на тренинге, а также их применение.

А вот станут ли участники применять полученные знания на практике, т. е. произойдет ли, выражаясь языком Киркпатрика, так называемый трансфер (перенос) знаний и навыков в реальную деятельность, этого большинство тренеров не гарантируют. Правы они или нет?

Что же мешает участникам применять полученные на тренинге знания и навыки, в своей работе? Кто и какую ответственность за это несет — тренер, сами участники тренинга, руководители, организация? В каких случаях тренеры могут гарантировать успешный перенос тренируемых навыков в реальную деятельность и изменение результативности участников, и что для этого нужно? Практикующим тренерам ответы понятны, но только интуитивно, и не всегда до конца. Отсюда непонимание своей доли ответственности и доли ответственности заказчика за успешный перенос навыков. В связи с этим, тренеру сложно объяснить данную ситуацию заказчику.

Для оценки эффективности внештатного бизнес-тренера также распространена методика ROI, которая чаще используется для оценки эффективности обучения в общем. Идея метода состоит в определении проектоотдачи путём соотношения прибыли компании, полученной в результате обучения, с затратами на это обучение. Такой метод имеет некоторые ограничения, так как весьма сложно просчитать прибыль, связанную именно с обучением.

Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет собой дополнение к методу оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, состоящему из четырех уровней оценки:

• 1. Реакция на обучение. Определяется методом анкетирования. При этом вопросы нацелены на оценку таких показателей, как качество проведения семинара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения, достижение целей обучения с точки зрения участников.
• 2. Объективные результаты обучения. Оценивается степень усвоения новых знаний и навыков.
• 3. Изменение рабочего поведения. Выявляется путем наблюдения либо анкетирования коллег и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником. Оценивается применение приобретенных знаний и навыков при выполнении должностных обязанностей.
• 4. Бизнес-результаты компании. Выявляется их связь с проведенным обучением.

Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. По сути, ROI — это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной программы, еще на этапе ее разработки выделяются релевантные показатели (объем продаж, прибыль, производительность труда по отдельным операциям). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются. Определяются затраты на обучение. Затем рассчитывается ROI (возврат на инвестицию) по формуле:

ROI = ((доход от обучения — затраты)/затраты) x 100%.

В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами. Например, оценивается качество подбора по методике ROI.

Качество подбора = (количество оставшихся в течение первого года сотрудников / число нанятых в течение первого года сотрудников) х 100%. ROI HR = ((доход от прибывших в компанию сотрудников — все затраты на рекрутмент)/все затраты на рекрутмент) x 100%.

Положительные и отрицательные черты метода.

Считается, что расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний:

• — оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;
• — получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;
• — сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании.

Отдел кадров:

• — оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;
• — представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;
• — получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ.

Однако метод расчета ROI имеет свои ограничения. Подсчитать доход от тех или иных программ, как и затраты, зачастую удается лишь весьма приблизительно, а иногда и вовсе не получается, т. к. не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных), которым можно дать только примерную количественную оценку. Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала лучше всего применять в комплексе с другими показателями деятельности.

Достаточно часто используются методики оценки эффективности путём замера функциональных показателей работы участников до тренинга и после тренинга. При корректном использовании этот метод показывает более реальные результаты. Наиболее распространён метод оценки уровня теоретических знаний до и после тренинга, такой метод с натяжкой можно назвать методом оценки эффективности обучения, но, тем не менее, он наиболее реалистично показывает динамику знаний участников.

Рассчитаем эффективность от бизнес-тренинга с применением электронного обучения по методике ROI.

Возврат инвестиций зависит от пяти основных факторов. Самый весомый из них — снижение стоимости обучения сотрудников. Эти затраты планируется уменьшить на 300 тыс. руб. в год. Электронное обучение, как и любой другой вид обучения, является одним из мотивирующих факторов на работе. Постоянно повышающий квалификацию сотрудник более лоялен в компании, в результате чего показатель текучести кадров снижается. Экономия на подборе и обучении нового персонала, по приблизительным подсчетам, составит 80 тыс. руб. в год.

