Новые возможности. 
Задачи и средства развития персонала

Российским компаниям необходимо развивать сферу управления карьерой персонала и не ограничивать свою работу с кадровым резервом типовыми методами обучения и развития. Использование альтернативных технологий, описанных в статье, даст организациям возможность получить дополнительные конкурентные преимущества через накопление и приумножение человеческого капитала.

Эффективный персонал — важнейший стратегический ресурс и одно из главных конкурентных преимуществ любой организации. Однако из-за ситуации на кадровом рынке компании сегодня испытывают острую нехватку профессиональных, хорошо подготовленных сотрудников. Выход один: инвестировать в обучение и развитие работников, управлять их карьерой.

Целями управления карьерой могут быть:

развитие и рациональное использование профессионального и личностного потенциала каждого менеджера и компании в целом;

создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства;

обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры предприятия, формирование кадрового резерва и др.

Эти цели достигаются путем их интеграции в разные направления работы с персоналом: мотивацию, обучение и развитие, подготовку кадрового резерва. На последнем остановимся подробнее.

Работа с кадровым резервом состоит из нескольких этапов: планирование, отбор, формирование, обучение и развитие, оценка, адаптация на новой должности. На этапе обучения и развития большинство отечественных компаний ограничиваются типовыми методами (табл. 1).

Однако перечень инструментов, применяемых для тех же задач в мировой практике, значительно шире. Рассмотрим современные методы обучения и развития кадрового резерва, не получившие пока широкого распространения в России.

Коучинг

Коучинг (от англ. coaching) — инструмент личностного и профессионального развития, формирование которого началось в 70-е гг. XX века. Корни его надо искать в спортивном тренерстве, позитивной, когнитивной и организационной психологии, в стремлении людей к осознанной жизни и постоянному, целенаправленному развитию.

Есть множество определений этого метода. Вот наиболее известные:

коучинг — искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека1;

коучинг — система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития для получения максимального эффекта (определение Международной федерации коучинга, или ICF)2. Основная цель этого метода развития — сформировать у сотрудника умение самостоятельно находить решение проблем. В основном коучинг ориентирован на управленческий кадровый резерв и проводится как индивидуально, так и для группы.

В таблице 2 перечислены основные «плюсы» и «минусы» метода.

Менторин.

Ментор — наставник, воспитатель3. Понятие берет начало в греческой мифологии (Ментор — персонаж поэмы Гомера, где он описывается как «вместилище бесконечной мудрости»). В нашей стране традиционно применялся термин «наставничество». Он появился в СССР еще в 30-е гг. XX в. и означает обучение и передачу опыта новичку непосредственно на рабочем месте. Наставник курирует профессиональное развитие подопечного, консультирует его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями и корпоративной культурой организации, предупреждает конфликты и стрессы, способствует установлению межличностных коммуникаций4.

Изначально наставничество несколько отличалось от менторинга:

менторинг — передача знаний и навыков, готовых решений от ментора к ученику;

наставничество — опека опытным сотрудником менее опытного или неопытного.

Однако в современной теории и практике управления персоналом эти понятия отождествляются, поэтому далее будем рассматривать их как синонимы.

Цель менторинга — довести сотрудника до такого этапа в профессиональном развитии, на котором он сможет самостоятельно и с полной ответственностью выполнять порученные ему рабочие задания. Применять метод следует в случаях, когда:

в компании недостаточно опытных специалистов среднего возраста — в такой ситуации наставничество жизненно необходимо для передачи знаний и опыта от старшего поколения младшему;

качество среднего и высшего профессионального образования не соответствует требованиям бизнеса;

в организации функционируют HR-системы, в которых наставничество является их неотъемлемой частью (например, система работы с молодыми специалистами, кадровым резервом);

в компании запланирован приток большого числа новых сотрудников;

наблюдается резкое падение качества продукции (услуг) или других производственных показателей.

