Делегирование — элемент управления предприятием

Делегирование — это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Организация как процесс подразумевает деление фирмы на подразделения и распределение полномочий и ответственности (делегирование).

Делегирование является необходимым, по крайней мере, по двум важнейшим причинам:

• 1. Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности. Это совершенно нормально и поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше.
• 2. Совершенно нормально и естественно, когда подчиненный способен делать какую-либо работу, справиться с задачей лучше чем начальник.

Вместе с тем, эффективно организованное делегирование дает очень многое, а именно:

• 1. Делегирование есть способ мотивации сотрудников.
• 2. Делегирование дает возможность руководителю узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их квалификации, определить их потенциальные возможности.
• 3. Делегирование позволяет руководителю найти время для решения стратегических задач обладающих наибольшим приоритетом и по важности, и по срочности.

Таким образом, делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, не смотря на это, есть менеджеры, которые стараются по мере возможности избегать делегирования. В основе этого лежат психологические причины или опасения.

Для того, чтобы организация была устойчивой, должны выполняться следующие требования:

• 1. наличие цели и иерархии.
• 2. полномочия и ответственность распределяются на основе компетентности.
• 3. ответственность понимается как обязанность выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение или последствия решения.
• 4. в организации существует система нематериального стимулирования труда и удовлетворения потребностей высшего порядка.
• 5. полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее нанимающему, и имеют ограничения.
• 6. объем полномочий соответствует объему ответственности.

Прежде всего, необходимо четко определить, какие функции можно делегировать, а какиенет.

Делегировать надо:

• -специальную деятельность (ту деятельность которую подчиненные могут выполнить лучше, чем руководитель);
• — рутинную работу;
• -частные вопросы;
• -подготовительную работу (проекты);

Никогда не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:

• — постановка целей;
• — окончательное решение по стратегическим вопросам;
• — контроль результатов;
• — мотивация сотрудников;
• — задачи особой важности;
• — задачи высокой степени риска;
• — необычные исключительные дела;
• — актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений и перепроверки;
• — конфиденциальные задачи;

Для того, чтобы обеспечить выполнение подчиненными порученной работы, менеджер должен ответить на некоторые вопросы (смотрите таблицу).

Таблица 1.2.

Вопросы для менеджера.

Ответы на эти вопросы помогут руководителю лишь при соблюдении определенных правил делегирования:

• 1. Делегируйте заблаговременно. Решение о то, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.
• 2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
• 3. Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.
• 4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частых изолированных заданий.
• 5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об отдельном случае или же постоянном делегировании.
• 6. Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же определенному сотруднику.
• 7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.
• 8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, для надежности, поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.
• 9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).
• 10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно.
• 11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.
• 12. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме.
• 13. Если задание сложное и новое, то поручение следует проводить по пятиступенчатому методу, каждая ступень которого имеет определенный психологический смысл:
  • — подготовить сотрудника (мотивация);
  • — объяснить задачу (подробная инструкция);
  • — показать, как делать работу (дать образец);
  • -доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его;
  • — передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.
• 14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального общения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных ему соответствующих задач;
• 15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию;
• 16. Избегайте того, чтобы без всяких причин вмешиваться в рабочий процесс;
• 17. Вместе с тем, придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может поросить у вас совета или поддержки.
• 18. Договоритесь с сотрудником о том, когда, кА часто и в какой форме он будет сообщать вам как продвигается дело.
• 19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.
• 20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

Таковы критерии эффективного делегирования, соблюдение которых позволяет избегать многих неприятностей.

Но существуют ошибки при осуществлении делегирования :

• 1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование показывает значимость. Важность и ответственность поручаемого дела, и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к ней.
• 2. Фиктивное делегировани5е. Это ситуация, когда делегируется те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу своих обязанностей. Для того чтобы это не случилось руководителю необходимо ознакомиться с должностными обязанностями сотрудника. Если же их нет, их следует разработать.
• 3. Ошибка при выборе делегата. Соблюдение правил делегирования позволит снизить эту ошибку до минимума.
• 4. Ориентация не на дела, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование недопустимы! Хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы на всех этапах делегирования.
• 5. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

Организационная структураэто формальные правила, разработанные менеджерами для:

• 1. Разделения труда и распределения официальных обязанностей, распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди отдельных сотрудников и групп.
• 2. координации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое.
• 3. определения сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации.

