Разработка организационного проекта предприятия по совершенствованию функции информационного обеспечения

В наши дни вопрос совершенствования функции информационного обеспечения на предприятии является очень актуальным. Информационные ресурсы управления представляют собой некоторые сведения, данные, оформленные таким образам, чтобы обеспечивать удобство принятия решений в области целевой деятельности. Тот, кто владеет информацией, имеет шанс управлять «с открытыми глазами». Предпринимательский успех в значительной мере зависит от наличия необходимой и достаточной информации о состоянии контролируемых процессов, скорости ее преобразования в директивы, планы, проекты и действия.

Информация нужна всем: управляющим структурам, коллективам предприятий, общественным организациям, всем работающим. Невозможно опираться только на интуицию, на свой жизненный и практический опыт, необходимо получать и осваивать все расширяющуюся информацию, помогающую решать возникающие вопросы. Информация выступает сегодня как один из первостепенных ресурсов, значение которого не меньше, чем значение материальных, сырьевых и других ресурсов. Кстати, использование последних в значительной степени зависит именно от состояния и использования информации. В отличие от большинства ресурсов, которые способны истощаться, информационный потенциал может использоваться многократно как коллективами, так и индивидуальными работниками. При этом он постоянно увеличивается и обогащается. Хорошее информационное обеспечение выступает как средство выживания фирмы в условиях жесткой конкуренции, являясь залогом успеха и конкурентоспособности.

Цель данной работы состоит в разработке организационного проекта предприятия по совершенствованию функции информационного обеспечения.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

1 Проанализировать факторы внешней среды предприятия и изучить их влияние на деятельность предприятия.

2 Разработать каталог проблем с учетом из приоритетности.

3 Сформировать иерархию целей предприятия.

4 Разработать программу мероприятий по совершенствованию функции информационного обеспечения.

Объектом исследования является ОАО «Рыбообрабатывающий Комбинат № 1».

Глава 1. Анализ внешней среды предприятия

1.1 Характеристика предприятия

ОАО «Рыбообрабатывающий Комбинат № 1», расположен по адресу: г. Санкт-Петербург, Угольная гавань, Элеваторная пл. 16, корпус 7.

История ОАО «РОК-1» началась в 1974 году, когда в Ленинграде на базе ведомства «ЛенБОРФ» было открыто экспериментальное производственное предприятие «Рыбокомбинат № 1». Место для строительства комбината — на берегу Финского залива, в порту Угольной Гавани, — было выбрано неслучайно. Площадка идеально подходила для организации масштабного производственного комплекса, способного оперативно принимать товары, перерабатывать сырье и отправлять готовую продукцию железнодорожным сообщением во все регионы страны.

Первые годы после основания рыбокомбинат активно развивался, осваивал новые направления и технологии, расширял ассортимент. К примеру, если в 1978 году основными направлениями деятельности были копчение лосося, кеты, горбуши, изготовление пресервов из сельди, то уже в 1981 именно на этом производстве была запущена первая в России линия по выпуску крабовых палочек. Параллельно шло наращивание производственных мощностей, что позволило выводить на рынок все большие объемы продукции.

Происходили изменения и в юридическом статусе комбината. В 1979 году он приобрел статус самостоятельного лица, а в 1993;м был официально приватизирован. Однако по-настоящему переломным моментом в истории комбината стал 1996 год, когда произошло акционирование предприятия и образование ОАО «РОК-1». Контрольный пакет акций стал принадлежать Михаилу Сошнику, и началась глобальная модернизация производства, вывод на рынок новых брендов. Процессы модернизации заняли в среднем три года, и к окончанию этого процесса 42% акций ОАО «Рыбообрабатывающий комбинат № 1» были приобретены фондами прямых инвестиций «Квадрига Капитал» и «Норум» (сейчас «Капман»), действующими под эгидой Европейского Банка Реконструкции и Развития.

