Разработка плана маркетинга

• Введение
• 1. Теоретические основы планирования маркетинговой деятельности
• 1.1 Понятие и сущность маркетингового планирования
• 1.2 Структура и разработка плана маркетинга, последовательность его реализации
• 2. Разработка маркетингового плана предприятия
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
• 2.2 Текущая и прогнозная маркетинговая ситуация
• 2.3 Анализ возможностей и угроз (SWOT— анализ)
• 2.4 Цели и стратегии маркетинга
• 2.5 Разработка комплекса маркетинга
• 2.6 Бюджет маркетинга на основе прогноза продаж
• 2.7 Порядок контроля
• Заключение
• Список использованных источников
• ПРИЛОЖЕНИЕ А Товарный ассортимент ИП Пильнов
• ПРИЛОЖЕНИЕ Б Анкета

Тема нашей курсовой работы — «Разработка плана маркетинга (на примере ИП Пильнов Мебельный центр «Олимпийский»).

Актуальность настоящей работы обусловлена, что предприятие должно скоординировать и создавать основы для принятия решений при использовании последовательного процесса планирования. С точки зрения маркетинга стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены. План маркетинга также определяет текущее положение фирмы, её будущую ориентации и распределение ресурсов. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой и носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Объектом исследования является ИП Пильнов Мебельный центр «Олимпийский».

Предметом исследования — маркетинговая деятельность предприятия Мебельный центр «Олимпийский».

Цель работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию маркетингового планирования, а так же для более глубокого усвоения теоретических основ в области управления маркетинга.

В соответствии с поставленной целью определили постановку следующих задач:

— сбор, изучение и анализ источников по заданной теме;

— анализ и оценка внутренней и внешней среды предприятия;

— анализ и оценка маркетинговой деятельности предприятия;

— разработка плана маркетинговой деятельности предприятия.

В нашей курсовой работе используется описательский, сравнительный методы исследования, классификация.

Материалом исследования послужили периодические и экономические издания, литература отечественных авторов, учебники.

Структура работы определяется поставленными задачами. Данная курсовая работа состоит из ведения, теоретической и практической частей, заключения и списка литературы.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования.

В теоретической части рассматриваются теоретические аспекты изучения основ планирования маркетинговой деятельности.

В практической части даны особенности разработки маркетингового плана магазина «Олимпийский».

В заключении делаются основные выводы данной курсовой работы.

Система управления организации

Рисунок 4 — Организационная структура предприятия «МФ Древо»

Проанализировав рисунок 4, можно сказать, что в организации применяется вариант линейно-функциональной организационной структуры.

Линейно-функциональная структура — ступенчатая, иерархическая. В случае ее использования линейный руководитель (в качестве линейного руководителя выступает директор) является единоначальником, а ему оказывают помощь функциональные подразделения. Данный вид организационной структуры применяется наиболее широко. Иногда такой вид организационной структуры также называют штабным, так как руководители функциональных подразделений (в данном случае: заведующий магазином, главный бухгалтер, старший менеджер) составляют штаб линейного руководителя.

Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

1.Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2.освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

3.возможность привлечения консультантов и экспертов;

4.точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

5.способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;

6.улучшение горизонтальной координации;

7.баланс функционального и линейного руководства.

Недостатки:

1.Увеличение штата за счет штатных структур;

2.опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

3.сложность вертикальных коммуникаций;

4.нечеткость процедур принятия решений;

5.затрудняет горизонтальное согласование;

6.с трудом реагирует на изменение.

Линейно — функциональная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективной.

1. Теоретические основы планирования маркетинговой деятельности

1.1 Понятие и сущность маркетингового планирования

Термин маркетинг происходит от англ. мarket — рынок, и в буквальном означает рыночную деятельность или работу с рынком. Однако это определение слишком общее и не раскрывает сущности рассматриваемого явления. Маркетинг — понятие сложное, в мировой экономической литературе существует множество его определений.

В настоящее время сложилось два основных подхода к пониманию сущности маркетинга. Необходимо отличить маркетинг как определенную концепцию от маркетинга как комплекса разнообразных видов деятельности и соответственно маркетинг как образ мышления как образ действия [1, с. 19].

Маркетинговое стратегическое планирование — тонкий и одновременно дорогой инструмент прогнозирования будущих параметров функционирования и развития сложных систем. Результатом планирования должны быть нормативы конкурентоспособности: будущих товаров и новшеств, которые будет выпускать система (организация); технологий; методов организации производства и менеджмента. Такое прогнозирование должно осуществляться с применением научных подходов, методов системного анализа и исследования операций, стратегической сегментации рынка.

