Стратегия развития внутрикорпоративных коммуникаций

В общем случае, стратегия — искусство разработки и реализации долгосрочных программ, нацеленных на улучшение благосостояния фирмы. Стратегия обеспечивает выбор приоритетов продвижения бизнеса и умение правильно определять фокус его развития, а также возможность принятия наилучших решений в условиях недостаточной информации.

Коммуникационная стратегия — широкомасштабная долгосрочная программа, направленная на решение цели продвижения компании; направление, в котором будет развиваться рекламный процесс, создавая коммуникационный продукт. В общем случае, коммуникационная стратегия включает перечень идей, задействованных коммуникационных каналов с обоснованием их выбора, описание состояния, которое необходимо достичь, и основные контрольные параметры, которые помогут обеспечить мониторинг и скорректировать стратегию в процессе ее реализации.

Внутренние коммуникации — это то, что позволяет не только обеспечить сотрудника информацией, необходимой для его ежедневного выполнения обязанностей, но еще и полюбить эту компанию. Внутрикорпоративные коммуникации переводят суть компании (бренд) в стратегическую концепцию, которая направлена на синхронизацию внешней коммуникационной стратегии компании с ее внутренними ценностями и практикой поведения. Внутренняя коммуникативная политика включает в себя продвижение основного корпоративного бренда среди персонала таким образом, чтобы заставить сотрудников понять взаимосвязь между тем, что компания обещает, и реализацией данных обещаний^[1].

Цель стратегии маркетинговой внутрикорпоративной коммуникации — создание наиболее благоприятных коммуникационных предпосылок для реализации стратегических целей и стратегических задач маркетинга фирмы на рынке труда. Внутрикорпоративные коммуникации направлены па пробуждение желания у сотрудников работать ради того, что ценят потребители в продукте их марки. Чтобы это осуществить, сотрудники должны быть должным образом проинформированы.

Инициатором внутрикорпоративной коммуникации выступают руководители компании, активные сотрудники (лидеры мнений), владельцы уникальной информации или группы сотрудников, заинтересованные в обсуждении конкретных вопросов.

Субъектом коммуникации (целевой аудиторией) выступает как отдельный сотрудник компании, так и группа, объединенная по организационно-профессиональному или социальному принципу, которые с позиции этих коммуникаций выступают в качестве внутренних потребителей информации рекламного характера. Следует отметить, что репутация компании в обществе формируется не только по отзывам клиентов и партнеров, но и складывается из мнений собственных сотрудников, которые выступают в качестве активных средств продвижения миссии компании, ее политики вне предприятия с помощью технологий: «вирусный маркетинг», коммуникации в социальных сетях, на форуме, в чате и др. В этой связи внутрикорпоративные коммуникации имеют целью сконструировать для сотрудников модель поведения, раскрывающую обещание создаваемого ими бренда.

Содержательное наполнение каналов внутрикорпоративных коммуникаций формируется с учетом стратегических приоритетов компании, информационных запросов аудиторий и содержания программы развития корпоративной культуры. Изучение актуальной проблематики коммуникационного сообщения на предприятиях компании проводится с помощью постоянных исследований коммуникаций персонала предприятия, включающих разработку комплекса инструментов по сбору вопросов и предложений от сотрудников. Проводимые исследования необходимы для формирования программы информирования внутренних аудиторий, выбора концепции информационного наполнения корпоративных СМИ в которой сформулированы корпоративные ценности, выбора каналов коммуникаций, достигающих как внутреннюю, так внешнюю целевую аудиторию компании, актуализации концепции корпоративной культуры.

Задачами внутрикорпоративных коммуникаций являются:

• — создание единого информационного пространства для всех сотрудников компании;
• — информирование сотрудников о деятельности компании;
• — получение информации в качестве обратной связи от сотрудников и работа с ней;
• — доведение сведений об изменениях в компании;
• — развитие лояльности персонала к компании;
• — формирование модели поведения сотрудников, соответствующей концепции бренда компании;
• — формирование корпоративной культуры соответствующей концепции бренда;
• — создание и укрепление в коллективе командного духа и чувства общности;
• — поддержание и развитие вертикальных и горизонтальных коммуникаций в компании.

Принципы построения внутрикорпоративных коммуникаций.

• 1. Диагностика отношения сотрудников к организации и руководству, позволяющая выявить проблемы до того, как они обернутся конфликтом.
• 2. Полнота, правдивость и регулярность коммуникаций. Сотрудники должны узнавать новости о деятельности компании не из СМИ, а из внутренних источников.
• 3. Персонификация коммуникаций. Работники хотят внимания к себе, ждут ответы на интересующие вопросы от тех, для кого они работают, особенно от ближайших менеджеров.
• 4. Инновационный подход в выборе коммуникационных каналов и креативность представления сообщений.

Стратегия внутрикорпоративных коммуникаций — это составная часть коммуникационной стратегии компании, обеспечивающая активное развитие современных внутрикоммуникационных инструментов, позволяющих обеспечить информационный обмен между сотрудниками в рабочем процессе компании, а также в организации совместного проведения корпоративного досуга. Внутрикорпоративные коммуникации обеспечивают реализацию корпоративных стратегий управления маркетингом на внутреннем уровне. Разработка стратегии внутренних коммуникаций — это поиск ответов на вопрос — зачем, что, кому и когда говорить с помощью внутрикоммуникационных средств. Ее потребность связана с осмыслением уникальности корпоративной культуры компании, выявлением ее влияния на эффективность работы компании и направлений развития.