От коучинга менторинг отличается тем, что при использовании последнего «старший» коллега транслирует «младшему» установку: «делай, как я». Кроме того, в роли ментора обычно выступает сотрудник организации, тогда как коуч — это внешний специалист.

Работа с молодежным кадровым резервом сегодня немыслима без развитого института наставничества в компании, однако метод имеет свои недостатки (табл. 3).

Buddying.

Buddying (англ.) поддержка и помощь сотрудников для достижения производственных целей5. В основе метода — предоставление друг другу информации, объективной обратной связи. Иногда buddying называют неформальным наставничеством, равным коучингу. Используется в следующих случаях:

для обучения сотрудника в процессе адаптации (как новичка, так и перемещаемого на другую позицию в компании);

для повышения эффективности преобразований в организации;

для передачи информации между подразделениями, а также между компаниями, имеющими общие проекты;

для развития «поведенческих» навыков сотрудников, например умения работать в команде;

как инструмент командообразования.

От наставничества и коучинга buddying отличает то, что напарники абсолютно равноправны — совет, информация или обратная связь дается в двухстороннем порядке, нет «старшего» и «младшего», «наставника» и «подопечного» и т. п.

Основные достоинства и недостатки метода представлены в таблице 4.

Job Shadowing.

Job Shadowing (в дословном переводе с английского означает «рабочая тень» или в другой трактовке — «бытие тенью») — на сегодняшний день самый популярный за рубежом метод обучения персонала. Суть его заключается в наблюдении за действиями сотрудника компании и изучении особенностей его работы. Подопечный становится «тенью» опытного специалиста в реальной рабочей обстановке и постоянно находится рядом с ним в течение одного — трех дней. Он вправе обсуждать все рабочие моменты не только со «старшим», но и с другими сотрудниками, а также узнавать об особенностях той или иной должности6. Можно стать «тенью» любого специалиста организации — от линейного работника до менеджера высшего звена, в зависимости от того, какие навыки требуется сформировать.

Данный инструмент развития применяется в основном для стажеров, выпускников вузов, участников кадрового резерва. Основные направления его использования:

1. Профориентация. Многие предприятия в летний период берут навременную работу студентов последних курсов, давая им возможность получить информацию «изпервых рук» и сделать осознанныйвыбор должности или организации для дальнейшей деятельности.

Компания, в свою очередь, может оценить молодых специалистов и выбрать из работающих студентов тех, кто подходит больше всего. В данном случае эффективность метода Job Shadowing будет высокой только в информационно открытых организациях.

• 2. Первичная адаптация. В результате такого обучения у сотрудника снижается тревожность и страх перед новыми целями в работе, он начинает лучше понимать свои профессиональные задачи и должностные обязанности.
• 3. Повышение интеграции подразделений компании. Любая организация, ведущая много разнообразных проектов, сталкивается с проблемой «притирки» и адаптации членов рабочих групп. Успех Job Shadowing зависит от способностей руководителя проекта выявить самых профессиональных членов команды, а затем помочь новичкам в получении опыта решения проектных задач через наблюдение за «старшими» коллегами и обсуждение с ними возникающих вопросов.
• 4. Обмен опытом (работа с наиболее компетентным или успешным сотрудником). В любой организации есть специалисты с высокимипоказателями деятельности, заслуженно считающиеся профессионалами. Одна из возможностей, которую предоставляет JobShadowing, — перенять успешнуюмодель поведения таких людей.
• 5. Обучение специалистов кадрового резерва. Метод помогаетрезервистам перенести полученные знания на практику и темсамым снизить риски в дальнейшей работе. Также Job Shadowingпозволяет избежать сложностейв ситуациях, когда после минимальной подготовки сотрудниканазначают на должность руководителя, предварительно не объяснив ему цели, задачи и особенности нового рабочего места.

Основные «плюсы» и «минусы» метода представлены в таблице 5.

Counselling.

