Проявление закона развития в организации

закон управление организационный Тема курсовой работы — «Проявление закона развития в организации». Данная тема всегда будет актуальной, так как развитие свойственно любой открытой динамической системе.

Развитие — это необратимое и направленное изменение материи. Цикл развития вносит элементы новизны в очередной виток создания технических устройств, зарождения жизни, создания научной теории. Развитие является важнейшим аспектом жизнедеятельности любой организации, а значит необходимо знать сущность развития, его составляющие и в нужное время применить нужный вариант развития.

Цель работы — проанализировать реализацию закона развития организации в организациях.

Эта цель определяет следующие задачи:

1. Раскрыть основные аспекты функционирования организации;

2. Изучить классификацию законов организации;

3. Рассмотреть сущность закона развития;

4. Определить основные принципы и варианты реализации закона развития;

5. На примере организаций, оказывающих услуги связи провести анализ проявления закона развития.

Предметом изучение выступает закон развития организации.

Объектом исследования являются телекоммуникационные компании: ОАО «Мегафон», ОАО «Ростелеком» и ОАО «МТС».

Теоретической базой для работы стали труды Смирнова Э. А., Мильнера Б. З., Новикова Д. А., Розенкова Д. А. и Леонтьева Р. Г., Мескона Майкла Х., Майкла Альберта, Хедоури Франклина и многих дригих авторов. Кроме этого, были использованы информационные ресурсы некоторых сайтов, например, официальные сайты ОАО «Мегафон», ОАО «Ростелеком» и ОАО «МТС».

При написании настоящей курсовой работы были использованы аналитический методы исследования и метод сравнительного анализа.

Структура работы обусловлена целями и задачами. Настоящая работа состоит из двух глав (первая — теоретические аспекты проявления закона развития в организации; вторая — рассмотрение действия закона развития в конкретных компаниях), каждая из которых подразделяется на пункты. В первой главе работы рассмотрены понятие, виды и признаки организации, основные законы организации, а также определены основные характеристики и сущность закона развития. Во второй представлен анализ проявления закона развития в ОАО «Мегафон», ОАО «Ростелеком» и ОАО «МТС».

Законы играют важную роль в теории организации, они составляют теоретическую основу, способствующую переходу от эмпирического подхода к профессиональному, предоставляют возможность безошибочно определить возникшую обстановку и анализировать зарубежный опыт. Все это ведет к успешной деятельности организации.

1. Теоретические аспекты закона развития в организации

1.1 Понятие и виды организации

Существует несколько определений понятия «организация»:

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организация — систематическая координация и принятие необходимых мер для совершения какого-нибудь дела.

Организация — обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач.

И все же в науке существует обобщенное понятие организации, в котором она как социальная система представляет собой относительно автономную группу людей с четко структурированной совместной деятельностью и определенными границами, создаваемую (существующую) для достижения общей цели (целей).

Каждую организацию характеризуют наиболее общие признаки. К ним относятся:

· количественная определенность, необходимость минимального количества членов организации;

· наличие общих целей, для осуществления которых объединись люди в организацию и создали определенную структуру в ней;

· обособленность, отделяющая одну организацию от других и создающая её целостность, единство действий работников внутри данной системы, несмотря на взаимодействие ее с внешним окружением;

· управляющий, руководитель и координирующий центр.

Организации классифицируются в зависимости от признаков, положенных в основу их классификации. Такими признаками могут быть формы собственности, размеры, источники финансирования, функции, цели, виды деятельности, применяемые технологии и т. п. Классификация, созданная канадским профессором Г. Минцбергом, получила широкую известность. Он предложил следующий перечень видов организации, с учетом типа ОСУ и степени централизации и специализации:

1. Предпринимательская организация. Она обладает сравнительно простой ОСУ, отсталой иерархией менеджмента, несущественной формализацией деятельности, малыми размерами и способностью к быстрому обновлению. Лидер играет значительную роль, осуществляя координацию и контроль в подобных организациях

2. Машинная бюрократия. Она характеризуется высшей степенью рационализации и стандартизации производственной деятельности, где не требуется высокопрофессиональная подготовка, иерархия и централизация управления. Машинная бюрократия применяется в массовых производствах.

3. Профессиональная организация. Бюрократическая организация отличается высоким профессиональным уровнем специалистов. Сложная ОСУ таких организаций нуждается в децентрализации управления и большой самостоятельности в работе специалистов.

4. Диверсифицированная организация, состоит из относительно обособленных частей (отделений).

5. Инновационная организация, имеющая ОСУ с низкой степенью формализации и высоким уровнем горизонтальной специализации высокопрофессиональной деятельности.

6. Миссионерская организация. Фундаментом ее деятельности является идеология и высокий уровень доверия между работниками организации. ОСУ такой организации отличается узкой специализацией работников, дифференциацией обязанностей, значительным уровнем стандартизации. Как правило, это относительно малые организации, такие как независимые союзы, члены которых следуют одной общей идеологий.

