Стратегия, планирование и контроль в библиотечном маркетинге МУК «МЦБС»

Используя определение стратегии маркетинга некоммерческих субъектов, под стратегией маркетинга библиотек можно понимать логическое построение действий, определяющее пути достижения перспективных маркетинговых целей, стоящих перед ней. Эти цели связаны с достижением желаемого социального эффекта, а также репутации и образа библиотеки и ее продуктов и услуг в сознании потребителей, общественности и других контактных аудиторий.

В данном случае речь идет о генеральной (корпоративной) маркетинговой стратегии библиотеки, разработке которой предшествует детальный анализ и выбор стратегий по основным направлениям маркетинговой деятельности. В специальной литературе по некоммерческому маркетингу к таким «локальным» стратегиям относят следующие:

занять главенствующее положение на занимаемом рынке;

выявить этапы жизненного цикла производимых продукции и услуг;

реализовать производимые продукты и услуги;

осуществлять некоммерческое ценообразование;

позиционировать как саму некоммерческую организацию, так и ее продукцию и услуги) ;

создавать новые виды продукции и услуг.

Стратегическое положение МУК «МЦБС» по отношению к другим субъектам рынка в Тотемском районе, предоставляющим информационные услуги, определяет ее конкурентная позиция на рынке. Конкурентами МУК «МЦБС» в г. Тотьма выступают как статистические организации, различные информационные агентства (Экспресс Вестник, агентство Диплодок, редакция «Уездные новости» и т. д., глобальная сеть Интернет, так и другие библиотеки (школьные, библиотеки учебных заведений ГОУ СПО «Политехнический колледж», Бабушкинская библиотека г. Вологды). В традиционном маркетинге выделяют три вида конкурентной позиции, или, по выражению Ф. Котлера, так называемых конкурентных ходов:

положение лидера рынка;

положение претендента на лидерство;

последователь лидера [22, с. 156].

Для МУК «МЦБС», по нашему мнению, единственно приемлемым с этой точки зрения является положение лидера рынка библиотечноинформационных услуг, обладающего его наибольшей долей и господствующего на нем по показателям количества и ассортимента предлагаемых библиотечно-информационных продуктов и услуг, расширения рынка, привлечения новых пользователей библиотекой, так как если брать в расчет весь Тотемский район, то МУК «МЦБС» во многих муниципальных образованиях является абсолютным монополистом в данного рода услугах. Но в силу сложного экономического положения, в котором находится вся библиотечная отрасль, данная стратегия в настоящее время труднодостижима, и библиотекам необходимо ориентироваться на стратегию претендента на лидерство.

Практически для всех типов библиотек как и для МУК «МЦБС», применимы традиционные стратегические решения, связанные с расширением рынка, увеличением доли рынка библиотеки, оборонительные и наступательные решения, различного рода специализации при обслуживании рыночных ниш.

Важное значение при выработке маркетинговой стратегии МУК «МЦБС» имеет стратегия позиционирования. Маркетинговые стратегии позиционирования в библиотечной сфере (равно как и в остальных сферах деятельности) формируются по двум основным направлениям:

для позиционирования библиотечно-информационного продукта и услуги на фоне аналогов;

для позиционирования самой библиотеки.

При разработке стратегий позиционирования руководитель (маркетолог) МУК «МЦБС» исходит из необходимости сформировать у пользователей, общественности, конкурентов и контактных аудиторий определенное позитивное восприятие библиотеки и (или) предлагаемого ею продукта или услуги. Это необходимо делать с целью выделения и библиотеки, и предлагаемых ею продуктов и услуг из общей массы в качестве особых, обладающих конкретными отличительными свойствами и характеристиками.

Библиотечно-информационные продукты и услуги должны обеспечивать либо удовлетворение новых потребностей, либо удовлетворять уже известные потребности на более высоком уровне. Это будет сообщать продукту и услуге рыночную новизну, и обеспечивать их особое позиционирование. Чаше всего на практике позиционирование основывается на создании определенных конкурентных преимуществ.