Содержание и средства внутренних коммуникаций зависят от этапа развития компании или выпускаемого ею жизненного цикла товара. К этапам развития относят такие стадии жизненного цикла, как создание компании, ее рост, стабильность, реструктуризация^[2]. В соответствии с этапами используются следующие подходы в реализации коммуникационных стратегий.

На этапе создания компании, когда количество сотрудников невелико и все знают друг друга, проблем с коммуникациями не возникает. Общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер.

По мере роста компании возникают новые подразделения, увеличивается количество сотрудников, появляется необходимость налаживания горизонтальных связей между подразделениями. На этом этапе следует разрабатывать и выстраивать систему внутренних коммуникаций, чтобы в дальнейшем не возникало сложностей. Коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными, происходит внедрение формальных систем коммуникации (документация, регламент), важны корпоративные праздники, творчество сотрудников: театр, музыка, поэзия и т. д.

На этапе стабильности организации, когда бизнес является устойчивым, возникают дочерние структуры, в том числе и удаленные, а бренд компании становится узнаваемым, необходимо проводить целый комплекс мероприятий: налаживание коммуникаций, информирование сотрудников, развитие корпоративных периодических изданий, создание интранет-портала для организации единого информационного пространства, формирование корпоративной культуры, проведение корпоративных и командообразующих мероприятий и внутренних PR-кампаний, управление слухами, событийный и репутационный менеджмент, направленный на сотрудников.

На этапе реструктуризации проходит свертывание внутренних маркетинговых и горизонтальных коммуникаций, содержание вертикальных принимает аспект антикризисных.

Разработке внутрикорпоративной стратегии предшествует ситуационный анализ. Для этого необходимо задать следующие вопросы^[3]: на какие сегменты можно разбить служащих, какова средняя продолжительность времени службы в компании, как с географической точки зрения размещены служащие, каким образом они получают информацию и др. На основе полученных заключений можно начать разработку стратегии, но перед этим необходимо ответить на следующие вопросы: какие деловые цели вы поддерживаете, как ваша стратегия соответствует этим целям, какие группы служащих нуждаются в получении информации и какой она должна быть, в какое время и каким образом, как вы собираетесь этого добиться. На стадии разработки стратегии подумать о том, как будете оценивать эффективность вашей коммуникационной стратегии и какие действия предпримете в случае, если бюджет не позволит осуществить формальное внутрикорпоративное маркетинговое исследование.

Алгоритм формирования стратегии внутрикорпоративных коммуникаций может включать следующие этапы.

• 1. Изучение бизнес-стратегии, если она существует, или ближайших главных целей компании, без этого никакая внутрикоммуникационная стратегия не может существовать: ни для внешних, ни для внутренних аудиторий. Определите: какие деловые цели необходимо поддерживать коммуникациями?
• 2. Диагностику внутренних коммуникаций любыми способами, какие доступны в исследуемый момент. Диагностика выступает в качестве инструмента обратной связи, она должна обладать достаточным массивом информации для того, чтобы определить болевые точки и на основании этого определить направленность стратегического видения внутрикоммуникационного процесса.
• 3. Анализ характеристик видения бренда (марки) компании в виде базовых ценностей и перспектив для выделения «уникального торгового предложения» или «позиционирования» во внутрикорпоративном аспекте для системы внутрикорпоративных коммуникаций. Коммуникации через пропаганду должны преобразовать характер марки (бренда) в ценности через корпоративную культуру и практику поведения как для лидеров компании, так и для рядовых сотрудников. Определите: как стратегия соответствует решению этих проблем, какой она должна быть, в какое время и каким образом?
• 4. Выявление групп служащих, нуждающихся в получении информации.
• 5. Выработку менеджментом среднего звена подхода на понимание, поддержку и активную демонстрацию приверженности процессу внутрикорпоративных коммуникаций. Вовлеченность в коммуникационный процесс можно осуществлять через проведение совещаний, обсуждения результатов работы, развитие лояльности и чувства принадлежности к характеру, ценностям компании, практике поведения и распределения ответственности за действия и др.
• 6. Подключение менеджеров среднего звена к внутрикоммуникационному процессу и проведение следующих видов деятельности:
  • — подготовка предварительной рабочей группы;
  • — участие в деятельности рабочей группы;
  • — последовательная реализация плановых мероприятий и осуществление обратной связи.

Итогом деятельности является создание «внутреннего коммуникационного плана» для каждой сферы ответственности менеджеров.

• 7. Вовлечение остальных сотрудников в процесс внутрикорпоративных коммуникаций.
• 8. Проведение мероприятий по тактическому планированию, которые направлены на контакт между менеджерами среднего звена и супервайзерами (все участники этого процесса изучают взаимосвязь между внутрикорпоративными коммуникациями и внешней маркетинговой стратегией).
• 9. Разработку локальных внутрикоммуникационных планов. Супервайзеры в сотрудничестве со своими подчиненными разрабатывают специальные способы поддержки проекта внутрифирменных коммуникаций на соответствующем функциональном уровне, что преобразует стадии анализа и изучения процесса реализации в непосредственную коммуникационную деятельность персонала. В результате у персонала формируется понимание внутрикоммуникационного процесса и принципов сто ведения.
• 10. Оценку эффективности, выявление недостатков, корректировку и обновление стратегии.

• [1] См.: Петровский П. А. Корпоративный брендинг как стратегическая концепция внутрикорпоративных коммуникаций // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. Выпуск 40. Т. 16. 2007. С. 119.
• [2] Как построить систему внутрикорпоративных коммуникаций. URL: naim.ru/nodes/ (дата обращения: 18.05.2013).
• [3] Маркони Д. PR: полное руководство / пер. с англ. Д. Р. Геренава, Ю. П. Леонова. М.: Вершина, 2006. С. 162.