Пример оценки экономической эффективности управленческих решений применительно к организации

ООО «ИМК» — это мясоперерабатывающий цех, который занимается производством и продажей колбасных изделий, мясных полуфабрикатов и деликатесов.

ООО «ИМК» является обществом с ограниченной ответственностью, т. е. главный признак, определивший название и составляющий одно из важнейших преимуществ общества с ограниченной ответственностью, состоит в том, что участники общества с ограниченной ответственностью несут ответственность по обязательствам, принятым на себя таким обществом, только в пределах своих вкладов в капитал общества. Именно в этом смысле ответственность общества ограничена. В то же время само общество, как юридическое лицо, отвечает перед кредиторами по обязательствам всем своим имуществом.

Тот факт, что участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по обязательствам компаний, безусловно, является большим достоинством.

Действительно, в самом худшем случае член подобного общества может потерять только свой пай в капитале общества. Это означает, что предпринимательский риск делового человека заранее ограничен определенной суммой.

Ограниченная ответственность предпринимателя очень важный фактор, т.к. ни одно малое или среднее предприятие не застраховано от разорения в условиях той нестабильной экономической ситуации, в которой оказалась российская экономика в процессе перехода к рыночным отношениям. К числу преимуществ обществ с ограниченной ответственностью относится относительно невысокий минимально допустимый размер уставного капитала. Это дает возможность начать собственное дело даже при малом стартовом капитале.

Характеристика продукции предприятия.

ООО «ИМК» производит более 50 видов колбасных изделий, полуфабрикатов и деликатесов из разных видов мяса, а именно свинины, говядины и мяса птицы. Основными из них являются:

• 1) колбасы:
• 2) сосиски:
• 3) сардельки ;
• 4) деликатесы:
• 5) полуфабрикаты (пельмени, котлеты, люля-кебаб, шницеля свиные, шашлык свиной и т. д.).

Несмотря на то, что предприятие выпускает широкий ассортимент продукции, качество изделий не в полной мере отвечает запросам потребителей, а именно не соответствие реальных сроков хранения срокам, указанным в ГОСТе и ТУ, непрезентабельный вид упаковки, нестабильные вкусовые характеристики.

Факторы внешней среды, оказывающие влияние на управление деятельностью предприятия.

Так как данное предприятие является фирмой-изготовителем и занимается оптовой продажей, то к основным потребителям относятся: частные предприниматели и магазины. Их можно разделить на группы по объему заказываемой продукции:

• · более 100 кг в день;
• · от 30 до 100 кг в день;
• · менее 30 кг в день.

Основное требование клиентов, которые покупают более 100 кг в день — товарный вид продукции и вкусовые качества. Как правило, такие клиенты находятся на продовольственных рынках или в местах большой проходимости покупателей и срок реализации нашей продукции минимальный, поэтому срок хранения не является существенной проблемой. А вот если продукция не соответствует вкусовым характеристикам и выглядит непрезентабельно, то покупатель уйдет к конкурентам. Цена для таких клиентов тоже не является главным требованием, для них на предприятии существует система скидок.

Для магазинов, которые покупают от 30 до 100 кг в день, основными требованиями являются цена и вкусовые характеристики, потому что 50%.

покупателей таких магазинов — это постоянные клиенты, и если им не понравится продукция нашего предприятия, магазин будет вынужден отказаться работать и заключить договор с одним из наших конкурентов.

Требование клиентов, покупающих менее 30 кг в день — это срок хранения. Большинство таких магазинов находятся в Подмосковье и их основными покупателями являются дачники. Исходя из этого, такие клиенты не заказывают продукцию каждый день, а, в основном, на выходные.

Основными конкурентами ООО «ИМК» являются ЗАО «Метатр» и Ногински МПК. Сравнительная характеристика этих предприятий с ООО «ИМК» представлена в таблице.

С целью укрепления позиций на рынке данное предприятие:

• · осуществляет бесплатную доставку;
• · предоставляет скидки клиентам;
• · предоставляет отсрочку платежа;
• · проводит дегустации в магазинах наших клиентов;
• · разрабатывает новые виды продукции.

Организационная и производственная структура управления предприятия.

Организационная структура управления ООО «ИМК».

Генеральный директор определяет стратегию развития и контролирует работу всего предприятия.

Коммерческий директор определяет сбытовую стратегию предприятия, контролирует и объединяет работу начальников реализации и транспортного отдела.