В практической маркетинговой деятельности МУК «МЦБС», мы думаем, более широкое распространение находит позиционирование библиотечно-информационных продуктов и услуг, чем позиционирование самой библиотеки.

Это связано с тем, что решение второй задачи гораздо сложнее первой. Так, например, представляется достаточно реальным позиционировать информационные услуги библиотеки, опираясь на преимущества уникального библиотечного фонда. С другой стороны, гораздо сложнее позиционировать саму библиотеку среди конкурентов, как некоммерческих (другие библиотеки), так и, тем более, коммерческих (статистические организации, различные информационные агентства и т. д.).

Тем не менее, в практике библиотечного маркетинга применимы обе стратегии позиционирования. Так можно выделить метод позиционирования библиотечно-информационных продуктов и услуг по отношению к определенным сегментам потребителей. Например, детская библиотека позиционирует предложением специальной художественной и учебной литературы для школьников; научная — предложением важной экономической или правовой информации для малого бизнеса и т. д.

Позиция самой библиотеки может ассоциироваться у потребителей с определенной личностью. Такими личностями являются известные ученые, писатели, художники. Их авторитет и признание в обществе могут явиться основой стратегии позиционирования. Выгодная рыночная позиция МУК «МЦБС» по отношению к конкурентам еще создана благодаря ассоциации с местом нахождения библиотеки, здание в котором расположена МУК «МЦБС» представляет историческую и культурную ценность и относится к памятникам архитектуры, что в свою очередь является дополнительной возможностью для возникновения источника финансирования уже на федеральном уровне (реставрационные работы).

Стратегически позиционирование библиотечно-информационного продукта и услуги в МУК «МЦБС» достигается одним из двух методов, предлагаемых теорией классического маркетинга. Первый предполагает сравнение продвигаемого продукта с аналогами конкурентов (при этом сравнение должно быть, конечно, же, в пользу первого). Второй метод основан на противопоставлении продвигаемых библиотечно-информационных продуктов и услуг аналогам конкурентов.

И последнее, что необходимо сказать относительно стратегий позиционирования библиотечных субъектов и их продукции и услуг — занятая позиция должна быть в самой доступной и ясной форме доведена до потребителей. Эта задача в МУК «МЦБС» решается через средства внешнего библиотечного маркетинга — рекламы, пропаганды и PR. Поэтому позиционирование достигает своих целей и может быть эффективным.

Особое место среди маркетинговых стратегий МУК «МЦБС» занимает стратегия маркетинговых коммуникаций. Это объясняется тем, что деятельность в библиотечной сфере напрямую не связана с материальным производством. Создание основной массы библиотечно-информационных продуктов и услуг основывается на интеллектуальной и коммуникативной деятельности. При этом вектор маркетинговых усилий смещается в сторону продвижения библиотечно-информационных продуктов и услуг, подкрепляемого средствами рекламы, пропаганды, связей с общественностью. Важно отметить, что маркетинговыми коммуникациями в МУК «МЦБС» занимаются специально подготовленные работники.

Генеральная программа маркетинговых коммуникаций МУК «МЦБС» в общем виде представляет собой, так называемый комплекс продвижения, и включает такие основные составляющие, как реклама, стимулирование реализации, пропаганда и прямой маркетинг. Хочется отметить, что такую программу в полном объеме в состоянии выполнять только библиотеки, обладающие значительным внутренним потенциалом.

Из теории классического маркетинга известны и другие виды стратегий: стратегия на различных этапах жизненного цикла товара; стратегии ценообразования; стратегии ассортимента ценовых товаров; стратегия деятельности и структуры службы сбыта. В результате их внимательного рассмотрения мы пришли к выводу, что они вряд ли в полной мере отвечают специфике и реальной практике маркетинговой деятельности в МУК «МЦБС» и вообще в библиотечной сфере и поэтому едва ли могут найти здесь эффективное применение. Этого же мнения придерживаются многие специалисты в области библиотечного маркетинга.