Заметную роль играет и фактор производительности труда. После обучения сотрудник повышает свою квалификацию и приносит большую прибыль. Были взяты самые пессимистические оценки: не каждый пройдет обучение, не каждый сможет применить полученные знания на практике. Эффект от увеличения производительности мы оценили в 60 тыс. руб. Но это эффект отложенный. Далее, при прохождении сотрудником очного тренинга теряется его рабочее время. Эти упущенные возможности мы оценили в 30 тыс. руб. Наконец, очевидно снижение затрат на логистику — порядка 15 тыс. руб. Обучение на предприятии уменьшает стоимость командировок сотрудников. Полностью очное обучение оно не вымещает, лишь уменьшает количество дней тренинга. К примеру, трехдневные курсы сокращаются до однодневных.

Расчет возврата инвестиций в решение о собственном бизнес-тренере (ROI).

Показатель ROI для оценки такого решения в ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» складывается из 5 факторов:

• — увеличение производительности труда;
• — упущенные возможности;
• — снижение стоимости обучения сотрудников;
• — снижение текучести кадров;

Фактор 1: Увеличение производительности труда.

Методика расчета показателя: расчет производится, исходя из изменения операционной выручки на 1 сотрудника и числа, активно обучающихся сотрудников в год, некоторый процент которых применяет полученные знания на рабочем месте, в результате увеличивая показатели производительности.

Значение показателя для ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» — 60 000 рублей.

Фактор 2: Упущенные возможности.

Методика расчета показателя: обучение «на месте» снижает время обучения, что позволяет сэкономить время отсутствия сотрудника на рабочем месте и соответствующих затрат заработной платы.

Значение показателя для ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» — 30 000 рублей.

Фактор 3: Снижение стоимости обучения сотрудников.

Методика расчета показателя: обучение «на месте» снижает время обучения, что позволяет сэкономить время проведения каждого тренинга в классе и соответствующие затраты.

Значение показателя для ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» — 300 000 рублей.

Фактор 4: Снижение текучести кадров.

Методика расчета показателя: обучение «на месте», как и любой другой вид обучения, является одним из мотивирующих факторов на работе. Постоянно повышающий квалификацию сотрудник более лоялен компании, в результате чего показатель текучести кадров снижается, экономятся средства на подборе и обучении нового персонала.

Значение показателя для ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» — 80 000 рублей.

Используя формулу:

ROI = ((доход от обучения — затраты)/затраты) x 100%,.

получаем, что ROI = 142,5%.

Согласно расчетам, мероприятие по внедрению бизнес-тренинга является эффективным.

3. Усиление социальной поддержки сотрудников ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации».

Работник выполняет свою работу хорошо только в том случае, если он получает удовольствие от своей работы. В организации ГУ «Фонд социального страхования Российской Федерации» было проведено анонимное анкетирование всех работников организации. Анкетирование позволило выявить удовлетворенность сотрудников организации своей должностью и в общем своей работой.

Каждому сотруднику была выдана анкета в отделе кадров, которую он должен был заполнить в течение рабочего дня. Анкетирование проводилось в период с 8 сентября по 8 октября 2014 года.

Бланк анкеты состоял из 24 вопросов, на которые сотрудники должны были правдоподобно ответить. Бланк анкеты представлен в Приложении 3.

Результаты анкетирования таковы:

• 1. Удовлетворенность различными сторонами работы:
  • — размер заработка — скорее не удовлетворены — более 59% сотрудников;
  • — режим работы — удовлетворены — более 91% сотрудников;
  • — разнообразие работы — не удовлетворены — более 80%;
  • — необходимость решения новых проблем — удовлетворены — более 75%;
  • — самостоятельность работы — не удовлетворены — более 75% сотрудников.