7. Политическая организация. Для нее характерна противоречивость в действиях отдельных составляющих, высокая степень конфликтности составляющих структур, однако это не влияет на их высокую жизненную устойчивость.

Обобщенная классификация организаций представлена на Рис. 1.

Рис. 1. Классификация организаций Таким образом, организация — общественное объединение или государственное учреждение, созданное с определёнными целями и правилами работы, которое имеет также определенные свойства и классификацию.

1.2 Законы организации и их классификация

Каждая компания обязана соблюдать законодательные акты страны и свои собственные нормативно-правовые акты, зафиксированные в уставе и учредительном договоре. Кроме этого в любой компании демонстрируются действия и других, официально не зафиксированных зависимостей, законов и закономерностей. Однако если среди них есть и такие, которые не соблюдаются или же не понимаются, то компания может обанкротиться или ликвидироваться вовсе.

Каждый информационный процесс включает в себя пять составляющих:

1. Инициирующее (входное) воздействие — им может быть поступающая информация от руководителя, собственная инициатива работников, плановые мероприятия;

2. Обработка входного воздействия — разработка вариантов решений по известному или новому алгоритму;

3. Принятие управленческого или технологического решения;

4. Реализация решения и оценка результата выполнения;

5. Координация алгоритмов разработки и принятия решения, исходя из полученных результатов.

На рис. 2. представлена схема основных информационных процессов в организации.

Рис. 2. Обобщенная схема информационных процессов в организации

Обратная связь может либо усиливать входное воздействие с ростом значения результата (положительная обратная связь), либо ослаблять его также с ростом значения результата (отрицательная обратная связь). Процесс, изображенный на рис. 2 обладает следующими особенностями, которые показаны на рис. 3:

· Предсказуемостью, непредсказуемостью или частичной предсказуемостью результата;

· Запаздыванием обратной информационной связи;

· Наличием области нечувствительности;

· Ограничениями на входные воздействия и ресурсное обеспечение решения;

· Схождением на намеченный уровень результата или расхождением от него.

1 — этап нечувствительности, 2 — изменение результата от входного воздействия, 3 — ограничение результата при увеличении входного воздействия, 4 — ограничение на входное воздействие.

Рис. 3. Графическая интерпретация процесса Зависимость — это характер связи между входными и выходными элементами входа и выхода, поддающийся чаще всего осмыслению. Зависимости — основы для формулировки закона, а уже на его основе могут быть сформулированы зависимости (см. рис. 4).

Рис. 4. Порядок формирования логической базы управленческого и производственного процесса В компании существует множество зависимостей, некоторые из них перерастают в традиции или составляют часть организационной культуры.

Зависимости имеют параметры, разделенные на две группы:

· Объективные зависимости вырабатываются независимо от воли и сознания людей. Их инициируют законы и закономерности развития природы и общества.

· Субъективные зависимости вырабатываются руководителями или специалистами для реализации корпоративных целей на какое-то ограниченное время.

Классификация законов организации по Э. А. Смирнову и А. А. Беляеву и Э. М. Короткову представлена на рис. 5.

Рис. 5. Классификация законов организации

1.3 Сущность закона развития

Развитие — это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания. Основное содержание развития — самоорганизация системы, перевод ее на более высокий уровень организованности, как по внутренним, так и по внешним связям. Цикл развития вносит элементы новизны в очередной виток создания технических устройств, зарождения жизни, создания научной теории.

Выделяют два вида развития:

1. Эволюционное развитие — непрерывные, постепенные, количественные и качественные изменения, изменение сознания сочетается с изменением материи;

2. революционное развитие — скачкообразные изменения, в том числе:

· изменение базиса без осознания его пути;

· изменение сознания без соответствующего изменения базиса).

Развитие организаций детерминировано следующими факторами:

· изменения на рынке спроса и предложения;

· изменение внешней среды (в сферах политики, этики, экономики, культуры и др.);

· изменение внутренней среды (объединение или разделение подразделений компании, перемещения работников, переход на использование новых технологий и др.);

· изменение потребностей и интересы человека и общества (потребность в самовыражении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.);

· старение и моральный износ имущественного и интеллектуального комплекса компании;

· изменение экологии;

· научно-технический прогресс;

· глобальное состояние мировой цивилизации.

Развитие компании, ее продукции описывается кривой жизненного цикла. Она включает 8 взаимосвязанных этапов: нечувствительность (Э1), внедрение (Э2), рост (ЭЗ), зрелость (Э4), насыщение (35), спад (Э6), крах (Э7) и ликвидация или утилизация (Э8). (см. рис. 6)

Рис. 6. Динамика развития компании или её продукции Эти этапы включают, как прогрессивное, так и регрессивное развитие. Положительная тенденция развития (Э2, ЭЗ, Э4) показывает прогрессивное развитие, а отрицательная (Э6, Э7) — регрессивное. Этапы Э1, Э5 и Э8 могут показывать как прогрессивное, так и регрессивное развитие в зависимости от направления наклона линии этого этапа. Динамика на этих этапах показано на рис. 7.

