Особенности делегирования полномочий в образовательном учреждении

Пример 2.3. Близилось начало учебного года. Директор школы поручил своему заместителю по учебной работе внести коррективы в режим организации образовательного процесса, связанные с долгожданным переходом на занятия в одну смену. Завуч, человек знающий и опытный, к тому же и прежде отвечавший за расписание уроков, подготовил соответствующий документ и предполагал доложить о нем на августовском педсовете. Но тут вдруг случилось непредвиденное. Директор потребовал, чтобы предварительно с документом познакомились все заместители и руководители методических объединений и высказали лично ему все замечания. А он уже решит, какие из них достойны внимания, а какие нет. На резонную реплику зама о том, что именно ему, а не кому-либо другому, придется в течение учебного года заниматься «диспетчерской» работой, категорично возразил: «Пока что я руковожу коллективом и сам предложу педсовету окончательный вариант. Ваше дело — в дальнейшем следить за его соблюдением и всегда согласовывать со мной любые изменения». Такое отношение, конечно, обидело завуча, но обида была недолгой. В какой-то степени его все это даже устраивало. И впредь, когда нужно было решить весьма непростой вопрос, требующий изменить расписание «не в пользу» того или иного учителя, он шел к директору и с чистой совестью предлагал ему отдать соответствующее распоряжение. И лишь после этого вносил изменения, а на все претензии и жалобы отвечал: «Я здесь ни при чем, это решение начальства!»

Проанализируем ситуацию, выявив этапы процесса делегирования, укажем на ошибки и предложим способы разрешения в рамках эффективного делегирования.

Поручая задание внести коррективы в организацию образовательного процесса по причине перехода школы на занятия в одну смену, очевидно, что директор преследовал цель освободить свое время, не занимаясь рутинной работой. Кроме того, вопросы координации образовательного процесса в большинстве случаев составляют область компетенции заместителя директора.

Задачи, которые следовало решить, чтобы выполнить порученное задание:

• · создать максимально комфортные условия для обучения и работы, исключающие значительные перегрузки учеников и педагогов,
• · обеспечить соблюдение всех требований к организации образовательного процесса;
• · не допускать срыва уроков по причине отсутствия ведущих учителей;
• · рационально использовать школьные помещения, как в течение учебного дня, так и во время проведения занятий педагогами дополнительного образования.

Сроки выполнения порученного задания определены, исходя из условий организации учебного процесса: вопрос следовало решить заблаговременно до начала учебного года, чтобы была возможность обсуждения с коллективом и внесения корректив, если потребуется.

Необходимые ресурсы: учебный план образовательного процесса; план воспитательной работы.

Необходимые для выполнения задания полномочия, которые директору следовало предоставить заместителю:

• · полномочие разработать и лично представить на утверждение педсовета проект решения о соответствующих изменениях;
• · полномочие принимать или отклонять замечания и пожелания учителей по поводу составления расписания;
• · полномочие самостоятельно производить замены педагогов;
• · полномочие контролировать соблюдение режима работы школы со стороны персонала.

При наличии таких прав у заместителя формируется ответственность за рациональное распределение учебной нагрузки учащихся и педагогической нагрузки учителей по дням недели, за целесообразность вносимых в расписание изменений, за то, чтобы образовательный процесс соответствовал всем необходимым требованиям.

Директором не были предоставлены завучу полномочия:

• · представить на утверждение педсовета проект решения о соответствующих изменениях;
• · принимать или отклонять замечания и пожелания учителей по поводу составления расписания (частично не предоставлено).

Возникла ситуация, когда завуч, человек, по своей должности более чем кто-либо в школе, имеющий отношение к организации учебного процесса, остался как бы в стороне.

Причины, по которым директор отказался предоставлять необходимые права:

• · Нежелание делегировать («я руковожу-я сам предложу решение»);
• · Более сложный процесс принятия решения (если проект представит на педсовете завуч, то предполагается обсуждение, потребуется время на внесение корректив, повторное согласование, а директор же представит сотрудникам окончательный вариант);
• · Желание сохранить авторитет.

Нежелание директора делегировать в полной мере необходимые полномочия повлекло ограничение самостоятельности завуча в принятии решений, что в свою очередь явилось причиной снижения мотивации исполнителя. Как было отмечено в работе, мотивация и делегирование — неразрывные процессы. Низкая мотивация у исполнителя или ее отсутствие — недопустимое условие, если мы намерены делегировать эффективно. Недостаточное мотивирование привело к тому, что заместитель не принял в полной мере ответственность за решения по организации учебного процесса: ответственность за «неудобные» фрагменты расписания оставалась за директором школы.

Так, директор, лишив своего заместителя самостоятельности, ограничив его полномочия, взял на себя ответственность за действия, которые, надо было бы выполнять подчиненному.

Способ разрешения ситуации в рамках эффективного делегирования: поскольку должностные обязанности завуча уже определяют уровень его ответственности, директору не следовало лишать его возможности их выполнять. Также было отмечено, что завуч — сотрудник высокой квалификации («знающий и опытный»), это тоже было не учтено директором возможно под влиянием своих «директорских» амбиций. Если бы директор в большей степени доверил координирование проектом составления расписания завучу, то последний в большей степени чувствовал ощущение своей значимости и был бы готов отвечать за принятые им решения, даже если бы не всегда удавалось находить решения, удовлетворяющие в полной мере всех сотрудников. Таким образом, решением для эффективного делегирования в данной ситуации — это преодоление барьера со стороны директора в том, что другой сотрудник способен выполнить задание и готов отвечать за эффективность принятых решений не хуже, чем он сам.