Исследования показывают, что в условиях жесткой локальной и глобальной конкурентной борьбы за деньги покупателя, за прочное место на рынке главным является повышение качества стратегического маркетингового планирования на основе прогнозирования инфраструктуры рынка [2, c.5].

Планирование маркетинга — это систематический процесс, включающий в себя оценку маркетинговых возможностей и ресурсов, определение целей маркетинга и разработку плана внедрения и контроля. Формальное маркетинговое планирование — это вовсе не выдумка учебников и не прихоть отдельных руководителей. Это признанный популярный подход, которым пользуются многие добившиеся успеха, ориентированные на покупателя компании. Благодаря планированию маркетинга они всегда «настроены» на рынок с его тенденциями, всегда в курсе потребностей покупателей и знают о том, что делают конкуренты. Благодаря планированию использование ресурсов происходит эффективно, и фирма готова правильно отреагировать на неожиданности.

Маркетинговое планирование охватывает широкий крут вопросов, связанных с деятельностью предприятия. С помощью маркетинга основная часть товаров направляется от предприятияпроизводителя к потребителям или к другому производителю с тем, чтобы удовлетворить потребности потребителей. Поэтому маркетинг охватывает значительную часть деятельности предприятия.

С его помощью изучаются потребности в продукции предприятия, производится учет планируемой доли рынка по конкретной продукции, что составляет основу для разработки производственной программы предприятия по себестоимости продукции, планов финансирования, материально-технического обеспечения, прибыли и др.

Основное содержание маркетингового плана — обоснование задач развития предприятия, выбор наилучших способов их достижения на основе наиболее полного выявления объемов и сроков производства промышленной продукции, выбора каналов распределения и сбыта продукции, оказания различных услуг в области технического обслуживания при максимальном использовании производственных мощностей.

Маркетинговое планирование — одна из функций управления предприятием, которая взаимодействует с функциями организации, регулирования, контроля и стимулирования сбыта готовой продукции. В целом маркетинговое планирование деятельности предприятия представляет собой комплекс задач стратегического характера и мероприятий в области товарной, сбытовой и ценовой политики. Кроме того, план маркетинга является системой мероприятий по совершенствованию товародвижения, сбыта и маркетинговых коммуникаций для достижения намеченных целей по увеличению объемов продаж, доли рынка, повышению конкурентоспособности предприятия и реализации намеченной маркетинговой стратегии.

Как уже отмечалось, маркетинговое планирование бывает оперативным (тактическим) и стратегическим. На стадии оперативного планирования решаются краткосрочные задачи, связанные с выбором необходимых материальных и финансовых ресурсов для выполнения заданных объемов производства. Стратегическое планирование — это долгосрочное планирование, предусматривающее обоснование роста выпускаемой продукции в ассортименте, разработку новых товаров, уровень выбытия невостребованных товаров, повышение качества выпускаемой продукции с ориентацией выхода на зарубежный рынок.

Существует три типа маркетинговых планов:

— маркетинговый план для каждого выпускаемого продукта на предприятии;

— сводный маркетинговый план по всем выпускаемым товарам;

— маркетинговый план как часть стратегического плана развития всего предприятия.

Стратегическая маркетинговая программа разрабатывается с учетом состояния внешней и внутренней среды предприятия, комплексного изучения рынка (его емкость, сегментирование, отраслевая структура, конкуренты, динамика цен и сбытовая политика). Анализируются потребности и структура потребителей, особенности их поведения, конъюнктура рынка и др. Все это служит основанием для определения направления маркетинговой стратегии предприятия, которая должна быть реальной для ее выполнения.

При разработке маркетинговой программы следует, как уже говорилось, детально анализировать внутреннюю и внешнюю среду предприятия и разрабатывать маркетинговые стратегии деятельности предприятий по каждому элементу комплекса промышленного маркетинга: разработка товарной, ценовой политики; формирование каналов товародвижения и маркетинговых коммуникаций. Разрабатываются также мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления маркетинговых служб предприятия.

Одно из направлений разработки маркетингового плана — оценка его эффективности, которая предусматривает учет возможных затрат (финансовых и материальных) и прибыли, ожидаемой при реализации плана. Не меньшая роль отводится маркетинговому контролю за выполнением годовых планов, прибыльностью и рентабельностью предприятия. Разработка маркетинговой программы требует выявления рыночных возможностей предприятия с целью более глубокого проникновения на рынок и увеличения своей доли рынка [3, c. 56−58].