Для обсуждения различных видов организационных структур прибегают к оформлению представлений в виде структурных схем организации, показывающих, как распределены работники и обязанности и где пролегают каналы коммуникации и линии соподчинения.

Выделяют формальную и неформальную организационную структуру. Формальная организационная структура специально разрабатывается менеджерами для достижения стратегических целей.

Формальная организационная структура — это официальный план выполнения задач, приводящих к достижению цели. Когда руководство составляет описание предполагаемых принципов деятельности предприятия и рисует ее структурную схему, происходит формализация плана деятельности организации. Другими словами, структура записывается в такой форме, которая может быть воспринята другими людьми и передаваться от одного поколения руководителей к следующему.

Чтобы разработать организационную структуру предприятия, менеджеры должны учесть три стадии:

• 1. формирование вертикальной структуры — создание рабочих мест под конкретные функции, выполнение которых необходимо для осуществления запланированной работы.
• 2. подразделение на отделы — группировка рабочих мест по отделам и более крупным структурным единицам.
• 3. формирование горизонтальной структуры — координация всех функций, чтобы компания могла работать как единое целое.

Все служащие должны четко понимать, кто будет принимать решения, как распределяются функции внутри организации и как организовывать совместную работу для достижения стратегических целей.

Вертикальная структура связывает деятельность высших организационных звеньев со средним и нижним уровнями структуры для достижения общих целей организации. Управление высшего звена, определив предназначение и цели организации, формулируют конкретные задачи, необходимые для достижения этих целей.

При этом основой для построения вертикальной структуры организации выступает разделение труда, или специализация. Разделение трудаэто процесс разбивки задач на конкретные операции.

Разделение труда эффективно, поскольку в этом случае каждый исполнитель выполняет строго определенные функции, которые требуют овладения лишь несколькими конкретными навыками. Постоянно выполняя одну и ту же специализированную операцию, работник оттачивает свои навыки и приучается работать все быстрее.

В процесс формирования вертикальной структуры входит определение обязанностей и ответственности каждого подразделения и работника. Под ответственность в управлении принято понимать необходимость отчитываться и оправдываться за показатели, отличающиеся от предусмотренных.

Следует отметить, что главное в построении и в определении проблем организационной структуры управления состоит во взаимосвязи между определенным образом соединенными подразделениями компании со следующими элементами:

• 1. с целями организации.
• 2. с характером ее деятельности
• 3. с внешним окружением.

Необходимо также осознавать, что формирование, развитие или изменение организационной структуры управления неизбежно связано с развитием или измерением системы управления в целом.

Предприятие может быть охарактеризовано с позиции различных структур. Основные из них следующие:

• 1. производственная — упорядоченная совокупность основных производственных, вспомогательных и обслуживающих предприятий, цехов, складов и других элементов производственной базы в отношении величины, мощности и объемов выпускаемой продукции, численности работников, типов предприятий, их расположения и взаимосвязей.
• 2. технологическая — сосав оборудования, его характеристики, специализация и загрузка мощностей.
• 3. экономическая — соотношение стоимостных параметров основных оборотных фондов, затрат на продукцию и т. п.
• 4. социальная — распределение работников по профессиональному, квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования, семейному положению.
• 5. информационная — источники и получатели, носители информации, их состав и взаимосвязи, конфигурация коммуникационных сетей.
• 6. организационнаяупорядоченная совокупность составляющих систему организационных элементов (подразделения, должности, цели, задачи, распределение ролей, полномочия, ответственность) и взаимосвязи между ними.

В организационных структурах управления выделяют три группы организационных связей:

• 1. линейные — административная подчиненность должностных лиц (например, связь между мастером и начальником цеха).
• 2. функциональные — административная подчиненность отстутсвует, имеются связи по выполнению отдельных работ — методическое руководство, внутрифункциональный контроль, преобразование информации.
• 3. межфункциональные, или кооперационные — между подразделениями и должностями одного и того же уровня. Такого рода связи могут приобретать различные формы: обязательное уведомление; обязательное консультирование с отделом или лицом, занимающимся на предприятии определенной работой, и т. д.

Таким образом, отображение организационной структуры позволяет в значительной степени понять систему распределения полномочий и ответственности на конкретном предприятии.