Двадцать первый век для ОАО «РОК-1» стал периодом активного развития — осваивалось производство новой продукции, расширялись рынки сбыта. И уже к 2006 году ОАО «РОК-1» вышло на федеральный уровень, развернув обширную дистрибьюторскую сеть в крупных городах России. Помимо этого были запущены собственные рыбодобывающие компании, сформирована вторая производственная площадка. А к 2009 году «РОК-1» первым на российском рынке внедрил инновационную технологию упаковки рыбы в модифицированной газовой среде, позволяющей увеличить срок годности продукции и сохранить вкусовые качества рыбы.

В настоящее время ОАО «РОК-1» входит в число признанных лидеров на рынке морепродуктов в 14 товарных группах, а ассортимент продукции составляет более 400 наименований. С момента основания и до сегодняшнего дня предприятие делает ставку на высокое качество продукции и современные технологии. Благодаря этому продукции комбината удалось завоевать доверие покупателей и сохранять его на протяжении уже более 30 лет — рыбопродукты и морепродукты комбината реализуются в крупнейших торговых сетях России, а число клиентов превышает 3000.

Текущей производственной деятельностью ОАО «Рыбообрабатывающий комбинат № 1» является производство рыбопродуктов и реализация их на рынке Северо-Запада, Санкт-Петербурга и области. Рыбокомбинат занимается закупкой сырья для производства готовой продукции, а также закупкой и реализацией свежей и свежемороженой рыбы. Рыбокомбинат специализируется на изготовлении рыбных пресервов, копчении и солении рыбы, расфасовке лососевой икры, производстве крабовых палочек и масел с различными рыбными добавками с использованием специализированных технологических линий, осваивается новый вид продукции — кулинария.

На 01.03.2012 года среднесписочная численность работников в ОАО «Рыбообрабатывающий комбинат № 1» составила 1373 человека. Основную долю в структуре работающего персонала составляют рабочие — 775 человек или 56,4% от общей численности всех работников. Численность административно-управленческого персонала 598 человек, в том числе 218 человек (15,9%) — руководители, 368 человек (26,8%) — специалисты и 12 человек (0,9%) — служащие (рисунок 1).

Рисунок 1 — Численность персонала по категориям Следующая схема показывает организацию управления на ОАО «Рыбообрабатывающий комбинат № 1».

Рисунок 2 — Схема организации управления на ОАО «РОК-1»

ОАО «РОК-1» осуществляет свою деятельность на территории РФ, но приоритетными в данный момент являются рынки Санкт-Петербурга и Северо-Запала РФ (сказывается расположение компании) и Центрального региона РФ (в большей степени Москва и МО).

На сегодняшний день ОАО «РОК-1» является признанным лидером по производству и реализации продуктов рыбопереработки. Особенностью комбината является производство всех существующих категорий рыбопродукции известных на данный момент. Конкурирующие фирмы представлены узким ассортиментом продукции и в целом не могут конкурировать с ОАО «РОК-1» по всему ассортименту.

1.2 Описание состояния товарного рынка по товару, производимому предприятием

ОАО «РОК-1» является одним из ведущих российских производителей мореи рыбопродукции. За годы успешной работы предприятие освоило производство широчайшего ассортимента продукции от деликатесов до закусок и масел из морепродуктов. В настоящий момент торговая марка «РОК» охватывает более чем 10 товарных категорий разной ценовой доступности, что позволяет полностью обеспечивать потребности данного сегмента рынка.

Ассортимент выпускаемых мореи рыбопродуктов включает: копченая рыба, солена рыба, деликатесная рыба, крабовые палочки и мясо, пресервы сельди, салаты из морской капусты, масла и рубленные закуски, икра, полуфабрикаты.

Основными особенностями рынка рыбной продукции является высокая географическая сегментация рынка — на отдельной географической территории, как правило, присутствует несколько крупных местных производителей и множество мелких и производителям с других регионов трудно закрепится на новом рынке.