1.2 Структура и разработка плана маркетинга, последовательность его реализации

Структура плана маркетинга и последовательность его разработки

Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы:

— продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);

— исследования и разработка новых продуктов;

— план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);

— план рекламной работы и стимулирования продаж;

— план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);

— план цен, включая изменение цен в будущем;

— план маркетинговых исследований;

— план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

— план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

С точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.

Аннотация для руководства — начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.

Текущая маркетинговая ситуация — раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).

Опасности и возможности — раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т. е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т. е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения его перспективности и возможности его успешно использовать.

Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т. п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.

Маркетинговые стратегии — главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым СХЕ организации стремится достигнуть свои маркетинговые цели. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий (оперативно-календарный план) иногда называемая просто программой — детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга, о которых речь пойдет ниже).

Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.

Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же отличие заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга, разработка которого производится после разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана компании в целом.

Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе. Временной диапазон, естественно, может быть различным. Например, моторостроительная корпорация не ожидает, что план ее стратегического развития будет реализован ранее 10 лет, в то время как компании, выпускающие диски с поп-музыкой, планируют получение прибыли в течение нескольких месяцев.

Обычно цели стараются выразить количественно. Однако далеко не все из них можно определить количественно. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы и т. п.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, состояние внешней среды, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по сути дела представляют ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT-анализ», рассмотренного нами выше. На основе этих данных в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.

Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей компании. Эти стратегии могут носить альтернативный характер. Они в подразделениях компании переводятся в согласованные планы отдельных видов деятельности (функциональные планы), среди которых находится и маркетинг.

Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

1) Анализ внешней среды маркетинга:

— деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании;

— рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли;

— среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

2) Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.

3) Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость-эффективность».

Следующий шаг в разработке плана маркетинга — формулирование предположений, гипотез относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Предположения следует расклассифицировать и представить в явном виде. Классификация предположений может быть проведена в следующих направлениях: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация.

Примеры таких предположений:

— перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться с 105 до 115%;

— конкуренция в области ценообразования приведет к падению цен на 10%;

— главным конкурентом в конце второго квартала будет выпущен на рынок новый продукт.

Когда на следующих этапах планирования будут оцениваться альтернативные стратегии маркетинга, необходимо знать диапазон изменения конечных результатов маркетинговой деятельности, основанный на разных предположениях. Например, если предположить, что рынок возрастёт на х %, то объем продаж для выбранной стратегии будет оценен равным П. Однако необходимо также оценить объем продаж при более высоких и более низких темпах роста рынка. Желательной является оценка вероятностей реализации отдельных предположений.

Следующий этап планирования маркетинга — постановка маркетинговых целей.

Определение и упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т. п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышения качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т. п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов, например метода структуризации или дерева целей.

Чтобы определить уровень достижения целей, желательно, чтобы они были сформулированы количественно. Такие термины, как «максимизировать», «минимизировать», «проникнуть», «увеличить», представляют ценность, если они имеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т. п. Например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражение: выйти с продуктом Х на рынок У и захватить 10% его доли в течение одного года.

Далее разрабатываются альтернативные стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются применительно к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, следование многомарочной политике.

Стратегии в области ценообразования могут быть сформулированы следующим образом:

— установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;

— проведение разной ценовой политики на разных рынках;

— выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т. п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т. д.

Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:

— каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;

— уровень послепродажного обслуживания потребителей;

— деятельность по снижению затрат на доставку продукта;

— продажи оптом или мелкими партиями.

После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения. Для проведения такой проверки можно использовать следующие данные.

Проверка стратегического плана.

1) Целесообразность — Предоставляет ли план реальное и устойчивое преимущество?

2) Обоснованность — Являются ли предположения, положенные в основу плана, реалистичными; каково качество исходной информации?

3) Осуществимость — Имеются ли необходимые ресурсы и ориентация на успех?

4) Согласованность — Согласованы ли элементы плана между собой и соответствуют ли они характеристикам внешней и внутренней среды?

5) Уязвимость — Kаков уровень риска и какие факторы предопределяют успех или поражение?

6) Гибкость — Насколько организация связана в своих решениях? Может ли она их отсрочить, сократить обязательства, изменить цели и стратегии?

