Реорганизация на General Motors

В 1984 г. началась реорганизация основного для GM производства легковых автомобилей. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга. Задачей реорганизации в компании было повышение конкурентоспособности за счёт отказа от старой философии управления, требующей строгого распределения полномочий, закреплённых чёткими должностными инструкциями по иерархическим уровням организации, централизации власти, авторитарного стиля управления, жесткого и детального контроля сверху за всеми внутренними процессами в корпорации, количественного, формализованного обоснования всех хозяйственных решений.

В GM приняты руководящие принципы, отражающие новую философию управления, и они обязаны быть восприняты персоналом в его повседневном труде. Их можно представить следующей группой тезисов:

• 1. Утверждать и поддерживать общекорпоративные обязательства отличного исполнения всех элементов продукции и всей предпринимательской практики. Эти обязательства будут направлять всю работу.
• 2. Ставить выше всего понимание, восприятие нужд и ожиданий наших клиентов.
• 3. General Motors — это её люди. Успех компании будет зависеть от взаимной вовлечённости в общее дело, а также от индивидуальной обязательности и исполнительности. Каждый занятый будет иметь возможности, условия и стимулы для максимального участия в достижении наших коллективных целей.
• 4. Торговые агенты, потребители и все работники — это партнёры в бизнесе, и их успех важен для нашего успеха.
• 5. Всеобщая приверженность к верховенству качества: в продуктах, в производственных процессах и на рабочих местах — является главной составляющей успеха.
• 6. Брать на себя обязательство поддерживать рост, который даст возможность играть ведущую роль в мировой экономике.
• 7. Продолжать концентрировать усилия на транспортной продукции и услугах, как личных, так и коммерческих, но и впредь со всей настойчивостью изыскивать новые возможности для использования ресурсов в начинаниях бизнеса, которые сочетают наши орудия труда и наши способности.
• 8. Предлагать полный набор продукции на североамериканском рынке и выступать с соответствующими продуктами на других рынках повсюду в мире.
• 9. Достичь мощных промышленных рубежей на высших уровнях технологии и быть конкурентоспособными с любой промышленной единицей.
• 10. Действовать с чётко выраженной централизованной политикой вкупе с децентрализованной оперативной ответственностью в целях приближения решений к операциям настолько близко, насколько это только возможно.
• 11. Участвовать в любом обществе, в каком только мы будем делать бизнес, как ответственные и добропорядочные граждане, преданные постоянному социальному и экономическому прогрессу.

Пять автомобильных отделений корпорации (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile и Cadillac) были преобразованы в две супергруппы, наделенные всеми полномочиями по проектированию, производству, сборке и маркетингу легковых автомобилей. Первую образовали отделения Chevrolet и Pontiac, к которым было добавлено региональное отделение автомобильных операций GM в Канаде; вторую — Buick, Oldsmobile и Cadillac.

Создание двух супергрупп обозначило курс на реальную децентрализацию, повышение самостоятельности производственных подразделений, ориентацию их деятельности на конечный результат. Прежде производственные операции были организованы по принципу технологической цепочки. Проектные службы разрабатывали узлы, детали и компоненты автомобилей, а изготавливали их в специализированных отделениях заводов. Специальные подразделения занимались производством кузовов и сборкой автомобилей. Отделения по маркам автомобилей фактически осуществляли лишь их сбыт через дилерскую фирменную сеть. Таким образом, маркетинговые функции остались децентрализованными, а производство и техническая политика приобрели большую степень централизации.

После реорганизации производства легковых автомобилей две супергруппы получили статус «центров прибыли». При этом функциональные службы на уровне штаб-квартиры (дизайна, проектирования, управления кадрами и др.), которые возглавляли вице-президенты, отвечавшие за соответствующий участок работы, частично были ликвидированы, а частично переведены в распоряжение супергрупп.

Реформированы были также сборочное и кузовное производства, которые превратились в последние годы в настоящие феодальные хозяйства, диктовавшие свою волю продуктовым отделениям. Этому способствовала утвердившаяся в GM форма оплаты внутренних кооперационных поставок. Отделения платили кузовному производству и сборочным цехам за их продукцию по фактическому уровню издержек плюс фиксированный процент. Дилеры, таким образом, были вынуждены либо идти на уменьшение своей нормы прибыли, чтобы продолжать продавать машины по конкурентной цене, либо повышать цену, теряя покупателей и в конечном итоге уменьшая заказы на автомобили фирмы.

Организационное объединение функций проектирования, производства и сбыта призвано ликвидировать этот анахронизм. Упразднение лишних, дублирующих управленческих звеньев и служб, сокращение документооборота выразились в 30% -ном снижении совокупных издержек в расчете на один автомобиль.

Образовав две супергруппы, руководство корпорации проявило новаторский подход, предоставив их управляющим неограниченные права по формированию систем управления. Во многом благодаря этому внутренняя организация супергрупп далеко не одинакова. Так, хотя структура «Chevrolet — Pontiac — Canada» в значительной мере централизована, руководство пытается придать ей гибкость посредством внедрения элемента матричной организации. Для этого осуществляются программы переподготовки персонала и обучения его соответствующим методам управления. В другой супергруппе, «Buick — Oldsmobile — Cadillac», управление децентрализовано. Каждая продуктовая программа осуществляется в рамках «независимой хозяйственной единицы», которая функционирует на принципах полного хозрасчета, т. е. несет ответственность за весь спектр производственно-хозяйственных функций.

Реорганизация GM предусматривает также создание малых межфункциональных координационных групп, или целевых проектно-технических команд, одно из основных назначений которых — изыскание возможностей использования в различных частях корпорации технических нововведений, разработанных в том или ином подразделении. Предусматривается также активное перемещение персонала из наиболее динамичных, передовых подразделений — «Электроник дейта системз», «Хьюз эйркрафт» (крупные производители электронного и военного оборудования), приобретенных GM в 1984;1985гг., и «Сатурн» — в старые автомобильные отделения (супергруппы).