Основными конкурентами ОАО «РОК-1» в разрезе товарных категорий являются (данные подтверждаются исследованиями компании Нильсен (Nielsen)):

1. ЗАО «Русское Море»

2. ЗАО «Балтийский берег»

3. Viciunai group

4. ОАО ПКП «Меридиан»

5. ООО «Санта-Бремор»

Факторы конкурентоспособности ОАО «РОК-1» на российском рынке:

· отличное качество продукции благодаря высокой квалификации сотрудников производственных подразделений, в т. ч. технологов;

· постоянный контроль качества на всех стадиях;

· лучшее сырье из разных регионов страны и мира (Harvard Leroy, Austevoll, Nergard, Sjotroll Havbruk);

· оборудование лучших мировых производителей;

· все продукты проходят государственную сертификацию;

· широкий ассортимент продукции (14 продуктовых линеек);

· различные виды упаковок (вакуумный пакет, VARIOVAK, стеклобанка, пластиковая банка и др.);

· все возможные виды обработки рыбы — слабая соль, холодное и горячее копчение, специальный посол, пресервирование;

· все возможные виды разделки рыбы — тушка, филе, филе-кусок, кусочки, ломтики;

· вложение средств в продвижение продукции на рынке в частности в текущий проект по ребрендингу компании;

· ориентация на все сегменты рынка;

· собственные брэнды и изготовление продукта под торговой маркой заказчика (Private labels);

· собственная служба мерчандайзинга;

· большой штат квалифицированных торговых представителей;

· дифференцированный подход к различным каналам сбыта;

· доставка собственным холодильным автотранспортом;

· заказ и доставка в удобное для клиента время;

· различные варианты оплаты;

· скидки от объема и постоянным клиентам.

ОАО «РОК-1» лидирует в Северо-Западном регионе. В некоторых товарных категориях доля компании в Северо-Западном регионе достигает 50% (пресервы из сельди, крабовые полочки, салаты из морской капусты).

Преследуя цель быть представленной во всех ценовых диапазонах, ОАО «РОК-1» проводит конкурентоспособную ценовую политику по своим товарным брендам. С 2009 года компания запустила новую линию по производству продуктов нижнего ценового сегмента, которые должны обеспечить высокий уровень продаж в тяжелых экономических условиях благодаря низким отпускным ценам. Компания продолжает развивать продуктовые линейки и вводить новые бренды для удовлетворения рыночного спроса. При этом основной целевой группой являются потребители со средним и низким уровнем достатка, ориентированные на оптимальное соотношение цены и качества.

Поскольку рыба является специфическим скоропортящимся товаром, возникают определенные сложности при транспортировке и реализации продукции. По требуемому температурному режиму скоропортящиеся грузы делятся на 3 группы, их обычно объединяют в общую категорию рефрижераторных грузов:

· Замороженные — грузы, которые перевозят при температуре -6° С и ниже;

· Охлажденные — грузы, которые перевозят при температуре от -5 до -1° С;

· Охлаждаемые — грузы, которые перевозят при температуре от 0 до 15° С.

Доставка продукции на ОАО «РОК-1» производится собственными холодильными транспортными средствами с учетом необходимых норм и требований. Устанавливаемые сроки реализации скоропортящихся продуктов, предназначенных для непосредственной продажи, считаются с момента окончания технологического процесса изготовления готовой продукции на предприятии и включают в себя время пребывания продуктов в пути, хранения на складах и базах торговой сети, а также время нахождения скоропортящихся продуктов в магазинах или предприятиях общественного питания до отпуска потребителям. На каждую партию особо скоропортящихся продуктов предприятием должна быть выдана накладная с указанием часа выпуска продукции и сроков ее реализации в соответствии с действующими санитарными правилами и сертификат качества установленного образца.

Как было заявлено ранее, основными конкурентами ОАО «РОК-1» являются:

1. ЗАО «Русское Море»;

2. ЗАО «Балтийский берег»;

3. Viciunai group;

4. ОАО ПКП «Меридиан»;

5. ООО «Санта-Бремор».

Конкурентоспособность товара и предприятия в целом на основе анализа рыночной ситуации и основных конкурентов отражена в таблице 1.

Таблица 1 — Конкурентоспособность товара и предприятия на основе анализа рыночной ситуации и основных конкурентов

Из таблицы 1 видно, что все фирмы находятся на примерно одинаковом уровне, но наибольшая конкуренция с ЗАО «Балтийский берег». Конкурентные преимущества ОАО «РОК-1» в широком ассортименте, высоком опыте продаж на экспорт, качественном сырье и материалах. Негативные факторы заключаются в следующем: некоторые производственные мощности предприятия не соответствуют международным стандартам, и, следовательно, требуют дополнительных вложений; зависимость от импортного сырья приводит к негативному влиянию колебаний валютного курса.

