Разработка рекламной кампании продукции ооо «парус»

Анализ ситуации на рынке и постановка целей рекламной кампании ООО «Парус»

В ООО «Парус» единая служба маркетинга отсутствует. Организация не проводит изучение потребительского спроса и каких-либо мероприятий по продвижению товаров. Единственный источник информации о потребителях - отзывы покупателей. рекламный кампания бюджет Следует отметить, что основное направление «Парус» — реализация цветочной продукции, поэтому основной упор направлен на сбытовую деятельность.

Сбытовая деятельность — это процесс продвижения готовой продукции на рынок и организации товарного обмена с целью извлечения предпринимательской прибыли.

Цели сбыта, производны от целей компании, среди которых в настоящее время превалируют цели максимизации прибыли.

Сегодня успех в сфере сбыта в решающей степени зависит от квалифицированного управления сбытом. Управление сбытом подразумевает под собой реализацию следующих функций:

• — маркетинговые исследования;
• — стимулирование сбыта;
• — установление контакта с покупателями, общение с ними;
• — приспособление товара;
• — ценообразование и др.

Основные задачи отдела сбыта:

• — распределение и сбыт швейной продукции;
• — подготовка и заключение контрактов;
• — участие в тендерах на поставку текстильной продукции;
• — реклама.

Функции отдела сбыта.

• — формирование товарной политики компании;
• — определение ценовой политики;
• — создание каналов распределения и выбор средств продажи продукции;
• — развитие коммуникационных связей предприятия с рынком;
• — мониторинг цен.

Начальник отдела контролирует работу своих отделов.

Менеджеры — заключают договора на поставку той или иной цветочной продукции, занимаются сбором информации о возможных будущих клиентах, о конкурентах, о перспективах работы, занимаются ведением клиентской базы.

На основе всего вышесказанного можно сделать следующий вывод.

Реализация цветочной продукции на предприятии «Парус» направлена на стимулирование сбыта, а не на удовлетворение потребителей. Отсутствует служба маркетинга, что не позволяет увеличивать прибыль в той степени, в которой это может себе позволить предприятие. Ведь отдел сбыта не проводит исследования, анализ конкурентов, потребителей и т. д.

Цель сбыта состоит в том, чтобы убедить покупателя приобрести товар компании, но это — лишь один из аспектов маркетинга. Маркетинг требует, чтобы фирма идентифицировала потребности покупателей и добилась соответствия им товаров и услуг, что позволяет компании получить прибыль.

Для этого необходимо понимание:

— возможностей компании;

• — потребностей покупателей;
• — маркетинговой среды, в которой оперирует фирма.

Итак, проанализируем рынок, на котором функционирует предприятие.

Согласно проведенным исследованиям — объем цветочного рынка в России, составляет около 1,3−1,5 млрд. Однако ряд экспертов утверждает, что его объем может достигать 2 млрд.

Российский рынок цветов на 90% состоит из импортной продукции, из них на поставки из Голландии приходится наибольший объем. Около 60% импортных цветов на рынке — это Эквадорские и Колумбийские (оттуда в Россию везут гвоздики и розы). Цветы в Россию попадают также из Израиля (астры, стрелиции, герберы, орхидеи, зелень для букетов), Индии, Китая, Кении и, конечно же, из Голландии (хризантемы и тюльпаны).

До кризиса лидерами цветочной индустрии г. Лобни являлись предприятия «Орхидея» и «Камелия». Но пока они приспосабливались к новым условиям работы, их конкуренты не теряли времени даром — они смогли забрать у них долю рынка.

До кризиса крупнейшие цветочные сети г. Лобни — «Орхидея» и «Камелия» занимали 40% рынка, который по данным экспертной оценки оценивается в 185−220 млн руб.

В последнее время «Орхидея» теряет свою долю. Как показывает анализ исследуемой проблемы, усилили свои позиции некоторые конкуренты, появились новые игроки, а часть покупателей оттянули крупноформатные магазины — IKEA, «Зеленая страна», «Гриннландия», имеющие в своем ассортименте срезанные и горшечные цветы.

Потеснить лидеров рынка могут и местные производители цветов, если они решат развивать собственную розницу.

В кризис продажи цветов упали на 30 — 40%, отмечают игроки рынка. В первую очередь это произошло из-за уменьшения среднего чека и сокращения количества покупок.

Однако и сейчас рынок продолжает падать. Оптимистично настроены и новые игроки, которые начинали бизнес в кризис или запускают его сейчас.

Как показывает анализ сегодняшней ситуации на рынке цветочного бизнеса большинство новых игроков на рынке идут по проторенной дорожке, выбирая формат, близкий «Орхидея» или «Камелия».

Компании или открывают салоны низкого ценового сегмента, как «Камелия», или средневысокого и премиального, как «Орхидея».

Больше всего «последователей» у сети «Камелия». В городе работают, например, магазины под вывесками «Оптцветторг» и «Цвет-торг», не имеющие отношения к крупнейшей лобненской сети. Компания подала несколько жалоб в ФАС, и некоторые вывески с магазинов других компаний были сняты, разбирательства по остальным ведутся.

Он отметил, что недавно в г. Лобня была зарегистрирована компания с таким же названием — «Камелия», работающая на цветочном рынке.

Более изобретательны ритейлеры, работающие в ценовом сегменте «Орхидея». Чтобы конкурировать с сетью, занимающей топовые места около мест скоплений потенциальных клиентов, им приходится придумывать новые способы привлечения клиентов.