Рис. 7. Динамика компании или её продукции на этапах: Э1, Э5 и Э8

Закон развития гласит, что каждая система (социальная или биологическая) стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Жизненный цикл организаций — предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Согласно этому понятию у организации существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому прогнозируемы.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Рис. 8. Жизненные циклы организации

На стадии создания организации руководитель должен:

* тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

* собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

* взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

* принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

* рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

* решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

* обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

* оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

* систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

* проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

* совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

* создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

* рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

* изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

* приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Успешная работа руководителя во время жизненных циклов позволяет организации развиваться и достигать новых вершин.

Математическая интерпретация закона развития имеет следующий вид:

Rj — потенциал системы на j-ом (1, 2, …8) этапе жизненного цикла, а Rij — потенциал системы на i-й области (экономика, техника, политика, финансы) на j-ом этапе.

При помощи этой формулы можно рассчитать потенциал системы, основу которого составляют материальные и нематериальные ресурсы. Величина Rmax субъективна и зависит от представлений ОУ об устойчивости данной компании или организации. Она выражается в запасах и резервах компании, и если существенно увеличить их, то появятся проблемы хранения и обслуживания.

Чтобы организация стала развивающейся системой, увеличивающей объемы производства и прибыли, необходимо также постоянно вкладывать дополнительные средства в освоение новых видов деятельности, в совершенствование элементов структуры, связей, это будет обеспечивать переход системы на качественно новый организационный уровень и увеличивать ее интегративный эффект.

Основные стратегии развития:

1. Стратегия ограниченного роста в стабильных областях со стабильной технологией: цели устанавливаются в зависимости от достигнутых результатов с учетом изменения внешних и внутренних условий;

2. Стратегия концентрированного роста (усиление позиции на рынке с помощью маркетинговых усилий или горизонтальной интеграции, поиск новых рынков для выпускаемого продукта или производства новых продуктов для уже освоенного рынка);

3. Стратегия интегрированного роста за счет вертикальной интеграции (присоединения внешних организаций по технологической цепочке — поставщиков или потребителей);

4. Стратегия дифференцированного роста — использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, заключенных в потенциале предприятия;

5. Стратегия направленного сокращения производства для перегруппировки сил на стадии спада, путем сокращения затрат на текущее производство реализации неиспользованных материально-технических ценностей и концентрации средств для обновления производятся.

В условиях конкуренции развитие организации идет путем самоорганизации на базе усложнения структуры за счет дифференциации существующей и присоединения структур извне, а также усложнения связей внутренних и внешних.

1.4 Принципы и варианты реализации закона развития

Закон развития отталкивается от ряда принципов, к ним относятся принципы инерции, эластичности, непрерывности, стабилизации, самозависимости, динамического равновесия, преимущественного развития и сменяемости.

Принцип инерции проявляется в 2 основных направлениях (А и Б).

Ш А. Изменение потенциала системы Rj должно начинаться спустя некоторое время (Т1) после начала функционирования новых ресурсов компании во внешней или внутренней среде и продолжаться некоторое время (Т2) после их окончания (рис. 9). Регион Т1 — этап нечувствительности жизненного цикла системы, а Т2 — это прошлые достижения и труды, оказавших влияние на выпуск товаров и репутацию организации.

Ш

Т1 — время запаздывания, Т2 — время продолжения эксплуатации Рис. 9. Потенциал Системы при вводе в эксплуатацию и выбытии ресурсов.

Ш Б. Внедрение нового ресурса должно начинаться спустя некоторое время после его создания или приобретения, а устаревший ресурс должен изыматься из использования через некоторое время после внедрения нового. (Рис. 10).

Рис. 10. Потенциал системы при вводе нового ресурса и выбытие из старого

Принцип эластичности. Каждая компания пытается сгладить последствия внутренних и внешних возмущающих воздействий.

Эластичность может иметь 3 уровня:

Ш высокая;

Ш средняя;

Ш низкая.

Высокая эластичность отличается быстрым и плавным реагированием на возмущающие воздействия. Для низкой эластичности характерно затянутое ожидание, принятие и осуществление неадекватных решений.

В таблице 1 приведены факторы, способствующие увеличению или уменьшению эластичности.

Таблица 1. Факторы, влияющие на эластичность организации

Принцип непрерывности. Процесс изменения потенциала компании R идет непрерывно, меняются лишь скорость и знак изменения.

Приобретение компанией новых ресурсов постепенно изменяет общий потенциал компании. Кажущаяся дискретность его изменения зачастую объясняется взглядом со стороны, когда не замечается текущая работа, приводящая к новому качеству или количеству.

Принцип стабилизации. Компания стремится к стабилизации эффективности этапов жизненного цикла.

