Совершенствование маркетинга в Тюменского ОСБ № 8448

Западно-Сибирского Банка.

Специфика работы банка на рынке, особенности стратегической программы, среды, в которой он действует и целый ряд других факторов предопределяют его организационную структуру, которая призвана максимально соответствовать обстановке рынка. Разные банки в свою функциональную структуру постоянно вносят различные изменения с тем, чтобы она содействовала выполнению поставленных перед банком задач. Поскольку банки обычно ориентируются на конкретные круги клиентуры, в их структуре это находит свое отражение. В Тюменском ОСБ № 8448 присутствуют следующие организационные структурные элементы (см. Приложение 15 Рисунок 2.9), как и во многих банках в структуре настоящего банка еще не появилось специальных подразделений маркетинга.

Организационное построение банка, если он хочет добиться реальных успехов на рынке, должно обеспечивать тесное взаимодействие всех звеньев управления, четкое разделение труда и строгую регламентацию работы каждого сотрудника. В связи с тем, что в настоящее время начинает усиливаться конкуренция коммерческим банкам со стороны быстро развивающихся различных небанковских институтов, возросли потребности в такой банковской структуре, которая была бы весьма эластичной и способной быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.

При любой структуре коммерческий банк возглавляет его руководство. В его функции входит:

• — определение целей развития банка;
• — подготовка и обеспечение реализации стратегической программы;
• — выявление новых перспективных сфер и направлений деятельности банка;
• — разработка нормативной документации;
• — регламентация требований к учету и отчетности;
• — обеспечение банка необходимыми кадрами с учетом перспектив его развития.

Функции других подразделений и служб определяются нормативными документами и учетной политикой банка.

Структура банка не представляет нечто застывшее, а постоянно модернизируется в соответствии с его новыми целями и задачами. В то же время на организационное строение банка большой отпечаток накладывает его внутренняя культура, наличие традиций, определяющих основы поведения руководителей и сотрудников. Здесь очень многое зависит от уровня руководства.

Накопленный уже опыт свидетельствует, что к правилам эффективного руководства относятся следующие:

• — передача (делегирование) соответствующим банковским структурам полномочий и ответственности за результаты использования предоставленной власти;
• -планирование основных направлений работы с людьми;
• -неуклонное стремление к достижению цели;
• -четкость и конкретность отдаваемых распоряжений;
• -соотнесение возможностей исполнителей со сложностью поставленных задач;
• -формирование деловой и доброжелательной атмосферы во всех подразделениях банка;
• -сочетание поощрений за лучшие показатели в работе и карательных мер и санкций за упущения;
• -гласность в работе (разумеется, при сохранении коммерческой тайны и других секретов банка);
• -постоянный контроль за физическим и психологическим состоянием сотрудников;
• -материальная поддержка сотрудников в необходимых ситуациях;
• -регулярные контакты руководителей с подчиненными;
• -организация методической работы и т. д.

Любые изменения в структуре банка, которые обусловлены: внедрением в практику новых услуг, изменениями в характере обслуживания клиентов, намерением руководства расширить степень охвата рынка, использованием более совершенной техники, новых методов работы — порой коренным образом изменяют требования к персоналу банка, его сотрудникам. Это еще более обостряет проблему банковских кадров — их квалификации, столь болезненную для многих коммерческих банков России.

Практика также подсказывает необходимость наличия в банковской структуре специального органа по работе с кадрами, для управления деловым поведением сотрудников обеспечивающие закрепления кадрового состава в отделениях. Необходимо разработать методические рекомендации с перечнем основных форм мотивации, с учетом основных потребностей сотрудников, а также план мероприятий по формированию благоприятного психологического климата в подразделениях банка.

Рекомендуется следующая система мероприятий:

Обеспечивать продвижение по службе только по достигнутым результатам с учетом умения ладить с другими людьми.

Всемерно «Продвигать» молодежь, максимально ей помогая.

Принимать на работу только по конкурсу, в основе которого лежат результаты деловых игр и решений ситуационных рыночных задач.

Формировать в каждом банке собственный информационный кадровый фонд, систематически вести кадровую статистику.

Добиться овладения каждым работником нескольких профессий (обычно смежных), осуществлять ротацию кадров.

Создавать все условия для постоянного повышения квалификации сотрудников.

Безоговорочно увольнять за плохую или недостаточно инициативную работу на основании систематически проводимой жесткой аттестации. От любителей склок и интриг избавляться немедленно.

Изменить систему комплектации кадров. Отбор осуществлять по способностям, по психологической совместимости.

Заранее готовить работников на перспективу, подбирая кадры из выпускников учебных заведений, сотрудничая со студентами еще во время их учебы и т. д.

Брать на работу только с испытательным сроком, как правило, не менее одного года.

Руководству систематически и самокритично отчитываться перед коллективом о достигнутых банком результатах, отмечать недостатки не столько для наказания, сколько для того, чтобы виновные не повторяли своих ошибок.