1.3 Анализ сильных, слабых сторон, возможностей и опасностей ОАО «РОК-1»

Факторами конкурентоспособности ОАО «РОК-1"(сильные стороны) являются:

1. Высокое и стабильное качество продукции и исходных материалов

· Лучшая рыба из различных регионов страны и мира

· Современные рецептуры

· Вся продукция проходит государственную сертификацию и сертификацию согласно стандартам анализа рисков и критических контрольных точек

· Единственный в Санкт-Петербурге, ОАО «РОК-1» имеет в своей отрасли собственную лабораторию по контролю качества

2. Широкий ассортимент продукции

· 13 продуктовых линеек

· Различные виды упаковки

· Все возможные виды обработки и способы разделки рыбы

3. Маркетинг

· Продукция для всех сегментов рынка — от низкого до высокого среднего сегмента

· Собственная служба мерчандайзинга в крупных городах

· Собственные фирменные названия

· Компания известна потребителям

4. Обслуживание потребителей и сбыт

· Гибкий подход к различным каналам сбыта

· Доставка собственными холодильными транспортными средствами

· Заказ и доставка в удобное для клиента время

· Различные варианты оплаты

· Скидки от объема постоянным клиентам Негативные факторы для ОАО «РОК-1"(слабые стороны):

· Некоторые производственные мощности предприятия не соответствуют международным стандартам, и, следовательно, требуют дополнительных вложений;

· Зависимость от импортного сырья приводит к негативному влиянию колебаний валютного курса;

· Поскольку рыба является специфическим скоропортящимся товаром, возникают определенные сложности при транспортировке и реализации продукции.

Приоритетные стороны для усовершенствования (возможности ОАО «РОК-1»):

1. В сфере торговли и снабжения:

· Приобретение сырья наивысшего качества в различных регионах России и мира;

· Производство многообразия продукции;

· Постоянная работа над созданием новых видов продукции с целью адаптации к изменяющимся условиям рынка и поддержанием высоких валовых прибылей.

2. В сфере рыбообработки:

· Применение современных рецептур;

· Оборудование от ведущих мировых производителей;

· Производственные линии на высоком технологическом уровне.

3. В сфере маркетинга:

· Создание собственных товарных марок;

· Постоянное наблюдение за рынком (компания «Эй-Си Нильсен», мониторинг цен);

· Проведение промоакций по продвижению сбыта;

· Производство под частными торговыми марками.

4. В сфере обслуживания покупателей:

· Обучение и образование уполномоченных торговых представителей;

· Совершенствование системы скидок.

Угрозами для ОАО «РОК-1» являются:

· Снижение объемов реализации;

· Снижение уровня производственных мощностей;

· Снижение конкурентоспособности продукции;

· Ограниченность сроков возможного хранения или транспортировки рыбы;

· Снижение качества поставляемого сырья;

· Отсутствие полной, своевременной и достоверной информации о состоянии рынка рыбной продукции.

Проанализировав данные полного подробного списка сильных, слабых сторон, возможностей и угроз, можно провести анализ состояния ОАО «РОК-1».

Связи между сильными, слабыми сторонами, возможностями и угрозами установлены в таблице 2а — Матрица SWOT.

Примечание В таблице 2а — Матрица SWOT поля «силы и возможностей», «слабости и возможностей», «силы и угроз», «слабости и угроз» заполняются двойной нумерацией. Первая цифра номера соответствует первой части наименования поля, вторая цифра второй части названия поля.

Таблица 2а — Матрица SWOT

Возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность:

· Возможности становятся угрозами, если ими воспользуется конкурент, или они не будут использованы;

· Угрозы становятся возможностями, если они предотвращены.

На основе экспертизы устанавливается степень влияния возможностей и вероятность их использования предприятием и аналогично степень влияния угроз и вероятность их реализации (таблицы 2 В и 2г).