Начальник реализации составляет заказ на производство, отвечает за полное выполнение заказов и своевременность доставки продукции клиентам, контролирует работу отдела реализации и менеджеров по сбыту.

Менеджера по сбыту осуществляют поиск новых магазинов, являются связующим звеном между клиентами и предприятием.

Начальник транспортного отдела отвечает за состояние автотранспорта и работу водителей.

В обязанности главного бухгалтера входит составление баланса предприятия, подготовка отчетности для проверяющих органов и контроль за работой бухгалтерии и операторов.

Технолог отвечает за технологию производства продукции, занимается разработкой новых видов и ее сертификацией, контролирует работу начальника производства.

Начальник производства следит за работой мастера по специям и цехов, непосредственно участвующих в процессе производства, отвечает за качество продукции.

Начальник отдела снабжения отвечает за наличие сырья, его качество и материально-техническое обеспечение предприятия.

Мастер по мясосырью отвечает за приемку мяса и его обработку, т. е. за цех обвалки.

Главный инженер следит за состоянием всего оборудования на предприятии, контролирует работу слесарей, электриков и термовщиков.

Производственная структура управления ООО «ИМК».

В цехе обработки мясосырья происходит разделка мяса на отдельные части. В цехе формовки фаршесоставители готовят фарш, который потом формовщицы при помощи специального оборудования забивают в оболочку и вешают на рамы. Далее в цехе термообработки термовщики загоняют эти рамы в термокамеры, из них в душ с холодной водой. Затем рамы поступают на склад готовой продукции, а оттуда в отдел реализации.

Оценка потенциала и ресурсов предприятия.

ООО «ИМК» занимает площадь около 2000 м2:

— в цеху приемки, хранения и обработки мясосырья на площади 500 м².

размещается участок приемки, холодильная камера, инъектор, ленточная пила, мешалка;

• — цех формовки занимает площадь 200 м². В нем находятся куттер, шприцы вакуумные (2 шт.), клипсатор (2 шт.);
• — в цеху полуфабрикатов на площади 100 м² располагаются

установка для производства пельменей и вареников (1 шт.), котлет (1 шт.),.

упаковочный аппарат (1 шт.);

— в цеху термообработки, площадью 200 м², размещаются термокамеры (6 шт.), душевые кабины (2 шт.);

• — склад готовой продукции представляет собой помещение, площадью 200 м², с мощной системой вентиляции;
• — отдел реализации занимает площадь 500 м². Здесь находится участок отгрузки готовой продукции, весы (3 шт.), оргтехника.

Технология производства на нашем предприятии не соответствует современным требованиям, так как она морально устарела и не позволяет добиться требуемого уровня качества.

На данном предприятии существует служба снабжения. Это отдельная служба со своим штатом. На нее возложены все вопросы материально-технического обеспечения.

ООО «ИМК» имеет четко сформулированную организационную структуру управления. Подготовка кадров происходит на рабочих местах, подбор персонала, как правило, по рекомендации или по объявлениям, вывешенным на КПП, так как на предприятии отсутствует отдел кадров. Контроль деятельности кадров осуществляется вышестоящим руководством. Текучесть персонала практически отсутствует, но персонал работает не достаточно эффективно, так как нет материального стимулирования.

Основные финансово-экономические показатели предприятия в среднем за месяц:

Объем реализации продукции — 6 432 700 руб.

Численность работников — 86 чел.

Средняя заработная плата — 3 500 руб.

Себестоимость — 3 802 700 руб.

Прибыль — 245 250 руб.

Рентабельность — 6,5%.

Ценообразование на предприятии.

На предприятии используются оптовые цены.

На ООО «ИМК» применяется гибкая система скидок. Скидка зависит от:

• · объемов заказа в день;
• · продолжительности совместной работы;
• · договоренности менеджера магазина с руководством предприятия.

По Московскому региону наши цены достаточно конкурентоспособные, хотя необходимо отметить, что уровень качества нашей продукции не в полной мере отвечает уровню цен.

Выявление проблемы, требующей принятия управленческого решения и постановка цели решения.

ООО «ИМК» работает не достаточно эффективно из-за невысокого уровня качества нашей продукции. Это обусловлено, во-первых низким качеством сырья и расходных материалов, во-вторых, оборудование, которое используется на предприятии, морально устарело и не позволяет выпускать продукцию, отвечающую современным требованиям, в-третьих, отсутствием квалифицированного технолога и производственного персонала. Необходимость решения этих проблем вызвано постоянным снижением уровня качества продукции, падением спроса и ослаблением позиций предприятия на рынке.