7) Эффективность — Какова реальная финансово-экономическая привлекательность плана? Совместима ли она с приоритетными целями организации?

Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер и может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.

Совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т. е. осуществлено оперативно-календарное планирование.

На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.

Разговор фактически идёт о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ.

Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения.

Хотя детальные планы будут разработаны для каждого из четырех элементов комплекса маркетинга, акценты в этих планах следует расставлять с учетом особенностей каждой компании. Компания, ориентированная на продукт, свою деятельность в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга сфокусирует вокруг каждого продукта. Компания, ориентированная на отдельные рынки, спланирует свою деятельность вокруг этих рынков (например, разработает планы для продвижения определенных продуктов, их поставки и ценовой политики на рынок Франции).

Компании, обслуживающие только несколько определенных потребителей, могут разработать отдельные планы для каждого потребителя. Другие компании могут использовать комбинацию всех этих подходов.

Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: в начале — как стратегический план и позже — как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.

Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

Бюджет маркетинга детализируется для различных групп товаров и потребителей (целевых рынков).

Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.

В заключение отметим, что в разных компаниях конкретный набор процедур планирования маркетинга различен. Общей является системная логика принятия плановых решений, изложенная выше.

Точность и степень формальности в следовании изложенным процедурам планирования в существенной мере зависят от размера и природы компании. Компания, которая продает ограниченное количество продуктов на небольшом числе рынков, обычно использует менее формализованные процедуры. В этом случае высшее руководство компании должно иметь такую же детальную информацию, как и руководители подчиненных им предприятий или подразделений. Относительная простота управления текущей деятельностью компании позволяет осуществлять прямой контроль над большинством видов деятельности. В таких обстоятельствах ряд процедур планирования (различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др.) не всегда осуществляется на формальной основе и не всегда фиксируется на бумаге. Многие такие детали квалифицированный руководитель просто держит в голове и использует по мере необходимости при разработке плана маркетинга.

В сильно диверсифицированных компаниях, осуществляющих продажу разнообразной продукции на большом количестве рынков, высшее руководство не в состоянии детально контролировать ситуацию, как это делает руководство подчиненных компаний, предприятий и подразделений. Процесс планирования маркетинга поэтому становится более формализованным, чтобы руководители и специалисты могли почерпнуть из него необходимую им информацию, проанализировать ее, вступить в контакт с другими руководителями, принять решение и знать, что и когда они должны делать.

Подытоживая сказанное, следует отметить, что целью планирования маркетинга является определение позиции компании в данный момент, направлений ее деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например планирования производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании.

2. Разработка маркетингового плана предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

В городе Комсомольске-на-Амуре ИП Пильнов функционирует более десяти лет. 17 сентября 1998 года открылся небольшой магазин мебели «Олимп». Его учредителями были ИП Лазаренко В. В., ИП Пильнов В. А., ИП Аристов П. В. Затем 11 декабря 2004 года был открыт мебельный центр «Олимпийский», в рамках которого в настоящее время функционируют ИП Пильнов, ИП Обрезков, ИП Пильнова.

На момент открытия мебельного центра для демонстрации товара был доступен лишь один этаж, но со временем был открыт второй этаж, а затем цокольный. На сегодняшний день на первом этаже располагается мягкая и корпусная мебель, на втором этаже представлены различные коллекции спальных гарнитуров и кроватей. Цокольный этаж занимают кухонные гарнитуры.

ИП Пильнов занимается розничной торговлей мебелью. До 1999 года предприятие занималось реализацией только мягкой мебели. Но позднее в ассортимент предлагаемой продукции были включены различные виды корпусной мебели. В настоящее время ИП Пильнов владеет частью мебельного центра «Олимпийский». Также ему принадлежит мебельный магазин «Древо», расположенный в городе Хабаровске. В данный момент предприятие реализует порядка 55 наименований мягкой и корпусной мебели, которая доставляется собственным автотранспортом до торговых точек, там разгружается и выставляется на продажу в течении срока реализации.

Организационно-правовая форма — индивидуальный предприниматель.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.

В штат сотрудников ИП Пильнов входят 50 человек, в том числе:

— заведующий магазином — 1 чел.;

— старший продавец — 2 чел.;

— продавец-консультант — 8 чел.;

— консультант по индивидуальным заказам — 2 чел.;

— кассир-операционист — 4 чел.;

— сборщик мебели — 10 чел.;

— кладовщик — 2 чел.;

— грузчик — 12 чел.;

— охранник — 2 чел.