Разработка маркетинговой стратегии является отправной точкой в процессе планирования деятельности предприятия. Для библиотечной деятельности из них можно выделить следующие:

• а) занимаемые сегменты рынка — характеризуются типом библиотеки и ориентацией на обслуживание ею определенных социальных групп согласно типологии библиотек;
• б) положение библиотеки по сравнению с конкурентами — конкурентами чаще всего являются не другие библиотеки, а организации, занятые совсем иной деятельностью, но претендующие:
  • * на освоение свободного времени населения (видеотеки, компьютерные клубы, книжные магазины и т. д.) ;
  • * на информационную поддержку профессиональной деятельности (информационно-аналитические центры) ;
  • * на оказание помощи в обучении (различные курсы, консультационные центры и т. д.) ;
• в) требования к библиотечно-информационным продуктам и услугам, включая ассортимент, фазы жизненного цикла, защиту и т. д. ;
• г) перспективные рыночные сегменты и время проникновения на них — в условиях рынка библиотека не может оставаться консервативной организацией со стабильным перечнем услуг, а должна изучать информационные потребности общества и создавать условия для их удовлетворения.
• е) формирование спроса и стимулирование сбыта — включает мероприятия внешнего маркетинга;

Стратегии представляют собой глобальные направления деятельности и требуют конкретизации через планирование мероприятий маркетинга.

Понятие планирования маркетинга библиотек, в широком смысле, охватывает разработку не одного, а определенной совокупности планов, состав которых зависит от величины библиотеки, ее внутреннего потенциала, типа и видов производимых библиотечных продуктов и услуг, особенностей обслуживаемого рынка, внешнего окружения и т. д.

В специальной литературе по маркетингу уже сложился определенный, общепринятый подход к структурированию совокупности планов маркетинга. Мы не видим причин отступать от него и при рассмотрении маркетинга библиотечных субъектов, поскольку он не противоречит специфике некоммерческой сферы.

Принято различать оперативные, долгосрочные и стратегические планы маркетинга. Прежде всего, разрабатывается стратегический план, устанавливающий стратегические маркетинговые ориентиры деятельности библиотечного субъекта.

Стратегический план маркетинга МУК «МЦБС» призван решать следующие основные проблемы:

• * определение стратегических маркетинговых целей в разрезе основных направлений деятельности библиотеки на период 3−5 лет;
• * выявление круга основных факторов, формирующих маркетинговую ситуацию;
• * разработка корпоративной маркетинговой стратегии библиотеки в зависимости от ее типа и ориентации на обслуживание ею определенных социальных групп;
• * определение ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей и реализации корпоративной стратеги библиотеки.

Главная идея стратегического плана МУК «МЦБС» — определение возможностей ее перспективного развития в условиях предполагаемых изменений внешнего окружения. Желаемый результат: перманентное приспособление деятельности библиотеки к изменяющимся условиям и факторам внешней среды.

Современным инструментом развития МУК «МЦБС» в условиях изменений во внешней среде является методология стратегического управления. Его суть заключается в том, что существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, и структура управления МУК «МЦБС» построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей библиотеки.

В стратегическом планировании особое место занимает формулировка в организационно-правовых документах (в уставе, в положениях о структурных подразделениях и др.) миссии библиотеки.