Конечная цель управленческого решения — повышение качества выпускаемой продукции.

Построение дерева цели управленческого решения.

Проблема и цель — повышение качества продукции в течение полугода.

На основании дерева цели можно сделать вывод, что достижению поставленной цели препятствуют материальные, трудовые и, в первую очередь, финансовые трудности.

Определение места решения в системе управления.

Данное решение относится к функции организации. Принимается на высшей ступени управления генеральным директором.

Разработка решения.

Повышение качества продукции возможно путем:

• · повышения качества сырья и расходных материалов;
• · обновления оборудования;
• · повышения качества труда работников.

Рассмотрим эти альтернативы подробнее.

Повышение качества сырья и расходных материалов.

Средняя стоимость одного килограмма мяса, которое мы закупаем на данный момент и качество которого нас не устраивает, составляет 57 руб. Мясо более высокого качества стоит 65 руб./кг. Есть два варианта действий: 1) покупать мясо у новых поставщиков по 65 руб./кг.; 2) покупать мясо у старых поставщиков, тем более, что они готовы дать нам скидку 5%. Очевидно, что нам выгодно покупать сырье у старых поставщиков, плюс к тому, у нас сложились доверительные длительные отношения. Посчитаем затраты: 39 600 ((65 — 5%) — 57) = 188 100 руб., где 39 600 — среднемесячная закупка мяса (кг), (65 — 5%) — новая цена на мясо (руб.), 57 — старая цена на мясо (руб.).

Стоимость одного метра оболочки на данный момент составляет 4 руб./м. Есть два варианта действий: 1) покупать у старых поставщиков; 2) покупать у новых поставщиков. Проведя анализ, начальник отдела снабжения нашел фирму, которая продает оболочку с более высоким сроком хранения за 5,5 руб./м., тогда как у старых поставщиков такой оболочки нет. Поэтому, следуя нашей цели, выбираем второй вариант. Посчитаем затраты: 12 100 (5,5 — 4) = 18 150 руб., где 12 100.

• — среднемесячная закупка оболочки (м), 5,5 — новая цена на оболочку (руб.), 4
• — старая цена (руб.).

Всего затраты составят: 188 100 + 18 150 = 206 250 руб.

Обновление оборудования.

Есть 2 варианта действий:

1) Полное обновление оборудования.

Включает в себя замену основного оборудования, участвующего непосредственно в производстве:

• · куттер — 10 млн руб.;
• · клипсатор (2 шт.) — 2 млн руб.;
• · мешалка — 400 тыс. руб.;
• · шприц вакуумный (2 шт.) — 1 570 тыс. руб.;
• · термокамера (6 шт.) — 5 400 тыс. руб.;
• · инъектор — 200 тыс. руб.

Итого: 19 570 тыс. руб.

Предприятие не в состоянии выделить эти средства для замены всего оборудования.

2) Частичное обновление оборудования.

По результатам диагностики, проведенной главным инженером, выяснилось, что некоторые виды оборудования можно модернизировать. Например: усовершенствование двух клипсаторов — 400 тыс. руб., мешалки — 150 тыс. руб., термокамер — 600 тыс. руб.

Итого, частичное обновление оборудования, которое позволит повысить уровень качества, составит 1 150 тыс. руб.

Повышение качества труда работников.

Анализ эффективности труда персонала и его квалификационного уровня показал, что никаких принципиальных изменений не требуется. Единственное, что можно предложить — это оптимизировать график работы, что практически не требует финансовых вложений.

Так как, по существу, на качестве продукции сказывается, в большей степени, сырье и оборудование, чем квалификация работников, и сравнивая эти две альтернативы с точки зрения экономических и временных факторов, становится очевидным, что для данного предприятия наиболее приемлемый вариант — повышение качества сырья и расходных материалов.

Организация выполнения принятого решения.

Распоряжение оформляется за подписью генерального директора и начинает действовать с момента подписания. План реализации решения представлен в таблице 2.

План реализации решения:

Контроль выполнения решения.

Ответственный за выполнение решения начальник отдела снабжения, который еженедельно подает отчет о проделанной работе генеральному директору, осуществляющему оперативное регулирование процесса выполнения решения.