Этот принцип основан на потребности человека и общества к стабильности. В течение всего существования компании эффективность её деятельности претерпевает существенные изменения, а на этапе «смерть» сокращается до нуля. Совершенствование работы фирмы и временное расширение этапов зрелости и насыщения необходимо проводить профессионально за счет ряда факторов, в т. ч. за счет внедрения новых ресурсов на каждом этапе развития компании или ее продукции. Для простоты используются только 3 этапа жизненного цикла: зрелость (Э4), насыщение (Э5) и спад (Э6). Стабилизация может осуществляться путем выпуска новой продукции на каждом этапе деятельности организации. При чем каждое новое изделие будет иметь свой собственный жизненный цикл, сдвинутый по времени по сравнению с другими изделиями. (см. рис. 11)

Так, не дожидаясь спада товара А, следует начать производство нового товара Б, а затем — товара В и т. д. При этом образуется область стабилизации работы компании (на рис. 11 обозначена овалом). Соблюдение принципа стабилизации очень важно во всех процессах, происходящих в компании.

(Эф — эффективная деятельность компании, Э4, Э5, Э6 — этапы цикла); а) товар А, б) товар Б, в) товар В, г) обобщенная схема производства товаров А, Б, В Рис. 11. Динамика формирования стабильной области компании

Принцип самозависимости. На ход развития компании (повышение её потенциала — ?R) влияет потенциал самой компании ®. Функция влияния (F) может быть представлена различным образом. Общий вид этого принципа выражен следующим соотношением:

Успешное развитие и рост организации могут привести к синдрому большого бизнеса, который характеризуют следующие признаки:

· крайне централизованный и разбухший аппарат управления;

· всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия повседневных решений;

· рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений;

· передача решений и ответственности из одного отдела в другой.

Снять синдром большого бизнеса позволяют методы регрессивного развития путем движения назад к более простым структурам.

Принцип динамического равновесия является непременным условием функционирования организации.

Данный принцип требует:

1. оптимального соотношения между элементами системы, а также между целым и ее частями;

2. оптимального соответствия между устойчивостью и изменчивостью, самоорганизацией и беспорядком;

3. оптимального соотношения системы с внешней средой.

Процесс изменения потенциала системы идет непрерывно, меняется лишь скорость и знак производной. Приобретение организацией новых ресурсов понемногу меняет общий потенциал организации. Кажущаяся прерывистость его изменения обычно истолковывается взглядом со стороны, когда не принимается во внимание текущая деятельность, приводящая к новому качеству или количеству.

Принцип преимущественного развития — организационные системы ставят своей целью обеспечить оптимальное развитие путем перевода материальных ресурсов с менее значимых на более значимые и перспективные направления деятельности. При нехватке материальных ресурсов в организации, как в природе или в голодающем организме, средства переключаются на обеспечение наиболее важных направлений и сфер деятельности. С указанным принципом непосредственно связана широко распространенная практика перекрестного субсидирования разных направлений деятельности в одной организации.

Согласно принципу сменяемости развитие материальных систем реализовывается не непосредственно и напрямую, а с помощью перемены их составных элементов. Как индивидуальное развитие организма происходит только на фоне постоянного химического состава вещества клеток, клеточного состава организма, а развитие экологического сообщества возможно только вследствие репродуктивной сменяемости состава входящих в нее популяций, так и кажущийся процесс случайных преобразований в организации находится в рамках принципа сменяемости. На рынке один товар сменяет другой не только по причине своего преимущества, но и в соответствии с этапом развития всей системы.

Что же касается самого закона развития, то он может воздействовать на компанию 3 способами (вариантами):

· Первый вариант. Ни руководитель, ни подчиненные не подразумевают о существовании закона развития.

Это характер стихийного действия закона. В любой организации руководители и персонал постоянно стремятся расширить влияние компании, повысить её доход и материальное вознаграждение сотрудников. Это стремление жизненно объяснимо. Зачастую работники и руководители представляют их будущую конкурентоспособность и рентабельность их товаров или услуг слишком оптимистично. Ссылаясь на эти представления, сотрудники будут стараться достигнуть расширения производства и привлечения дополнительных инвестиций. Однако редко такое поведение будет соответствовать настоящим потребностям рынка и возможностям фирмы. Груз накопленного потенциала снизит маневренность компании или не разрешит ей выйти на запланированные результаты. Истратив или неэффективно исчерпав имеющиеся ресурсы, компания может прервать свой жизненный цикл.

Стремление быстро развиваться может привести компанию к синдрому большого бизнеса, имеющего следующие характеристики:

o усиление централизации управления и рост аппарата управления;

o постепенная потеря управляемости персоналом и производством;

o бюрократизация процедур принятия обычных, повседневных решений, а также рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений;

o передача ответственности и решений из одного отдела в другой.

· Второй вариант. Руководитель знает о законе развития, а подчиненные нет.