В основе стратегического планирования МУК «МЦБС» лежит «дерево целей» — сначала определена общая цель на определенный период, затем поставлены соответствующие задачи каждого из подразделений, причем главное здесь — обозначить не мероприятие, а его результат.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Задача его заключается в обеспечении в достаточном объеме нововведений и организационных изменений для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Сущность процесса планирования стратегии можно свести к поиску ответов на вопросы: каково настоящее положение библиотеки, какова стратегическая ситуация, в которой она находится? В каком положении руководство библиотеки хочет ее видеть в будущем? Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели? Что и как нужно сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Стратегический план МУК «МЦБС» представлен в виде глав, каждая из которых посвящена определенному направлению деятельности. Глава содержит изложение ситуации, сложившейся на момент разработки плана, с обоснованием ее положительных и отрицательных сторон, список планируемых мероприятий с указанием приоритетов; оценку стоимости и сроков выполнения намеченного плана, обоснование предлагаемых новых направлений деятельности и видов услуг (с оценкой расходов и с распределением по срокам выполнения).

Стратегический план можно подкрепить комплексом программ и планов-проектов, бизнес-планом, его положения конкретизируются в текущих плановых документах [30, с. 174].

Согласно стратегическому плану МУК «МЦБС» стремиться предоставить потребителю максимальную потребительскую ценность библиотечно-информационных продуктов и услуг — это следует из целей библиотечной деятельности. Особенности обеспечения этого направления ресурсами в долгосрочном планировании сводятся к необходимости компенсации недофинансирования из государственного бюджета за счет внутренних источников. Такими источниками в МУК «МЦБС» являются:

средства от реализации платных библиотечно-информационных продуктов и услуг;

спонсорская помощь, пожертвования;

средства направляемые на реставрацию и поддержание памятников истории и культуры.

Учитывая ориентацию на предоставление платных библиотечноинформационных продуктов и услуг, могут потребоваться дополнительные маркетинговые усилия, способные привлечь платежеспособных посетителей. К ним можно отнести позиционирование предлагаемых библиотечноинформационных продуктов и услуг, основанное на их более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности (ассортимент, дефицитность, цена).

Или использование комплекса продвижения, включающего все известные компоненты из классического маркетинга.

Для второго источника долгосрочной маркетинговой целью служит использование полученных средств для максимизации числа посетителей библиотеки. Это позволит увеличить прибыль от реализации платных услуг, и использовать ее как для развития основной деятельности библиотек, так и для увеличения финансирования коммерческой, что положительно скажется на социальном эффекте.

В качестве оперативного плана МУК «МЦБС» служит годовой план — развернутый долгосрочный план на первый год его осуществления. Он более детализированный и позволяющий координировать деятельность всех функциональных подразделений и филиалов. Годовой план — основной и обязательный документ для всех библиотек и для каждого направления деятельности библиотеки, отдельных продуктов и услуг.

В годовом плане МУК «МЦБС» изложена текущая маркетинговая ситуация, перечислены существующие угрозы и возможности, цели и проблемы, стоящие перед библиотекой и ее продукцией и услугами, сформированы функциональные цели (по направлениям маркетинговой деятельности). А также сформированы конкретные стратегии на текущий год, адекватные сложившейся маркетинговой ситуации, программа действий и порядок контроля.

Порядок составления годового плана включает: формулировку направлений работы и основных заданий, которую осуществляет руководство МУК «МЦБС»; составление и обсуждение проектов планов в структурных под-разделениях с учетом предложений всех сотрудников; составление плана и его обсуждение в трудовом коллективе; утверждение директором годового плана работы.

Годовой план МУК «МЦБС» включает следующие основные разделы:

• * программу маркетинга;
• * бюджет маркетинга;
• * контроль маркетинга.

Программа маркетинга определяет:

• * перечень и последовательность проведения конкретных маркетинговых мероприятий;
• * исполнителей и сроки исполнения;
• * необходимые затраты;
• * способы координации действий.

Его главная идея, отражающая целеполагание, — посредством реализации выбранной стратегии достичь поставленных маркетинговых целей.

Бюджет маркетинга в классическом понимании включает три основных раздела:

• * предполагаемые доходы (исходя из предполагаемых объемов бюджетного финансирования, реализации платных услуг, спонсорской помощи и др;
• * предполагаемые затраты (материальные затраты, затраты на оплату труда персонала, содержание помещений и т. д.) ;
• * предполагаемая прибыль (как разница между доходами и затратами).