Counselling (англ.) — консультация внутреннего или внешнего специалиста (психолога, коуча, психотерапевта, иногда — юриста) для решения конкретных личных проблем. Co-counselling — метод взаимного консультирования или личностного развития работников по принципу «ты поможешь мне, а я — тебе».

Отличие консультирования от других методов заключается в том, что сотрудник, по запросу которого приглашается специалист, я вляется его клиентом и не обязаниспользовать получаемые таким образом знания или возможности. Взаимное консультирование отличается от buddying характером решаемых проблем: в первом случае они относятся к сфере личной жизни, во втором — к производственной деятельности.

Метод внешнего консультирования, в отличие от вышеупомянутых, не используется отечественными компаниями, т. к. в нашей стране сотрудники не привыкли решать личные вопросы с помощью соответствующих специалистов. Между тем этот метод был бы весьма полезен в случае возникновения проблем, которые нельзя решить в компании. Взаимное консультирование встречается чаще, однако не носит системного характера. Это, скорее, стиль общения, свойственный работникам в России.

В таблице 6 представлены преимущества и недостатки данного инструмента развития.

Супервизия.

Супервизия (от лат. supervidere — «смотреть сверху») — изначально один из методов теоретической и практической подготовки и повышения квалификации психологов, тренеров, коучей. Представляет собой разновидность консультирования для решения определенных профессиональных задач и личностного развития сотрудников. Сегодня данный инструмент применяется в следующих случаях:

для профессиональной оценки и активного обучения и развития в сжатые сроки работников творческих специальностей;

для осмысления сотрудником своей деятельности и решения возникающих проблем. Супервизия предназначена для людей, желающих получить обратную связь о своей работе, разобрать типичные ошибки, найти ответы на вопросы, увидеть свои точки роста. Активно используется для обучения торговых представителей, сотрудников в телемаркетинге и т. п.

В отличие от ментора и наставника супервизор — это обычно внешний специалист, который не наблюдает за работниками постоянно, а привлекается только для определения их зон развития и повышения профессионального уровня.

Достоинства и недостатки метода представлены в таблице 7.

Oбучение действием.

Обучение действием — решение группой сотрудников проблем компании, отличающихся сложностью и неоднозначностью (например, в сфере корпоративной культуры)7. Это метод развития, разработанный Регом Ревансом для проведения организационных изменений. Формула обучения действием по Ревансу:

L = P + Q.

Это означает, что обучение (L — learning) происходит вследствие того, что рабочая группа во время обсуждения проблем преобразует знания, навыки и опыт, полученные ранее в ходе теоретического обучения и практики (P — programmed knowledge), в нестандартные решения (Q — insightful questioning).

Данный инструмент принципиально отличается от остальных тем, что в этом случае сотрудники берут процесс развития в свои руки и добиваются реальных результатов в производственной деятельности уже в ходе обучения.

Особенно эффективен метод при решении следующих задач:

• 1. Организационное развитие и проведение изменений. Уникальность технологии состоит в том, что ее использование позволяет охватить сразу две цели — развитие персонала и проведение изменений, в том числе таких масштабных, как реорганизация и реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение системы «тотального качества», реализация стратегий развития компании и др.
• 2. Развитие менеджмента и подготовка резерва. В любой крупной организации иногда возникают трудности с определением форм и методов обучения управленцев, включаемых в резерв. Технология «обучения действием» позволяет увязать в единый процесс получение менеджером необходимых для будущей работы знаний с развитием навыков решения новых задач (что особенно важно). В результате резервист, претендующий на более высокую руководящую должность, получает не только теоретическую, но и практическую подготовку.

Обучение действием — один из самых эффективных методов развития кадрового резерва, в частности управленческого. Его достоинства и недостатки приведены в таблице 8.

Таким образом, большинство современных методов развития кадрового резерва реализуются как обучение на рабочем месте и основываются на реальных производственных задачах. В таблице 9 показано, для каких категорий персонала наиболее эффективно использовать описанные методы развития кадрового резерва.