Методы обоснования выбора предприятием эффективной стратегии маркетинговой деятельности

В настоящее время практика планирования работы предприятия имеет в своей основе богатый арсенал методических приемом классической теории стратегического планирования. Обоснованием выбора стратегий и разработки альтернатив их реализации могут выступать модели стратегического планирования (GE, Shell/DPM, ADL/LC, БКГ), которые на основе комплексной оценки рыночных факторов и параметров деятельности фирмы определяют позиции видов бизнеса (видов товаров) предприятия. [Фирсенко, с. 203].

Для обоснования выбранной маркетинговой стратегии и разработанных мероприятий выбранных для реализации поставленных задач необходимо построение матриц, которые научно доказывать о необходимости проведения тех или иных действий. В курсовой работе будут использованы три матрицы: БКГ, GE, Shell/DPM.

I. Матрица БКГ.

Структура модели Бостонской консультативной группы представляет матрицу 2×2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует конкретное предприятие, величина окружностей зависит от удельного веса предприятия в общем объеме. Таким образом, модель БКГ состоит из четырех квадрантов (рис. 6):

Рисунок 6 — Матрица БКГ Каждому из этих квадрантов в модели БКГ даются образные названия.

Таблица 3 — Квадранты матрицы БКГ.

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2−3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области. [37].

Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее.

Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3×3 (рис. 7). По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации).

В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Рисунок 7- Матрица GE/McKinsey.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

• 1. Область победителей.
• 2. Область проигравших.
• 3. Средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют «Проигравшими». Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными». Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

Shell — матрицы направленной политики. Направлена на выбор долгосрочной инвестиционной стратегии. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

DPM представляет двумерную таблицу, где оси X и Y отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рис. 8). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора компании (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Разбиение модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3×3) сделано не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Рисунок 8 — Модель Shell/DPM.

Таблица 4 — Стратегии модель Shell/DPM[18].

На практике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM, которые, по сути, те же, что и для модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект и предприятия, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило всегда оказываются в центре матрицы.

После построения всех этих матриц необходимо разработать мероприятия и экономически обосновать их необходимость в проведении.

Используя, эти модели предприятие оценивает свои силы и место на рынке. На основании этого разрабатываются мероприятия, которые способствуют поддержанию, либо улучшению своих позиций на рынке.