Проанализировав данные, можно сделать вывод, о том, что одними из самых неудовлетворительных сторон работы сотрудников ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» являются: заработная плата, отсутствие разнообразия и самостоятельности работы, отсутствие четко выраженного профессионального роста. Именно на этих вопросах руководству ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» необходимо сосредоточить свое внимание.

Своей работы сотрудники удовлетворены в следующей степени: 10% - 5 человек; 20% - 47 человек; 30% - 90 человек; 40% - 40 человек; 50% - 20 человек; 60% - 18 человек; 70% - 3 человека.

Максимальную удовлетворенность 80 — 100% не имеет ни один работник. Это сильно сказывается на работе сотрудников. Большинство работников имеет удовлетворенность в 30% - ниже среднего. Руководству ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» следует особое внимание уделить на мотивацию персонала.

На вопрос анкеты — ищете ли вы дополнительные заработки — 43 человека ответили положительно, это составляет более, чем 20% от общего числа опрошенных сотрудников. Если эти сотрудники имеют второе место работы-то они устают намного больше, чем сотрудники с одним постоянным местом работы. Это сказывается на качестве их работы. Руководству ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» необходимо обратить внимание на этот факт.

Самыми важными характеристиками для работы сотрудники ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» выбрали следующие: возможность профессионального роста, высокая заработная плата, благоприятные условия труда и низкая напряженность труда.

Средний уровень трудовой активности сотрудников ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» составляет 35%. Чтобы повысить его до 100%, руководству необходимо заинтересовать персонал.

В качестве факторов, повышающих уровень трудовой активности, сотрудники ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» выбрали повышение уровня заработной платы, как минимум, на 20%; улучшение психологического климата в коллективе.

Основными причинами конфликтов с начальством, сотрудники Фонда считают невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально — бытовых условий труда и отдыха; возложение дополнительных функциональных обязанностей на сотрудников.

По итогам анкетирования выяснилось, что 185 (более 91%) человек из 1484 сотрудников не удовлетворены своей работой.

Основная причина работы в данной компании обозначена, как «единственное место работы».

Проведенное анкетирование выявило результаты, достаточно «плачевные» для руководства ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации». Руководству предприятия следует поменять свое отношение к работникам.

В заключение можно сказать, что для совершенствования кадровой политики торговой организации ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» можно предложит следующие мероприятия: создание и улучшение корпоративной культуры; привлечение в организацию бизнес-тренера для обучения сотрудников; усиление социальной поддержки со стороны организации.

Для внедрения корпоративной культуры в организацию, руководству Фонда необходимо определить цели корпоративной культуры: повышение удовлетворенности трудом, формирование ценностей корпоративной культуры, создание благоприятной социально-психологической атмосферы, повышение уровня трудовой мотивации.

Для внедрения корпоративной культуры, руководству ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» рекомендуется обратиться за помощью в консалтинговое агентство «Актив-Трейд». Руководителям придется заплатить за семинар фиксированную сумму в 20 000 рублей. Но, как гарантирует консалтинговое агентство, данный семинар поможет руководителю сделать своих сотрудников более удовлетворенными.

Чтобы сократить расходы на обучение в организации, руководству ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» рекомендуется обратиться за помощью в консалтинговое агентство, которое поможет создать обучающие курсы по повышению квалификации для сотрудников уже работающих на предприятии, так и для потенциальных сотрудников, которые планируют работать в Фонде. Экономия на подборе и обучении нового персонала, по приблизительным подсчетам, составит 80 тыс. руб. в год.

Для совершенствования кадровой политики целесообразно расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников, а именно: помощь семьям с малолетними детьми, многодетным семьям и некоторые другие статьи расходов; выделение средств на льготные обеды, на отдых, приобретение специальной одежды, расходы по обучению сотрудников, повышению их квалификации. Наиболее значительные расходы потребуются на содержание бизнес-тренера; расходы на прием в организацию новых сотрудников; расходы на общие праздники предприятия.