Таблица 2в — Влияние возможностей на предприятие

Возможность работы над созданием новых видов продукции с целью адаптации к изменяющимся условиям рынка и поддержанием высоких валовых прибылей для ОАО «РОК-1» имеет самую высокую вероятность исполнения и самое сильное влияние на работу предприятия. Совершенствование системы скидок и завоевание новых рынков сбыта имеют малое влияние на предприятие, так как эти области уже достаточно хорошо развиты на ОАО «РОК-1», поэтому их совершенствование не внесет существенных изменений в функционирование предприятия.

Таблица 2 г — Влияние угроз на предприятие

Повышенного внимания руководства и первостепенного устранения требует угроза отсутствия полной, своевременной и достоверной информации о состоянии рынка рыбной продукции. Все остальные угрозы требуют внимательность рассмотрения, с целью недопущения их перехода в другие группы.

1.4 Составление профиля среды предприятия

Для определения степени важности факторов окружения составляется матрица профиля среды с точки зрения количественной оценки влияния сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Последовательность работы:

§ Каждому фактору среды экспертами дается оценка важности по выбранной шкале (3 — сильное значение, 2 — умеренное значение, 1 — слабое значение);

§ Дается оценка влияния фактора на организацию по шкале (3 — сильное влияние, 2 — умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влияния);

§ Дается оценка направленности влияния по шкале (+1 — положительная направленность, -1 — отрицательная направленность;

§ составляется матрица профиля среды (таблица 3).

Таблица 3 — Матрица профиля среды

внешний среда сопротивление типология Интегральная оценка степени важности фактора дает набор факторов, имеющих самое важное значение или не заслуживающих внимания. На основании данных таблицы 3, можно сделать вывод, что у ОАО «РОК-1» нет факторов, которые не заслуживали бы внимания. А самое важное значение у следующих факторов:

§ Некоторые производственные мощности предприятия не соответствуют международным стандартам (слабая сторона);

§ Зависимость от импортного сырья приводит к негативному влиянию колебаний валютного курса (слабая сторона);

§ Наличие конкуренции (слабая сторона);

§ Снижение уровня производственных мощностей (угроза);

§ Снижение объемов реализации (угроза);

§ Снижение конкурентоспособности продукции (угроза);

§ Отсутствие полной, своевременной и достоверной информации о состоянии рынка рыбной продукции (угроза).

1.5 Определение тенденций изменения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

Определение тенденций изменения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз дается в таблице 4. В гр. 1 последовательно перечисляются факторы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, характерные для ОАО «РОК-1». В гр. 2−12 показываются возможные (определенные экспертным путем) тенденции или направления изменения объема рынка предприятия под влиянием перечисленных факторов (гр.1)

Таблица 4 — Оценка тенденций изменения факторов

Из таблицы 4 следует, что суммарное влияние всех факторов развития предприятия положительное +8. Это говорит о том, что ОАО «РОК-1» рационально использует свои сильные стороны. Слабости компании не являются ее уязвимыми местами в конкуренции. Благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам (благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм). Однако существуют угрозы, которые должны наиболее беспокоить менеджера. Необходимо предпринять ряд стратегических действий для хорошей защиты и сохранения выгодной занимаемой позиции предприятия.

1.6 Разработка каталога проблем ОАО «РОК-1»

Перечень проблем по областям деятельности изложен в таблице 7. В гр. 1 указаны все проблемы предприятия. В гр. 2 ранжирование проблем, выполненное по областям деятельности. В гр. 3 даются ответы: возможно решить проблему собственными силами — ДА; невозможно решать проблему собственными силами — НЕТ. В гр. 4 указывается: простая или сложная данная проблема.

Таблица 7 — Перечень проблем предприятия

Из таблицы 7 видно, что большинство существующих и потенциальных проблем предприятие способно решить самостоятельно. Сложные проблемы в сфере производства, торговли и сбыта можно устранить через решение простой проблемы — постоянная поддержка качественного информационного обеспечения.