Рисунок 2.1 — Организационная структура ИП Пильнов

Проанализировав рисунок 1, можно сказать, что на предприятии применяется упрощенный вариант линейно-функциональной организационной структуры.

Линейно-функциональная структура — ступенчатая, иерархическая. В случае ее использования линейный руководитель (в качестве линейного руководителя выступает директор) является единоначальником, а ему оказывают помощь функциональные подразделения. Данный вид организационной структуры применяется наиболее широко. Иногда такой вид организационной структуры также называют штабным, так как руководители функциональных подразделений (в данном случае: заведующий магазином, главный бухгалтер, старший менеджер) составляют штаб линейного руководителя.

Данная структура имеет следующие преимущества:

— обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

— позволяет точно определить места принятия решений и необходимые кадровые ресурсы;

— характеризуется высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных.

К недостаткам можно отнести:

— образование различных целей для каждого функционального подразделения затрудняет согласование по горизонтали;

— структура негибкая и с трудом реагирует на изменения.

На схеме, представленной на рисунке 1, отсутствует такое важное звено как маркетинговый отдел. Функции маркетолога в настоящее время выполняются сотрудниками коммерческого отдела. Это обнаруживает проблемную область в организации работы предприятия. Учитывая тот факт, что ИП Пильнов ставит целью деятельности увеличение занимаемой доли рынка и развитие розничной сети, выделение отдела маркетинга в структуре предприятия является необходимой мерой.

К тому же стоит отметить, что выполнение сотрудниками коммерческого отдела функций маркетолога отвлекает от выполнения их первоочередных обязанностей. Все это не может не сказываться на качестве выполняемой работы.

2.2 Текущая и прогнозная маркетинговая ситуация

Свою деятельность ИП Пильнов осуществляет через коммерческий отдел, который учитывает предпочтения покупателей и ориентируется на ценовые возможности потенциальных покупателей, доставку продукции производит служба доставки.

В Комсомольске-на-Амуре существуют фирмы торгующие аналогичным товаром, поэтому рынок достаточно насыщен товаром и конкуренция между фирмами большая. Рассмотрим долю рынка нескольких наиболее крупных фирм на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 — Основные конкуренты ИП Пильнова

Многие магазины специализируются, как правило, только на одном конкретном рынке сбыта или работают только с тем брендом компании, с которым заключили договор.

Как уже отмечалось ранее, ИП Пильнов занимается реализацией мягкой и корпусной мебели. Полный ассортимент товара представлен в приложении А.

Из рисунка А.1 в приложении А, корпусная мебель составляет основу ассортимента предприятия: соотношение корпусной и мягкой мебели 80% и 20% соответственно. Поэтому можно говорить о том, что реализация корпусной мебели является приоритетным направлением деятельности ИП Пильнов.

ИП Пильнов осуществляет закупки готовой корпусной и мягкой мебели для последующей реализации розничному потребителю.

Способность покупателей диктовать свои условия в компании ИП Пильнов МЦ «Олимпийский» выражается как:

— продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;

— осуществление доставки и монтажа;

— предоставление товарного кредита.

Для улучшенного понимания запросов покупателей; выявления направленности моды; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей торговых залов Мебельного центра «Олимпийский». В качестве респондентов выступали покупатели, которые в момент проведения опроса осматривали модели мебели или совершали покупки в мебельном центре «Олимпийский». В результате исследования была получена следующая информация, что 73,3% покупателей имеют среднемесячный доход от 10 до 15 тыс. р., рисунок 2.3, что оправдывает ориентацию предприятия на реализацию мебели эконом-класса.

Рисунок 2.3 — Распределение покупателей по уровню дохода

Потребители не едины в своих предпочтениях, поэтому при планировании ассортимента необходимо знать определённые факторы, которые в большей степени предпочитают покупатели.

Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательского спроса и сезонности.

Наиболее востребованными видами мебели оказались: кухни, стенки, компьютерные столы и прихожие, представлены на рисунке 2.4. Это совпадает с основной тенденцией развития мебельного рынка страны, которая, в частности, свидетельствует о росте доли рынка корпусной мебели и снижении популярности мягкой мебели в качестве спального места.

Рисунок 2.4 — Наиболее востребованные виды мебели у ИП Пильнова

Поставщиками корпусной и мягкой мебели являются преимущественно российские производители, но существуют договорные отношения и с зарубежными поставщиками.