Характер действия закона. Формой сознательной реализации закона развития является бизнес-план организации. Этот план включает:

o описание производственного процесса и перечень операций, предполагающий поручение субподрядчикам;

o перечень производственных помещений, станков и оборудования;

o сведения о поставщиках сырья и материалов;

o каналы сбыта;

o характер рекламы;

o цены;

o прогноз сбыта новой продукции;

o целевые показатели.

Бизнес-план является фундаментальным документом для обоснования целесообразности финансовой поддержки новых инвесторов. К бизнес-плану прилагаются данные о техническом и материальном обеспечении производства ресурсами, поэтому незапланированных запасов практически не может быть. А так как работники не знают о существовании подобного плана, они будут воспринимать нехватку или отсутствие запасов болезненно и будут искать возможности для того, чтобы их создать. Однако эти запасы, как правило, требуют дополнительных площадей, охраны и т. д. Убедить сотрудников в обратном — задача трудная. Такой вариант для руководителей тяжелый Характер действия закона развития будет зависеть от многих факторов, в т. ч. от информированности и профессионализма сотрудников, а также от стиля управления и авторитета руководителя.

· Третий вариант. И руководитель, и подчиненные знают о законе.

Характер действия закона. Такой вариант присущ хорошо подобранному профессиональному коллективу, которые разбираются как в предмете своей деятельности, так и в ключевых вопросах организационной и управленческой деятельности. Характер действия проявляется в осознанной реализации разработанных в бизнес-плане целей и задач с помощью согласованных средств и методов.

2. Проявление закона развития в конкретных организациях

2.1 Осуществление закона развития в ОАО «Мегафон»

Первый общероссийский оператор мобильной связи стандарта GSM 900/1800. Работает в России, Таджикистане, Абхазии и Южной Осетии. Под торговой маркой «МегаФон» компания работает только в России.

По итогам 2009 г. число клиентов компании составило 50,7 млн., а к середине августа 2010 г. превысило отметку в 55 млн.

Компания была создана в июне 1993 г. и зарегистрирована как ЗАО «Северо-Западный GSM». С 1994 г. ЗАО «Северо-Западный GSM» оказывало услуги мобильной связи в Северо-Западном регионе РФ под брендом «Северо-Западный GSM». За первые два года работы компания подключила 8000 абонентов, что превышало бизнес-план в три раза.

В 2001 г. акционерами компании было принято решение о начале формирования общероссийского оператора. В мае 2002 г. ЗАО «Северо-Западный GSM» было преобразовано в ОАО «МегаФон». Это решение было реализовано посредством формирования группы компаний, куда вошли ЗАО «Соник Дуо», ЗАО «Мобиком-Центр», ЗАО «Уральский Джи Эс Эм», ЗАО «Мобиком-Кавказ», ЗАО «Мобиком-Новосибирск», ОАО «МСС-Поволжье» и ЗАО «Мобиком-Хабаровск», ЗАО «Волжский GSM», ЗАО «Моби-ком-Киров». Эти компании имели лицензии на развертывание сетей мобильной связи во всех регионах РФ.

В июле 2010 г. «МегаФон» занял 2 место среди операторов «большой тройки» по количеству абонентов с долей рынка 25,3%.

«МегаФон» уделяет особое внимание построению дружеских и доверительных отношений внутри своего почти 25-тысячного коллектива и высокому качеству обслуживания десятков миллионов абонентов. Все это позволяет рассчитывать на то, что компания сохранит свое место на рынке и приумножит клиентов в будущем.

Закон развития в ОАО «МегаФон» осуществляется посредством жизненных циклов организации.

ФАЗА ЗАРОЖДЕНИЯ КОМПАНИИ (1993;1997)

В 1992 г. во время совместной работы с Telecom Finland по созданию первого российского автоматического телефонного справочника, российские связисты наблюдали за внедрением GSM в скандинавских странах. Тогда-то и родилась идея создания совместной операторской компании. Идею создания оператора GSM поддержал тогдашний генеральный директор ЛМТС Н. В. Певцов. Но фактически началом работ можно считать визит в феврале 1992 г. Александра Малышева и Евгения Кесарева в Стокгольм, где был подписан первый протокол о намерении скандинавской стороны участвовать в проекте.

Главными задачами компании стали получение разрешений на частоты, разработка проекта сети и организационной структуры компании, а также обсуждение предложений потенциальных поставщиков оборудования. Сначала компания ютилась в небольшой комнате на первом этаже здания ИВЦ ЛМТС. Первые коммерческие клиенты были подключены к сети Северо-Западного GSM в середине декабря 1994 г. Официальное начало коммерческой эксплуатации сети GSM в Санкт-Петербурге состоялось 17 января 1995 г. Акционеры компании «Северо-Западный GSM» были очень рады такому успешному старту и решили постепенно расширяться.

В 1996;1997 гг. компания начала покупать лицензии в других областях Северо-Западного региона. Никто до 2000 г. не думал о федеральной экспансии. Пока главным было отработать технологии работы в Санкт-Петербурге и в радиусе нескольких сот километров от него.