Всемерно содействовать развитию инноваций, рационализации, обеспечивая быстрое и весомое вознаграждение за успехи в данной области. Целесообразно поставить цель, чтобы каждый работник разрабатывал не менее одного инициативного предложения в месяц; ценить в людях творческое начало, способность к нестандартным подходам и решениям.

Совершенствовать организационную структуру банка с учетом изменяющихся условий для максимально эффективной работы коллектива.

Ориентировать работников не на достижение кратковременного успеха, пусть даже значительного, а на долговременный позитивный результат.

Постоянно проводить социологические исследования. Знать, что хотят работники, анализировать психологическую атмосферу в коллективе, немедленно реагировать на выявившиеся негативные обстоятельства.

Управлять коллективом на основе предвидения возможных изменений, а когда это оказываются сложным, использовать систему гибких, альтернативных решений.

Не допускать конфликтных ситуаций, предвидеть возможность их возникновения, а в случае конфликта действовать быстро и решительно, разряжая атмосферу.

Наладить постоянное обучение кадров, стимулировать рост их квалификации, поставить это как непременное условие работы и продвижения по службе.

Опыт также убеждает, что для успешной деятельности банка ему объективно необходимо включить в свою структуру службу маркетинга с квалифицированными специалистами в области банковского маркетинга.

Остановимся на особенностях деятельности маркетологов в банке. Организация звена такого рода во многом зависит от уровня развития банка. Недавно созданные мелкие и средние коммерческие банки, которые предоставляют клиентам ограниченный набор услуг и действуют на небольшом территориальном пространстве, обычно имеют небольшую группу по маркетингу, работающую по функциональному признаку. Конкретным сотрудникам поручают отдельные участки — маркетинговые исследования, реклама и стимулирование сбыта, ценообразование и т. д.

Крупные банки, как правило, создают фундаментальные отделы маркетинга, занимающиеся всем спектром рыночных проблем. Но для всех маркетологов в банковском бизнесе особенно характерны следующие направления деятельности:

• — обеспечение рынка сбыта банковских услуг;
• — определение характера функционирования банка на рынке;
• — налаживание партнерских отношений с клиентурой, создание условий для конкурентоспособности банка;
• — формирование ценовой политики.

Банк должен уделить много внимания развитию «рublic relations», изучению стратегии и тактики конкурентов, включает в себя:

• — Все, что может предположительно улучшить взаимопонимание между банками и теми, с кем банки вступают в контакт как внутри, так и за ее пре делами.
• — Рекомендации по созданию «общественного лица» банка.
• — Мероприятия, направленные на выявление и ликвидацию слухов или других источников непонимания.
• — Мероприятия, направленные на расширение сферы влияния банка средствами соответствующей пропаганды, рекламы, выставок, видео и кинопоказов.
• — Любые действия, направленные на улучшение контактов между людьми или организациями.

Цель «рublic relations» -установление двустороннего общения для вы явления общих представлений или общих интересов и достижение взаимопонимания, основанного на правде, знании и полной информированности. Обычная его деятельность состоит из четырех различных, но связанных друг с другом частей:

• — Анализ, исследование и постановка задачи.
• — Разработка программы и сметы.
• — Общение и осуществление программы.
• — Исследование результатов, их оценка доработка.

Осуществление «рublic relations» на практике можно подразделить на три условные группы:

• — Активные действия по достижению доброжелательности. Сюда входит создание и поддержание доброжелательного отношения общественности к деятельности организации с целью обеспечить ее нормальное функционирование и расширение деятельности.
• — Сохранение репутации. Столь же важно приглядеться к внутренней жизни организации с тем, чтобы обнаружить и отказаться от традиций и обычаев, которые, будучи вполне законными, могут, тем не менее, вступить в противоречие с общественным мнением или повредить взаимопониманию.
• — Внутренние отношения. Использование приемов «рublic relations» для создания у сотрудников организации чувства ответственности и заинтересованности в делах администрации.

Кроме того, здесь можно указать привлечение квалифицированных работников, сокращение текучести кадров, благотворительную деятельность. Благотворительная деятельность подразумевает не столько безвозмездное выделение средств на благие дела, сколько затраты на решение конкретных задач по повышению авторитета фирмы. Особенно важен правильный выбор объекта, квалифицированный прогноз последствий, включая моральные, соблюдение чувства меры и такта, налаживание контроля, за использованием средств. Для достижения благожелательности используются различные методы: налаживание отношений с прессой, использование возможностей печати, создание фирменного стиля, применение возможностей фотографии, кинои аудиовизуальные средства, устная пропаганда, реклама престижа, исследования общественного мнения.

Если маркетинговая программа банка направлена на более эффективное использование тех услуг, которые банк уже оказывает клиентуре, то служба маркетинга работает над тем, как увеличить долю рынка, расширить клиентуру, что достигается соответствующей политикой цен благодаря снижению издержек и форсированной рекламе. Нередко в этом случае происходит расширение комплекса предоставляемых услуг за счет внедрения в практику сопутствующих услуг. С расширением сети филиалов появляется возможность включить в орбиту пользователей услуг банка новых клиентов. Банк политике маркетинга должен постоянно развивать круг банковских продуктов, расширяют их ассортимент, внедряют новые виды услуг. Это позволит поддерживать высокие темпы развития и повышение эффективности деятельности банка.