Глава 2. Разработка решений по устранению проблем

2.1 Разработка целей предприятия и построение дерева решений

В данном разделе будут описаны долгосрочные и краткосрочные цели на основании каталога проблем. Ранжирование целей формирует иерархию целей. Иерархия целей — это декомпозиция целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Цели высокого уровня — более общие имеют долгосрочный интервал их достижения. Цеди более низкого уровня — определяют средства для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей высокого уровня.

Наиболее существенным направлением для ОАО «РОК-1», по которому следует установить цель, является рост производственных мощностей.

В соответствии с иерархией целей строится дерево решений на основе признания необходимости решения проблемы и достижения целей. Учитывая ранее определенную возможность решить проблему увеличения производственных мощностей собственными силами, ее сложность, но и благоприятные последствия для роста производительности, реализуемость собственными силами, окончательным вариантом решения будет именно увеличение производственных мощностей предприятия.

Цель более низкого уровня, как совершенствование информационного обеспечения, определяет средства для достижения увеличения производственных мощностей предприятия. Необходимо знать, какое оборудование, в каком количестве приобрети, получить информацию о значимости его приобретения для организации. Отслеживание информации о валютном курсе позволит снизить затраты на приобретение импортного сырья. Данные маркетинговых исследований позволят принять меры, способствующие росту объемов реализации и сохранению конкурентоспособности.

2.2 Совершенствование организационной структуры предприятия и построение его функциональной модели

В зависимости от выбранного типа департаментизации (процесса обособления и группировки исполнителей схожих работ в организации) различают 4 типа организационных структур предприятия. При этом они не являются исключающими, каждый последующий тип есть развитие предыдущего.

Линейный тип организационной структуры. Характерен для малого бизнеса, как правило, непроизводственной сферы (торговля, сфера услуг). Власть максимально централизована.

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Данный тип организационной структуры возникает по мере развития специализации на ресурсной основе. Власть децентрализована, поэтому большое количество уровней управления. Такой тип характерен для производственных предприятий среднего и крупного бизнеса, а также крупных предприятий сферы услуг и тоговли.

Дивизиональный тип организационной структуры. Дивизиональная структура предполагает объединение юридически самостоятельных, но хозяйственно зависимых производственный предприятий под управлением головной (материнской) компании, занимающейся управлением их деятельности. Каждое из предприятий, входящих в структуру, специализируется на производстве конкретного продукта или одного и того же продукта, но для разных потребителей, рынков сбыта, регионов сбыта.

Матричный тип организационной структуры. Формируется на основе матричной департаментизации, то есть специализируется и вокруг ресурса и вокруг продукта. Данная структура характеризуется наличием полуавтономных групп в условиях одного юридического лица, специализирующихся на обслуживании и производстве отдельного продукта. Главные преимущества: высокая гибкость, то есть способность адаптироваться под изменения внешней среды; высокий уровень безопасности. Как видно на рисунке 1 — Схема организационного управления на ОАО «РОК-1», тип организационной структуры на предприятии — Линейно-функциональная. Данный тип организационной структуры возникает по мере развития специализации на ресурсной основе. Власть децентрализована, поэтому большое количество уровней управления.

Формат существующей на предприятии организационной структуры не препятствует реализации главной цели предприятия. На рисунке 6 изображена функциональная модель предприятия, с помощью которой будет реализовано решение.

Рисунок 6 — Линейно-функциональная организационная структура предприятия

Без дополнительных вложений невозможно увеличение производственных мощностей. Департамент технологического производства должен установить, какое именно оборудование для этого необходимо. Для этого нужна информация. Департамент информационного обеспечения должен самостоятельно провести соответствующие исследования или прибегнуть к помощи исследовательской компании «Эй-Си Нильсен», с которой у ОАО «РОК-1» заключен договор. Нужна информация об оборудовании конкурентов, о современном оборудовании лучших мировых производителей, о международных стандартах производственных мощностей и так далее.

2.3 Описание управленческих воздействий по реализации решений

На основании полученной информации генеральный директор отдает приказ о приобретении необходимого оборудования. Реализация организационного проекта проходит по следующему сценарию, отраженному в таблице 8.