ФАЗА ФОРМИРОВАНИЯ КОМПАНИИ (1997;2002)

Начало и вся первая половина 1997 г. стали временем освоения рынка собственного региона. Еще в 1994 г. были получены лицензии на операторскую деятельность в Архангельской и Мурманской областях, а также в Республике Карелия. Эти лицензии предусматривали начало операторской деятельности не позднее весны-лета 1997 г., после чего они могли быть отозваны, поэтому нужно было предпринимать срочные меры. Сопротивление было нешуточным, местные операторы справедливо видели в «Северо-Западном GSM» сильного конкурента. Но в результате интенсивной работы в мае-июле 1997 г. с короткими интервалами были запущены сети GSM в Архангельске, Мурманске и Петрозаводске. С успешным строительством новых сетей приходило понимание, что компания сможет предоставлять услуги во всей России.

В августе 2001 г. многие компании анонсировали беспрецедентное для российского рынка мобильной связи событие: создание первой компании-оператора, оказывающей услуги на всей территории России. В рамках этого проекта предполагалось объединить ЗАО «Северо-Западный GSM» с ЗАО «Соник Дуо» (Москва), ЗАО «Мобиком-Кавказ», ЗАО «Мобиком-Центр», ЗАО «Мобиком-Новосибирск», ЗАО «Мобиком-Хабаровск», ЗАО «Мобиком-Киров», ОАО «МСС-Поволжье», ЗАО «Волжский GSM» и ЗАО «Уральский GSM». В результате этого слияния объединенная компания, получившая название «МегаФон», обладала крупнейшим в России лицензионным покрытием, охватывающим 68 регионов Российской Федерации, где проживают около 122 млн человек, что составляло 80% населения страны. Базовым оператором для реализации этого проекта стал «Северо-Западный GSM». Таким образом, начался новый этап в истории его развития.

ФАЗА РОСТА КОМПАНИИ (2002;НАЧАЛО 2008)

Весной 2002 г. состоялась сделка, в результате которой «Северо — Западный GSM» стал владельцем всех компаний мобильной связи «Телекоминвеста». Одновременно произошла реструктуризация, изменение организационно-правовой формы с закрытой на открытую и переименование компании. Процесс трансформации «Северо-Западного GSM» в «МегаФон» включал в себя ребрендинг, подготовку и выделение головного офиса с переездом в Москву и одновременно создание Северо-Западного филиала «МегаФона». Переехавшие в столицу сотрудники обладали опытом работы на сформированном рынке, и им предстояло перенести этот опыт на федеральный уровень, «тиражировав» его для других регионов страны.

Бурный рост «МегаФона» замедлился в начале 2008 г. Проникновение услуг мобильной связи достигло 120% численности населения (а в Москве и вовсе 175%). За 2008 г. Абонентская база в России выросла всего на 9%, в первом полугодии 2009 г. — тройки" показали за 2008 г. относительно скромный рост («Мега-Фон» — 22%, МТС — 11%, «ВымпелКом» — 8%). В первом полугодии 2009 г. рост их абонентской базы еще более замедлился («МегаФон» — 7%, МТС — 5%, «ВымпелКом» — 6%). Несмотря на то, что по итогам 2009 г. «Мега-Фон» стал лидером по чистым подключениям в России и его абонентская база выросла на 16,3%, весь рынок и крупные операторы вступили в фазу стабилизации.

ФАЗА СТАБИЛИЗАЦИИ КОМПАНИИ (НАЧАЛО 2008 — НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ)

«МегаФон» перешел на фазу стабилизации своего бизнеса, когда бизнес-идея о доступной мобильной связи во всех точках России полностью реализовалась в виде значительной доли на национальном рынке.

За 15 лет работы компания привлекла более 50 млн. абонентов. В ближайшие годы удержание этой аудитории является важнейшей стратегической задачей всех сотрудников компании.

Создание лучшей системы обслуживания в отрасли — вот ключ к многолетней лояльности миллионов клиентов. В будущем ценовые ориентиры не будут так важны. Более важным для компании будет эмоциональная удовлетворенность абонентов от использования услуг и общения с сотрудниками, мнение о компании в сообществе абонентов, уникальный и персонализированный ассортимент сервисов, комбинаций тарифов и удобство использования, а также технологическое лидерство компании.

Вторая стратегическая задача состоит в непрекращающемся процессе снижения издержек, постоянном повышении внутренней эффективности компании, отладке бизнес-процессов и в росте производительности труда каждого сотрудника. Все это позволит «МегаФону» держать цены на услуги ниже конкурентов и получать дополнительную прибыль.

Итак, стратегический треугольник компании под названием «Инновационный подход к бизнесу» на многие годы вперед выглядит так: «лучший сервис — внутренняя эффективность — передовые технологии».

2.2 ОАО «Ростелеком» и реализация в нем закона развития

ОАО «Ростелеком» — одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая более 34 млн. домохозяйств в России.

Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 10,9 млн., а платного ТВ «Ростелекома» — более 7,7 млн. пользователей, из которых свыше 2,4 млн. смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».

«Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

Компания — признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

Закон развития в «Ростелеком» реализуется через совокупность принципов. Основные из них: принцип динамического равновесия, принцип преимущественного развития, принцип сменяемости, принцип разумного консерватизма или инерции, принцип адаптации (эластичности), принцип стабилизации.

Суть закона развития заключается в непрерывном изменении систем, обусловливающем их переход с одного уровня иерархии на другой и появление новых эмерджентных свойств. В ОАО Макрорегиональная компания «Ростелеком» закон развития реализуется через совокупность принципов: принцип преимущественного развития, принцип адаптации (эластичности), принцип стабилизации.

Рассмотрим поподробнее каждый из этих принципов.

1. Принцип преимущественного развития. «Ростелеком» стремится обеспечить оптимальное развитие посредством переключения материальных ресурсов с менее важных на более важные и перспективные направления. При недостатке материальных в компании, средства переключаются на обеспечение наиболее важных направлений и сфер деятельности. На практике «Ростелеком» осуществляет это с помощью перекрестного субсидирования различных направлений деятельности в компании.

2. Принцип эластичности. Для реализации этого принципа «Ростелеком» проводит следующие мероприятия:

· Создание группы развития, которая разрабатывает новые решения и действия по поддержке компании на высоком уровне;

· Компания принимает на работу людей с высшим образованием, которое повышает профессионализм и работоспособность сотрудников;

· Проводится политика ротации кадров, которая может служить отличной профилактикой профессионального выгорания, помогает сплотить трудовой коллектив, подготовить универсальных специалистов, а также способствует внедрению новых идей в компании.

3. Принцип стабилизации. Использование этого принципа позволяет компании оставаться на одном уровне с передовыми организациями. Это происходит за счет совершенствования работы «Ростелеком» и временного расширения этапов зрелости и насыщения с помощью внедрения новых ресурсов на каждом этапе развития компании или ее продукции.

2.3 Проявление закона развития в ОАО «МТС»

Открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Консолидированная абонентская база компании, без учета абонентской базы «МТС Беларусь», составляет порядка 100 миллионов абонентов. МТС и ее дочерние компании оказывают услуги в стандарте GSM во всех регионах России, а также в Армении, Беларуси, Украине и Туркменистане; в стандарте UMTS — во всех регионах РФ, Армении и Беларуси; в стандарте CDMA-450 — в Украине; в стандарте LTE — в России и Армении. Компания также предоставляет услуги фиксированной связи и кабельного телевидения во всех федеральных округах России и в Украине — количество абонентов платного домашнего телевидения МТС составляет более 3 миллионов домохозяйств, количество абонентов широкополосного доступа в Интернет — свыше 2 миллионов.

Компания регулярно представляет новые тарифные планы и услуги, отвечающие потребностям различных групп абонентов. Наряду с голосовыми услугами высокого уровня качества, МТС постоянно расширяет спектр предоставляемых дополнительных услуг на основе технологий передачи данных в мобильных и фиксированных сетях, цифрового ТВ-вещания, геопозиционирования, а также развивает собственную брендированную линейку мобильных аппаратов, как телефонов и смартфонов, так и устройств для беспроводного доступа в Интернет — USB-модемов и роутеров. МТС оказывает услуги мобильной передачи данных на базе первой российской сети четвертого поколения стандарта TDD LTE в Москве и Подмосковье, а также признана одним из победителей конкурса Роскомнадзора на получение частот для строительства сетей стандарта LTE по всей России.

МТС активно осваивает новые направления бизнеса — совместно с МТС Банком предлагает передовые комплексные решения на стыке банковской и телекоммуникационной сфер — оказывает банковские и финансовые услуги в своей розничной сети, развивает сервисы мобильной коммерции и бесконтактных платежей на основе технологии NFC.

МТС успешно реализует задачи по укреплению лидерства и поддержанию высокой эффективности бизнеса. Основными направлениями стратегии развития группы МТС «3i» стали развитие инфраструктуры и построение новых сетей, использование «умных сетей» и активное развитие Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности; объединение возможностей мобильного и фиксированного бизнеса МТС, внедрение конвергентных сервисов, развитие инноваций для предоставления абонентам широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов.

МТС является одной из компаний — «голубых фишек» российского рынка акций и входит в десятку крупнейших мобильных операторов мира по размеру абонентской базы. С июня 2000 года акции МТС котируются на Нью-йоркской фондовой бирже под кодом MBT.

В ОАО «МТС» закон развития реализуется через совокупность принципов, но основным в этой компании является бизнес план, который является неотъемлемой частью закона развития.

При разработке бизнес планов МТС, часто конечной целью ставится обеспечение безубыточной деятельности МТС, обеспечение своевременного возврата заемных средств на покупку техники.