Так, новая сеть «Цветомания», представляет более широкий ассортимент цветов, чем «Орхидея». Еще одним преимуществом «Цветомании» является круглосуточная доставка. Параллельно дирекция «Цветомания» развивает компанию «Два берега», которая доставляет на дом суши и пиццу.

Владелец «Цветомании» надеется сделать ее серьезным конкурентом сети «Орхидея». Уже открыто два салона компании, в следующем году сеть планируется увеличить на 15−20 точек.

В кризис свои салоны закрывал и «Камелия», и «Орхидея». Компания «Орхидея» закрыла несколько точек, расположенных очень близко к другим салонам сети.

Однако пока «Орхидея» и «Камелия» остаются крупнейшими цветочными ретейлерами г. Лобня. В две сети входит более 20 салонов в городе.

Ближайшие к ним по количеству точек сети включают не более 5 салонов (например, сеть «Магнолия» насчитывает 5 салонов). Всего в городе работает 70 цветочных павильонов и киосков.

«Камелия» планирует сохранить за собой звание крупнейшей сети, но, вероятнее всего, за счет развития франчайзинга. Эту программу своим партнерам компания предложила весной этого года. Сейчас из 16 салонов сети 7 уже работает по франчайзингу.

Развитие сети сдерживают внешние факторы.

В сети «Орхидея» усилия сосредоточили на поддержании существующих салонов. Если в ближайшем будущем она и расширится, то, может быть, на один салон.

Частным предпринимателям, выходящим на цветочный рынок г. Лобни, может помочь и то, что в прошлом году в Московской области начали работать два современных цветочных хозяйства. Одно из них находится в Дмитровском районе с. Орудьево — розарий агрофирмы «Борец».

Хотя местный цветок в общем объеме продаж пока занимает очень маленький процент, доля отечественного производителя постепенно растет. Раньше она не превышала 10%, сейчас, по данным экспертной оценки, составляет 15−20%.

Логичный путь развития для местных производителей — начать развивать собственную розничную сеть. Генеральный директор ООО «Борец» отмечает, что цветы в такой сети они смогли бы продавать по очень низким ценам, так как это исключило бы наценки посредников. Однако из-за того, что розничный цветочный рынок упал на 40%, о своей торговой сети в «Борец» пока не думают.

Не планируют пока развивать розничную сеть и в других цветочных хозяйствах.

Участники рынка отмечают, что качество цветочных хозяйств Московской области пока не очень высокое, а цены почти такие же, как на импортную продукцию. Из-за этого собственная торговая сеть производителей сейчас не будет рентабельной, однако в будущем они могут стать конкурентоспособными и на розничном рынке.

Посмотрим, какую долю рынка занимает ООО «Парус».

Ситуация на цветочном рынке г. Лобни складывается следующим образом (Рисунок 7): ООО «Парус» среди них занимает небольшую долю.

Рисунок 7 — Доля «ООО «Парус» на рынке цветочного бизнеса г. Лобня Таким образом, ясно, что рынок, на котором функционирует ООО «Парус», является достаточно конкурентным, но он активно развивается, и у ООО «Парус» есть возможности для его освоения.

Проанализируем возможности предприятии ООО «Парус» с помощью SWOT-анализа. МатрицуSWOT-анализа приведем в таблице 8.

Таблица 8 — Сводная таблица SWOTанализа.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в д…

Теперь нужно определить запросы покупателей к товару по характеристикам. Для этого необходимо построить таблицу 11 оценки важности при покупке цветов, букетов.

Таблица 11 — Оценка важности букетов при покупке (по убыванию).

Анализируя данные таблицы 11, можно сделать вывод, что характеристики букета наиболее значима для людей в возрасте меньше 18 лет.

В целом, все характеристики важны для людей разных возрастных категорий. В среднем, самым важным фактором для покупателей (Рисунок 9) является качество (4,44), на втором месте — его дизайн (4,02), на третьем — цена (3,88).

Рисунок 9 — Оценка важности букетов при покупке Стратегию развития ООО «Парус» можно определить в двух направлениях — сохранение доли рынка и развитие:

• — улучшение внешнего вида и эргономичности продукции за счет современного дизайна, ориентированного на запросы и вкусы целевых сегментов рынка;
• — удержание умеренных цен;
• — расширение рынка за счет новых групп потребителей;
• — массовая реклама;
• — поощрение и стимулирование более частого потребления.

Итак, проведенный анализ показал, что на предприятии ООО «Парус» практически отсутствует маркетинговая и рекламная деятельность.

Это предположение можно аргументировать следующими выводами.

Во-первых: предприятие мало контактирует с потребителем, вся информация поступает только от отдела продаж. Её нельзя считать полностью достоверной т. к. она может быть искажена или передана с интересами посредника. ООО «Парус» мало знает о своем потребителе.

Во-вторых: не проводится исследование и анализ рынка, сегментация и позиционирование. Все это происходит на интуитивном, а чаще всего авторитарном принятии решений.

В-третьих: отсутствует доскональный анализ конкурентов. Известно, что они продают и по какой цене, а, сколько они продают, какую долю рынка занимают и почему потребитель отдает предпочтение их продукции, ООО «Парус» не знает.

В-четвертых: отсутствие рекламы, потребитель ничего не знает о данном предприятии, его продукции.

В целом можно сделать вывод о том что, на данном этапе нет системного мониторинга рынка в данном регионе вообще, поэтому менеджеры фирм данного профиля не имеют стратегических целей, вписывающихся в региональный курс развития этой сферы бизнеса.