Работа банка всегда направлена на достижение конкретных целей. Но для того, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль, за тем, как реализуются намеченные программы.

В той или иной мере в каждом российском банке имеет место внутренний контроль, выступающий как система мер, обеспечивающих его нормальную работу, прежде всего в финансовой области, в частности, сохранность активов банка, достижение плановых показателей, в том числе по прибыли и т. д. Такого рода контроль осуществляется администрацией банка. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль и внешний контроль, за результатами деятельности банка со стороны аудиторских организаций.

Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами банка, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т. д. С точки зрения контроля со стороны бухгалтерии банка, здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений правления банка, правил отчетности, в частности, точное отражение в ней всех производимых операций. Проверка же итогов работы банка аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в бухгалтерских документах и отчетах.

Задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить. Для внутреннего контроля, организуемого в банке, где, как правило, заранее определяются тактические и стратегические цели, для установления отклонений осуществляются следующие этапы контрольной работы:

установление достигнутого уровня и состояния выполнения поставленных целей;

выявление отклонений от поставленных целей;

определение степени допустимых отклонений;

причин отклонений для выявления тех из них, которые лежат за пределами допустимого.

С точки зрения маркетинга приоритетное значение имеет организация постоянного контроля со стороны руководства банка за качеством выполнения намеченных в плане показателей (прежде всего — по прибыли), за обеспечением запланированного уровня рентабельности в целом по банку и по работе его отдельных подразделений. Развёрнутый анализ рентабельности банка, выявление резервов и неиспользуемых возможностей производятся на основе анализа рентабельности отдельных сегментов рынка, различных банковских услуг, конкретных деловых акций банка и т. д.

За использование результатов маркетинговой ревизии ответственность несет руководитель банка, которому был вручен отчет о ревизии с рекомендациями и предложениями. Хорошо организованная маркетинговая ревизия, объективное и полное использование ее результатов руководством позволяет банку «находиться в нужном месте, в нужное время» т. е. выходить победителем в ожесточенной конкурентной борьбе.

Для того чтобы коммерческий банк имел возможность добиться крупных успехов и признания на рынке необходимы новации банковского маркетинга. К числу таких новаций следует отнести практику внедрения контроллинга.

Контроллинг — это система систематической оценки всех сторон деятельности банка, его подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявления отклонений и принятия безотлагательных и энергичных действий, чтобы намеченные планом рубежи были достигнуты при любых изменениях хозяйственной ситуации. Контроллер (не путать с контролером) входит в число руководителей банка и должен обладать необходимой властью для выполнения возложенных на него функций. Контроллер работает не в одиночку, а опирается на группу непосредственно подчиненных ему людей. В то же время в качестве помощников контроллера и его подразделения должны выступать все сотрудники банка от руководителей дооперационистов, в частности, обеспечивая его необходимой информацией.

Контроллинг, таким образом, выступает эффективным средством управления в банке, нацеленным на решение маркетинговых проблем. Задача контроллера состоит в том, чтобы при фактических и плановых расхождениях привести в движение процесс, который помог бы, несмотря на отклонения от намеченного, все же достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов делается для того, чтобы своевременно определить, где возникли затруднения с реализацией плана и с помощью регулирующих мероприятий обеспечить получение плановой прибыли, достижение других намеченных показателей.

Банк должен планомерно идти к цели, несмотря на постоянные помехи на рынке. Регулирующая деятельность контроллинга состоит, в частности, в том, чтобы об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности банка сигнализировать другим отделам, подсказать им необходимые действия, помочь им их осуществить для достижения плановых рубежей всем банком в целом. При этом реальна возможность уточнения, корректировки плановых показателей подразделений банка как ответ на изменения, произошедшие во внешней и внутренней среде.

Таким образом, подводя итог второй главы заметим, что в настоящее время банки г. Тюмень и Октябрьского района присутствуют на всех сегментах рынка, осуществляют весь спектр банковских услуг, которые учитывают потребности различных социальных и возрастных групп населения, предприятий и организаций.

Тюменское отделение 8448 занимает лидирующее положение в городе и районе по количеству структурных подразделений — на 01.01.2006 г. -7 структурных подразделений, на 01.05.2006 г. — 16 структурных подразделений (среди которых 5 дополнительных офисов и 11 операционных касс вне кассового узла) и присутствует как на балансообразующих (ссудный рынок, рынок вкладов и депозитов, рынок расчетно-кассового обслуживания юридических лиц), так и значимых рынках (рынок валютно-обменных операций, рынок инкассации, рынок банковских карт, рынок денежных переводов).

В 2006 году направление кредитования юридических лиц развивается в отделении эффективнее, о чем говорят темпы роста ссудной задолженности юридических лиц по состоянию на 01.05.2006 г. — 137,7%. Увеличился удельный вес кредитов юридическим лицам до 14,24%.