При таком подходе экономическое благополучие МТС часто планируется за счет ухудшения экономики предприятий-потребителей услуг. Бизнес-план МТС, исключая случаи, когда они имеют землю и работают, как товаропроизводители, не позволяет оценить эффективность их деятельности для потребителей услуг.

На практике оказывается, что и сами МТС не достигают тех показателей, которые определены в бизнес-плане, и оказываются убыточными и не в состоянии рассчитаться с кредиторами. Это происходит потому, что в бизнес-планах МТС зачастую необоснованно завышаются потребности в услугах, показатели по производительности техники, не учитывается реакция заказчиков на предлагаемые МТС цены услуг, их платежеспособность (включая реальные возможности рассчитываться за услуги производственной продукцией).

Заключение

Законы занимают одну из важнейших ниш в теории организации, они образуют теоретический фундамент, содействуют переходу от эмпирического подхода к логическому, помогают компетентно оценить возникающую ситуацию и использовать зарубежный опыт.

В курсовой работе рассмотрен закон развития организации, выделены его основные особенности, принципы и варианты реализации закона в жизнедеятельности организаций.

На основании вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы.

Любая организация находится в процессе постоянного изменения — развития. Статичная организация не способна дать какие-либо положительные результаты, так как человечество само постоянно развивается и организация должна быть с ним наравне, даже слегка превосходить его. При исследовании процессов развития организации необходимо учитывать множество различных факторов, например, таких, как этапы жизненного цикла организации, бизнес-план и т. п.

Руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения в соответствии с особенностями того этапа, на котором находится организация, так как жизненный цикл организации тесно связан с развитием и формой развития организации. И все же необходимо понимать, что каждая организация имеет свой собственный, индивидуальный тип жизненного цикла.

Каждая организация постоянно находится между стремлением к прогрессу и регрессивными остановками и отступлениями, между постоянно идущей работой по организации и дезорганизирующими обстоятельствами и рутиной. Развитие происходит через неустойчивость и изменчивость, а нестабильность способствует отбору лучшего.

Закон развития организации основан на восьми основных принципах, каждый из которых непосредственно влияет на развитие любой системы. А знание этих принципов позволяет руководству эффективно управлять организацией.

Существуют три варианта развития организации, зависящие от знания руководства и подчиненных о законе развития организации. И наибольших успехов можно добиться только при условии, когда и руководитель, и подчиненные знают и применяют на практике закон развития организации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для эффективного управления и функционирования организации важно не только знание формулировки закона, но необходимо знать его характеристики, сущность, основные принципы и возможные варианты реализации закона в той или иной ситуации.

В работе также было исследовано проявление закона развития в конкретных организациях. На основе этих сведений можно сделать вывод о том, что использование закона развития в организации способствует эффективному функционированию организации, а также правильному расставлению приоритетов руководства по отношению к работе организации.

ОАО «Мегафон» изучая собственные жизненные циклы организации, на пороге спада добавляет новые услуги и продукцию, что позволяет ей продолжать существовать и не терять свой потенциал и успешность бренда.

ОАО «Ростелеком» успешно функционирует, базируя свои действия на принципах закона развития. Зная их, она эффективно осуществляет свою деятельность, направленную на удовлетворение запросов своих клиентов.

В ОАО «МТС» закон развития организации проявляется посредством эффективного бизнес-плана. При его разработке, компания ставит перед собой цель обеспечения безубыточности деятельности МТС и своевременного возврата заемных средств на покупку технического оборудования.

Подводя итог, можно сказать, что все организации, успешно использующие в своей практике закон развития организации, могут быть уверены в завтрашнем дне для своей компании. Ведь при умелом использовании этого закона организация станет более гибкой, способной к нововведениям и к преодолению трудностей, что позволит ей быстро и эффективно ориентироваться не только на своих, но и на новых рынках.

Источники и литература

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. — Спб: Питер, 2007.;

2. Баранников А. Ф. Теория организации. Учебник для вузов. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.;

3. Вачугова Д. Д. Основы менеджмента 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высшая школа, 2005.;

4. Кейт Кинан. Эффективное управление. — М.:ЭКСМО, 2006.;

5. Классический менеджмент: организационный структуры управления под ред. Д. А. Розенков, Р. Г. Леонтьев. — Хабаровск: ДВГУПС, 2012.;

6. Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2010.;

7. Мильнер Б. З. Теория организации. Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2003.;

8. Новиков Д. А. Методология управления. — М.: Либроком, 2011.;

9. Смирнов Э. А. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008.;

10. Лекции по теории организации — http://teororgan.ru/;

11. Экономика и развитие предприятия — http://www.kylbakov.ru/;

12. Официальный сайт ОАО «Ростелеком» — http://www.rostelecom.ru/;

13. Форум о сотовых операторах — http://operator2.com/;

14. Официальный сайт ОАО «МТС» — http://www.company.mts.ru/;

15. Официальный сайт ОАО «Мегафон» — http://spb.megafon.ru/;

16. Сайт деловой газеты «Ведомости» — http://www.vedomosti.ru/.