Разработка программы (стратегии) маркетинга

Миссией видеопроката «Оскар» является предоставление качественных видео-услуг, удовлетворяющих эстетические потребности каждого потребителя, по приемлемым ценам.

Целью компании является максимизация прибыли, завоевание лидерства на рынке кино-услуг г. Уфа.

Маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых она реализуется, от сложившейся структуры управления предприятия. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по услугам. Для нашего видеопроката можно предложить такую структуру службы маркетинга как — Функциональная организация службы маркетинга. Функциональная организация службы маркетинга предусматривает ответственность за исполнение каждой функциональной задачи отдельным лицом или группой лиц. Схема функциональной организации службы маркетинга представлена на рисунке 14.

Рисунок 14 — Схема функциональной организации службы маркетинга В нашем случае, функциональная организация окажется наиболее эффективна, так как производственная и сбытовая деятельность предприятия постоянна и однообразна, количество услуг и рынков невелико. Рынки и производимые услуги, здесь рассматриваются как однородные, для работы, с которыми создаются специализированные отделы, указанные на рисунке 18. Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управление товародвижения, новых рынков, анализа маркетинговой деятельности, обслуживание покупателей и т. д.

Функциональная организация службы маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников.

Наиболее оптимальной целью маркетинга являются цели по уровню продаж. Они представляют собой количественную меру влияния, которое видеопрокат планирует оказать на конкретный рынок услуг (видео-услуг). Это не прогноз того, что может произойти в пределах горизонта планирования, а конкретная величина, к которой должен активно стремиться видеопрокат. Эти цели могут быть заданы как объемы продаж в физическом выражении или как доля рынка.

Примеры целей по уровню продаж:

• — Выручка. Это самый удобный и простой индикатор, поскольку он легко интегрируется с другими финансовыми показателями. Однако он может вводить в заблуждение, если его не откорректировать с учетом инфляции и с учетом возможного изменения соотношения дешевых и дорогих услуг. Например, увеличить прибыль к концу 2010 г. на 10%.
• — Продажи в физическом выражении. Это наиболее репрезентативный индикатор при условии, что определение единицы продукции остается неизменным. Например, увеличить к концу 2010 г. объем продаж услуг на 5%.
• — Доли рынка. Этот индикатор наиболее удобен для оценки конкурентоспособности услуги, которая в случае наличия эффекта опыта преобразуется в конкурентное преимущество в терминах себестоимости. Цель в этом случае формулируется в относительных единицах, причем за базу может быть выбрана доля лидера рынка или самого опасного конкурента. Например, достичь к концу 2010 г. доли рынка 40%.

Проведем для нашего видеопроката SWOT — анализ, который раскрывает общее внутривидеопрокатное положение (слабые и сильные стороны предприятия) и показывает возможности и опасности внешней среды. Выделим основные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для нашего видеопроката, и представим полученную информацию в виде следующей таблицы:

Таблица 24 — Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

• 1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
• 2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
• 3. За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
• 4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?

Таблица 25 — Сопоставление возможностей и угроз с сильными и слабыми сторонами.

В таблице видно за счет каких сильных сторон можно реализовать возможности и уменьшить угрозы, и какие слабые стороны мешают реализовать возможности и увеличат угрозы.

В основу разработки и реализации стратегии маркетинга возьмем две стратегические модели:

• — Стратегическая модель пяти сил конкуренции Портера.
• — Классическая матрица БКГ.

Из стратегической модели Портера наиболее приемлемой для нашего видеопроката и сложившейся ситуации мы выберем стратегию дифференциации. Стратегия дифференциации заключается в том, чтобы предлагать потребителю дополнительные услуги, за которые он готов платить. Эти преимущества должны быть ощутимыми и запоминающимися. Таким образом, если услуги кинотеатра смогут быть выделены из других, то он получит право на ценовую прибавку. Для этого «Оскар» должен делать акцент на своем конкурентном преимуществе, которое является важным для клиента.

Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Мы знаем, что именно нужно потребителю и готовы предоставить ему требуемый набор качеств, назначая соответствующую цену.

С точки зрения матрицы БКГ, видеопрокат «Оскар» находится в положении «Собаки». Услуги необходимо поддерживать и укреплять. Необходимо улучшать качество обслуживания, разрабатывать новые модели внедрения услуг, вести активную рекламную компанию.

Рисунок 15 — Матрица БКГ.

Опираясь на полученные в процессе выполнения курсовой работы результаты исследований, была разработана программа маркетинга в виде комплекса мероприятий, которая представлена ниже.

Таблица 26 — Программа реализации стратегий маркетинга.