Напомним, что в данном случае мы имеем дело с реализацией некоммерческих продуктов, нацеленной на достижение определенного социального эффекта, являющегося эквивалентом прибыли. Рыночная цена некоммерческого продукта определяется как сумма некоммерческих средств платежа, т. е. некоторых затрат, которые готов понести потребитель для использования предлагаемого некоммерческого продукта. При этом себестоимость некоммерческого продукта определяется традиционно, как совокупность затрат на его производство и продвижение. Однако, классическая схема расчета прибыли (в данном случае социального эффекта), как разницы между доходами и затратами, не может быть соблюдена. Это связано с тем, что для некоммерческой составляющей понятия дохода и социального эффекта деятельности разнородны.

В то же время, социальный эффект выступает в виде определенного блага, пользы для общества в целом либо отдельных сегментов пользователей библиотеки, которое не всегда имеют материальное выражение и которые не всегда можно количественно измерить. В этой связи важно отметить, что зачастую социальный эффект бывает несопоставимо велик по сравнению с затратами на его достижение. Тогда существенным является лишь то, чтобы ограниченные ресурсы общества использовались строго по назначению [37, с. 256].

Контроль маркетинга, как раздел годового плана, заключается в том, что специалисты маркетинга МУК «МЦБС» сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения.

Структура годового плана МУК «МЦБС» включает следующие основные разделы:

• 1. Основные задачи (события) года.
• 2. Свод главных цифровых показателей по основным направлениям деятельности.
• 3. Формирование фонда и его отражение в справочном аппарате.
• 4. Мероприятия по привлечению читателей, потребителей, совершенствованию их обслуживания, по пропаганде библиотеки.
• 5. Организационная и методическая деятельность в помощь самой

библиотеке и другим библиотекам.

• 6. Развитие материально-технической и технологической базы.
• 7. Доходы и расходы, мероприятия по укреплению финансовой базы, экономному и эффективному использованию ресурсов.
• 8. Социальное развитие коллектива, повышение квалификации кадров.
• 9. Меры по совершенствованию управления библиотекой.

Разделы плана раскрыты в табличноцифровой форме.

В первом разделе выделены главные ориентиры на год и последовательность обеспечения их достижения.

Показатели по основным направлениям деятельности библиотеки дополняют основные задачи. Плановый показатель — это количественно определенная величина, являющаяся результатом измерения или расчета, которая служит формой выражения конкретного задания, содержащегося в управленческом решении (плане библиотеки). Важнейшие требования к системе показателей — единство и обязательность для всех уровней, сопоставимость и сводимость, комплексность и адресность.

Существуют следующие виды показателей:

• 1. Конечные — ориентируют на достижение перспективных целей.
• 2. Количественные — характеризуют развитие библиотеки с количественной стороны (число читателей, объем фонда, число посещений и книговыдач и т. д.).
• 3. Качественные — определяют условия развития, эффективность использования библиотечно-библиографических ресурсов (относительные величины — читаемость, посещаемость, обращаемость, книгообеспеченность).
• 4. Директивные — утверждаются министерствами и ведомствами, характеризуют главным образом конечные результаты деятельности. К ним относятся и показатели, характеризующие затраты на производственную и научную деятельность, социальное развитие коллектива и др.
• 5. Информационные (справочные) — аналитические показатели типа «в расчете на душу населения», например, процент охвата населения, книгообеспеченность жителя и др.

Объемы плановых заданий должны соответствовать штатному обеспечению и отвечать допустимой нагрузке на основе «Межотраслевых норм времени на работы, выполняемые в библиотеках».

Раздел «Мероприятия по привлечению читателей, потребителей, совершенствованию их обслуживания, по пропаганде библиотеки» отражены мероприятия по расширению видов услуг, по введению новых форм обслуживания, по улучшению качества обслуживания, инновации и меры по формированию привлекательного образа МУК «МЦБС».

В разделе «Формирование фонда и его отражение в справочном аппарате» раскрыты вопросы изучения тематического и видового состава фонда, уточнения профиля комплектования, развития и использования фонда, мероприятия по его сохранности; совершенствование единого справочнопоискового аппарата.

Обеспечение единой организационной и научно-методической деятельности, инновационная деятельность, оказание методической помощи библиотекам других ведомств отражаются в разделе «Организационная и научнометодическая деятельность».

В разделе «Развитие материально-технической и технологической базы МУК „МЦБС“» намечены мероприятия по приобретению библиотечного оборудования, библиотечной техники, технических средств, транспортных средств и т. д., по ремонту и переоборудованию зданий и помещений.

Вопросы улучшения условий труда, решения проблем материального, бытового устройства, различных видов социальной поддержки членов коллектива, проведения оздоровительных мероприятий и т. д., повышения квалификации кадров освещены в разделе «Социальное развитие коллектива».

Раздел «Меры по совершенствованию управления библиотекой» включает мероприятия по совершенствованию процессов труда в коллективе, упорядочению структуры аппарата управления, изменению функций отдельных органов и т. д.

По мнению многих специалистов в области маркетинга для библиотек наиболее приемлемым является планирование на основе маркетинговых исследований. Такое планирование имеет определенные преимущества:

Во-первых, оно позволяет увязать и скоординировать планы деятельности структурных подразделений библиотеки, включенных в единый производственный библиотечно-информационный процесс;

Во-вторых, обеспечивает четкое взаимодействие между исполнителями в процессе решения ответственных организационно-творческих задач;

В-третьих, позволяет свести к минимуму возникающие конфликты, которые могут проистекать из-за различного понимания работниками одних и тех же задач;

В-четвертых, допускает внесение изменений в содержание работы библиотеки с учетом изменений, происходящих во внутренней и внешней маркетинговых средах;

В-пятых, заставляет руководителей служб и отделов библиотеки мыслить нестандартно, действовать инновационно;

В-шестых, планирование облегчает последующий учет проделанной в библиотеки работы предпринимательского, коммерческого содержания;

В-седьмых, оно страхует организации библиотечной сферы перед лицом непредвиденных изменений в экономике и социальной сфере;

В-восьмых, позволяет библиотекам оценивать свои слабые и сильные стороны глазами пользователей, конкурентов, партнеров, меценатов и спонсоров;

В-девятых, создает обоснованную систему рационального и целевого использования ресурсов [38, с. 430].

В процессе претворения в жизнь стратегии и тактики маркетинга в МУК «МЦБС», как правило, возникает множество неожиданностей. И для того, чтобы учредители и руководство было уверено в достижении поставленных целей, необходимо контролировать проводимые маркетинговые мероприятия. Контроль маркетинга в МУК «МЦБС» представляет собой глубокую аналитическую работу. Конечным результатом контроля маркетинга является выработка корректирующих воздействий на управляемые факторы и рекомендаций по адаптации деятельности учреждения к неконтролируемым факторам внешней и внутренней среды. Сущность контроля для МУК «МЦБС» состоит не в том, чтобы кого-то уличать и изобличать, а чтобы своевременно обнаруживать и устранять. Тем самым, повышая эффективность использования бюджета маркетинга, и деятельности учреждения в целом.

Система контроля маркетинга нужна для того, чтобы осуществлять комплексный контроль маркетинговых мероприятий в МУК «МЦБС», и быть уверенным в эффективности и эффектности ее деятельности. Ф. Котлер выделяет три типа контроля маркетинга (см. таблицу 1).

Таблица 2.

Типы контроля маркетинга.

Применительно к деятельности МУК «МЦБС» контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели деятельности учреждения с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры по исправлению положения. Контроль прибыльности в библиотеке по платным библиотечноинформационным продуктам и услугам, целью предоставления которых является извлечение прибыли, осуществляется традиционно.

Стратегический контроль заключается в регулярной проверке стратегических установок библиотеки имеющимся возможностям.

Контроль эффективности имеет связь с контролем прибыльности (в смысле оценки результатов деятельности) и нацелен на выявление наиболее результативных подходов к маркетинговому управлению деятельностью библиотекой.

Задача контроля результатов заключается в проверке правильности и эффективности реализованной концепции маркетинга. Контроль может быть направлен на маркетинг библиотеки в целом или на отдельные инструменты. При контроле используют: данные системы учета (контроль сбыта, расчет прибыли и т. д.); данные исследования рынка (анализ имиджа, уровня известности).

Величины, служащие базой сравнения, являются, как правило, стратегическими целями библиотеки. Кроме целей базой сравнения могут служить данные за прошлые периоды: сравнимые данные по библиотеке (прибыль или социальный эффект, приносимые библиотечно-информационными продуктами и услугами) или по другим библиотекам.

Маркетинг-аудит — это ревизия, обнаружение слабых мест в концепции маркетинга. Предметом ревизии являются как организационные, так и функциональные вопросы деятельности библиотеки. Порядок ревизии обычно тот же, что и при контроле результатов: установление стандарта — выяснение реального состояния — сравнение и анализ (хотя порядок может быть иным) [10, с. 98].

Предметом маркетинг-аудита в библиотеке является:

• 1. Контроль информационной базы планирования. Задачей этого направления контроля является выявление и проверка всех допущений, лежащих в основе плана маркетинга. Если при планировании были учтены не все необходимые аспекты или ситуация развивается иначе, чем предполагалось, то принятые решения вряд ли будут адекватны ситуации.
• 2. Ревизия целей и стратегий. Неточная формулировка целей может привести к тому, что цели будут истолкованы разными сотрудниками библиотеки по-разному. Ревизия целей и стратегий направлена на своевременное обнаружение таких неточностей и слабых мест.
• 3. Ревизия мероприятий маркетинга. Задачей ревизии комплекса инструментов маркетинга является проверка содержания системы маркетинга, размера и распределения бюджета маркетинга.
• 4. Ревизия организационных процессов и структур. Это направление контроля предназначено для проверки соответствия процессов планирования и контроля условиям ситуации, проверки их целесообразности, а также принятых организационных правил. Цель контроля — обнаружение слабых мест, нецелесообразных организационных правил.

Организация контроля в библиотеке зависит от ее величины, типа, квалификации персонала, сложности контрольных задач и других факторов. Контроль маркетинга в МУК «МЦБС» осуществляется как собственными силами, так и с помощью привлечения сторонних экспертов (управления культуры). Решение о проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних экспертов принимается лишь с учетом ситуации.

Преимущества контроля с привлечением сторонних организаций:

большая объективность;

отсутствие «заводской слепоты»;

большие знания и опыт;

преодоление проблем со временем и персоналом.

Преимущества собственного контроля:

знание производственных проблем;

сохранение тайны;

простота коммуникации.

При организации контроля маркетинга в МУК «МЦБС» необходимо решать ряд принципиальных вопросов: кто должен контролировать маркетинг — отдел маркетинга или другая служба учреждения (например, руководство)? Необходимо ли создание самостоятельной организационной единицы для выполнения контрольных задач?

По мнению экспертов, потребность в специализации отдела маркетинга, и создание отдельной единицы по контролю маркетинга приобретает больший смысл в крупных библиотеках. Вопрос о том, кому должна подчиняться эта единица — службе маркетинга или контрольной службе, не имеет однозначного ответа. Подчинение службе маркетинга означает улучшение коммуникации, но возможна потеря эффективности. Подчинение контрольной службе библиотеки обеспечивает единство контрольной службы, однако вызывает проблемы с коммуникацией и координацией в области маркетинга. Компромисс часто находят в двойном подчинении: по профессиональной линии — контрольной службе, по дисциплинарной — отделу маркетинга.