Таблица 8 — Формат сценария реализации организационного проекта

2.4 Типология сопротивлений и конфликтов при реализации мероприятий. Пути преодоления сопротивлений персонала

Необходимо принять во внимание, что достижение целей требует усилий от персонала. Поведение людей в организации и их взаимодействие представляют собой два процесса: с позиции человека и с позиции взаимодействия человека с организационным окружением, то есть с позиции организации.

Для эффективной работы предприятия могут мешать некоторые препятствия: неквалифицированные, неразвитые сотрудники, нехватка открытости и конфронтация. На этой почве могут возникнуть конфликты. Классификация персонала и конфликтов на предприятии, исходя из приведенных ранее факторов и признаков, а также с учетом развития инновационной среды, приведена в таблице 9.

Таблица 9 — Характеристика кадрового состава предприятия с позиции конфликтности

Ценностные конфликты. Здесь сталкиваются различные, а точнее говоря, противоположные интерпретации целей. Как правило, здесь не помогают прямые переговоры и даже прямое посредничество. Можно пробовать челночное посредничество, то есть привлечь третье лицо (такой способ дипломатического разрешения конфликтов называют также «челночной дипломатией»).

Ориентационные конфликты. Стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Необходимо объяснить персоналу, почему именно такое решение принято и почему оно реализовано именно таким способом, объяснить какую выгоду получит от этого предприятие и сам работник в частности — все это задачи внутреннего информационного обеспечения.

Функционально-ролевые конфликты. Действия одних работников ограничивают, блокируют, действия других. Самым эффективным способом разрешения этого конфликта будет обучение персонала работе в новых условиях на новом оборудовании.

Коммуникационные конфликты. Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Огромное поле для работы с информационным обеспечением и мотивацией.

Для предотвращения конфликтов нужно своевременно информировать персонал о надвигающихся переменах. Грамотно мотивировать работников (материальное, нравственное, моральное стимулирование). Обеспечить возможность обучения работе на новом оборудовании в новых условиях.

Полное разрешение конфликта включает: устранение объективных причин конфликта; улаживание испортившихся отношений между конфликтующими сторонами; устранение мнимых противоречий; проявление выдержки; ведение дела с максимальным тактом; выслушивание обратившихся; полное соблюдение трудового законодательства, служебной этики, учет ожиданий подчиненных.

Заключение

В ходе написания данного курсового проекта я пришла к выводу, что информационное обеспечение ОАО «РОК-1» находится на высоком уровне. Этот факт позволяет предприятию решать важнейшие проблемы (такие как, например, совершенствование производственных мощностей), которые позволят сохранить высокую производительность, конкурентоспособность, повысить прибыль. Благодаря отлаженному информационному обеспечению, предприятие может избежать конфликтных ситуаций, возникающих в ходе реализации принятых решений.

Я провела тщательное исследование компании. А точнее SWOT-анализ; характеристику выпускаемого ассортимента рыбной продукции; разработала каталог проблем ОАО «РОК-1» и его цели; после выработала для них решение, описала типологию сопротивлений и конфликтов при реализации организационных мероприятий. Далее остается только следовать предложенной стратегии, и предприятие сохранит лидирующие позиции или даже улучшит свои показатели.

Список использованных источников

1. Корпоративное издание «РОК-бук», 2009.

2. А. Сазонов, А. Трофимов «РЫНОК РЫБНОЙ И МОРЕПРОДУКЦИИ В РОССИИ» отчет, подготовленный на основании внутренней информации ОАО «РОК-1», данных исследовательских агентств ACNielsen, InDepth, информации из общедоступных источников, 2011.

3. «РЫБООБРАБАТЫВАЮЩИЙ КОМБИНАТ № 1. История и перспективы развития», корпоративное издание, 2009.

4. Беляев, Виктор Иванович Маркетинг: основы теории и практики: учебник для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям и направлениям / В. И. Беляев. — М.: КноРус, 2005. — 669 с.

5. Крылова, Галина Дмитриевна Маркетинг: Теория и практика: учебник для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / Г. Д. Крылова и М. И. Соколова. — М.: ЮНИТИ, 2004. — 655 с.

6. Интернет ресурсы:

6.1 http://www.fishnet.ru/

6.2 www. rok1group.ru