Основным поставщиком ИП Пильнов является мебельная фабрика «Древо» находящаяся в г. Комсомольске-на-Амуре и специализирующаяся на выпуске корпусной мебели. Весь ассортимент реализуемой корпусной мебели ИП Пильнов формирует за счет закупок продукции у фабрики «Древо».

Основные поставщики, с которыми работает ИП Пильнов, представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Основные поставщики мебели ИП Пильнов

С целью проведения анализа конкурентной позиции ИП Пильнов на рынке г. Комсомольска-на-Амуре будет использован метод балльных оценок.

В качестве главного фактора, по которому будет проводиться сравнение ИП Пильнов с основными конкурентами, выступает ассортимент розничного торгового предприятия.

Основными конкурентами ИП Пильнов Мебельный центр «Олимпийский» можно считать торговый центр «Мебельный рай», салон «Ирис», магазин «Олимп». Для проведения анализа выбраны следующие наиболее значимые критерии: количество наименований корпусной мебели, количество наименований мягкой мебели, средняя розничная цена товара, гарантийный срок.

Предложения ИП Пильнов Мебельный центр «Олимпийский» и каждого конкурента по указанным критериям представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Характеристики предложений каждого конкурента

Анализ конкурентной позиции при помощи метода балльных оценок, где применяли десятибалльную шкалу. Результаты представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Балльные оценки предприятий по выбранным критериям

По результатам проведения анализа конкурентной позиции наибольшую суммарную балльную оценку набрал магазин «Олимп». К числу преимуществ этого магазина можно отнести достаточно широкий ассортимент корпусной мебели, а также самые низкие цены как на корпусную, так и на мягкую мебель по сравнению с указанными конкурентами.

ИП Пильнов занимает вторую позицию и проигрывает по таким критериям как достаточно высокий уровень цен и недостаточно широкий ассортимент мягкой мебели. Последнюю позицию занимает салон «Ирис».

Результаты данного анализа будут учитываться при выборе стратегий.

В то же время ИП Пильнов Мебельный центр «Олимпийский» имеет и ряд своих недостатков. Главный из них это недостаточный охват объёма рекламы, так же практически отсутствует стимулирование по продажам. Помимо давления достаточно сильных конкурентов на предприятие, на ИП Пильнов Мебельный центр «Олимпийский» оказывают влияние факторы макросреды и факторы непосредственного окружения.

Для определения степени важности для предприятия каждого из факторов проведём анализ внешней среды, который представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Анализ внешней среды

Итак, ИП Пильнов Мебельный центр «Олимпийский» активно продвигает свою продукцию на рынке с помощью коммуникаций, но он имеет ряд недостатков, в связи, с чем необходимо осуществлять её совершенствование. Слабые и сильные стороны предприятия отражены в таблице 2.5, далее данные таблицы будут использованы при составлении SWOTанализа.

Таблица 2.5 — Сильные и слабые стороны предприятия

2.3 Анализ возможностей и угроз (SWOTанализ)

SWOT-анализ предполагает осознание и рассмотрение сильных и слабых сторон организации, определение благоприятных рыночных возможностей и ситуаций, представляющих угрозу для бизнеса. Для начала составим модель прогноза развития внешней среды таблицы 2.6 и 2.7, соответственно.

маркетинг план конкурент

Таблица 2.6 — Модель прогноза развития внешней среды (возможности)

Таблица 2.7 — Модель прогноза развития внешней среды (угрозы)

Таким образом, наиболее вероятно появление таких возможностей и угроз: узнавание бренда и увеличение круга потребителей, укрепление позиций на рынке и увеличение объёмов продаж, введение маркетолога в штат, увеличение транспортных расходов и усиление конкурентного давления.

Определим степень влияния каждой возможности и угрозы на предприятие, а также вероятность использования возможностей и реализации угроз таблицы 2.8 и 2.9.

Таблица 2.8 — Матрица возможностей

Таблица 2.9 — Матрица угроз

Сформируем перечень наиболее вероятных и значимых для предприятия возможностей и угроз и проведем SWOT-анализ в таблице 2.10.

Таблица 2.10 — Матрица SWOT-анализа

Таким образом, рассмотрев возможности ИП Пильнов МЦ «Олимпийский», её слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путём покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

2.4 Цели и стратегии маркетинга

Под целью понимается желаемое будущее состояние реальности. Цель — одно из основных понятий в системном анализе. Очень важно правильно поставить и сформулировать цели предприятия: