Реализации бенчмаркингового исследования логистической стратегии на предприятии

Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз (этапов). Определение объекта анализа превосходства, то есть устанавливаются те объекты, которые можно использовать при помощи анализа превосходства. Выявление партнеров по анализу превосходства, то есть определив цели, необходимо начать поиск лучших предприятий. Этот процесс включает следующие шаги: беглый обзор. Здесь осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собираются уже доступные данные; приведение в порядок. Здесь принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся на данный момент сведения; выбор лучших. Здесь выбирают партнеров, которых сочли подходящими. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность. Анализ информации. Эта стадия выдвигает большие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства, так как анализировать — это не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, а именно, не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия. В данном случае речь идет не о том, чтобы копировать, а о том, что они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры, иначе анализ превосходства обернется стратегией побежденного. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух направлениях: первое направление — необходимо следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, так как-то, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или же ухудшится; второе направление — необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам, так как правило затраты на анализ превосходства после внедрения значительно снижается.

Обучение при помощи анализа превосходства. Так как анализ превосходства — это метод, при помощи которого имитируются удачные образцы поведения, и поэтому он приводит к «обучающейся организации», а такая организация требует записи и внедрения успешных методов действия на предприятии (примером могут служить курсы повышения квалификации).

Применение в приведенном примере методологии бенчмаркинга позволило бы AT&T «стянуть» в систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Т. е. оценить и сравнить «лучших в классе» конкурентов (в первую очередь — IBM) по отношению к ключевым факторам успеха в компьютерной отрасли, определить каким образом «лучшие в классе» достигают своих показателей и использовать эти данные в качестве основы для определения целей, стратегии AT&T и методов ее внедрения.

Фактически бенчмаркинг в описанном случае — это альтернативный метод стратегического планирования не от достигнутого, а по достижениям конкурентов (т.е. ориентиром при разработке стратегических планов будут не собственные достижения, а лучшая практика конкурентов). Однако чаще в мировой практике бенчмаркинг используется не столько для формулирования стратегии, сколько для решения менее комплексных задач: снизить производственные затраты, увеличить эффективность процесса реализации продукции, рационализировать организационную структуру и т. д. В данном случае будет описан именно комплексный подход к реализации бенчмаркинговых проектов, в результате которого создается система усовершенствования результативности работы организации, другими словами — постоянно действующий механизм идентификации, копирования и адаптации достижений других к своей организации.

Бенчмаркинг, как система усовершенствования результативности работы компании, является процессом, а не простым набором единовременных действий по усовершенствованию. Стандартный процесс бенчмаркинга, отражающий коллективную мудрость и 20-ти летний опыт многих управленцев-практиков в различных точках земного шара представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 Этапы реализации бенчмаркингового проекта Этапы реализации бенчмаркингового проекта Компания QTS — австралийский производитель сантехнического оборудования, поставила перед собой цель — завоевать лидирующие позиции на рынке сантехнического оборудования Австралии. В 1997 году на собрании акционеров было провозглашено, что компания достигла своей стратегической цели, а, следовательно, возникла потребность в достижении новых горизонтов. Если бизнес не растет, он умирает. Собрание акционеров постановило реализовать новую стратегию — стратегию роста. Результатом проведенного маркетингового исследования стало определение стратегии конкуренции как стратегии дифференциации. Следуя стратегии дифференциации, стратегическими целями компании выбраны увеличение объема продаж и расширение клиентской базы. Агрессивный рост должен достигаться за счет выхода на новые географические сегменты — доминирующая позиция во всех регионах Австралии и выход на рынки Малайзии, Сингапура, Индонезии и за счет выхода на новые целевые сегменты — строительство — с новым продуктом.

Для реализации поставленных стратегических целей было решено использовать бенчмаркинговый подход.

1-й этап. Планирование проекта Для осуществления результативного бенчмаркингового проекта, в первую очередь должна быть сформирована команда бенчмаркинга. На этом этапе проекта она состояла из 2-х сотрудников отдела по развитию бизнеса. Их первой задачей был выбор критических процессов, полное их описание и понимание (определение параметров и других характеристик наиболее важных для реализации стратегии процессов необходимы для сравнения с «базовыми» процессами партнера).

Поэтому, прежде всего, команда бенчмаркинга произвела анализ функционирования и детальное описание бизнес-процессов компании в соответствии с международно принятыми стандартами — стандарты International Benchmarking Clearinghouse.

Очевидно, что исходным фактором эффективности работы любого предприятия является понимание потребностей его ключевых клиентов. Критические факторы успеха — это самое высокое качество, самый высокий уровень сервиса, высококвалифицированный и мотивированный персонал, лучшая программа продвижения продукции и новые продукты, отвечающие требованиям рынка.

Перечисленные факторы достижения успеха были положены в основу при выборе критических бизнес-процессов, т. е. процессов, подлежащих трансформации в первую очередь. Согласно оценке специалистов, наиболее критичными для реализации стратегических целей компании QTS являются: процесс «Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис» и процесс «Идентификация потребностей потребителей/ Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя».

Следующий шаг в реализации бенчмаркингового проекта — создание рабочей команды, в состав которой вводятся специалисты подразделений, задействованных в критических бизнес-процессах. В данном случае в ее состав вошли по два сотрудника из отдела маркетинга, сбыта и развития бизнеса.

В результате работы команды бенчмаркинга на этом этапе были получены такие результаты:

Определена степень воздействия рынка на успешность функционирования компании.

Определены критические факторы успеха функционирования на рынке.

Выделены критические процессы, связанные с реализацией критических факторов успеха.

Установлено, что не существует несоответствия между целью проведения бенчмаркинга и основными целями компании.

Определена необходимая информация, и каким образом она может быть собрана.

Так, была выявлена потребность в информации о наиболее эффективной схеме протекания критических процессов. Эти данные (схемы, реализуемые лучшими предприятия мира в этой отрасли, методологии достижения показателей результативности) могут быть получены в одной из бенчмаркинговых организаций.

2-й этап. Исследование На втором этапе перед командой бенчмаркинга ставятся следующие цели:

определение системы показателей (ключевых факторов успеха, индикаторов результативности и других необходимые характеристики процесса);

идентификация кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве benchmark — «базы») по бенчмаркингу;

сбор интересующих данных.

Перед сбором информации о других компаниях, команда бенчмаркинга должна собрать максимальное количество данных о своих собственных процессах. Сбор этих данных сократит и очистит процесс исследования, позволит составить исчерпывающий список параметров, необходимых для проведения бенчмаркингового сопоставления.

Выявленные на предыдущем этапе критические факторы успеха послужили основой для формулирования целей, которых компании QTS необходимо достигнуть в соответствии с выбранной стратегией. Цели были положены в основу формирования индикаторов, по которым анализируется реализуемость целей. Индикаторы должны послужить «базой» для сравнения с используемыми компанией-партнером методик достижения поставленных целей.

Так, по критическому процессу «Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис» установлены следующие индикаторы достижения поставленных целей в соответствии с критическими факторами успеха.

Таблица 1 Индикаторы достижения поставленных целей в процессе «Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис».

Следующий шаг бенчмаркинговой команды — идентификация потенциальных партнеров (объектов сравнения) по бенчмаркингу. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с компанией QTS (табл. 2). Самый простой и наиболее эффективный метод подбора партнера — через уже созданные сети, которые включают в себя от десятка до нескольких тысяч предприятий и организаций, объединившихся (в некоторых случаях по отраслевому признаку) с целью обмена передовым опытом. Список некоторых действующих за рубежом организаций, содействующих поиску партнера по бенчмаркингу, представлен в таблице 3.

Что касается наличия подобной организации в Украине, проект по созданию бенчмаркинговой базы данных украинских предприятий находится на стадии разработки и ожидать его полноценного функционирования следует не ранее чем через 1−2 года. Как правило, условия вступления в такие сообщества с целью получения информации различны — от денежных взносов, до предоставления в обмен на запрашиваемую адекватной информации о собственном предприятии. Все подобные союзы связаны взаимными обязательствами, кодексами, правилами, которые гарантировали бы неразглашение полученной информации.

Таблица 2 Типы партнеров по бенчмаркингу.

Таблица 3 Некоторые зарубежные бенчмаркинговые организации.

Помимо обращения в перечисленные зарубежные организации, можно воспользоваться и такими источниками информации как отчеты о деятельности фирм, находящиеся в свободном доступе; журналы, книги, базы данных, участие в специализированных конференциях, семинарах и ярмарках и т. д.

Рабочая команда компании QTS в отраслевой бенчмаркинговой ассоциации получила информацию о возможных бенчмаркинговых партнерах — 15 крупнейших производителях и дистрибьюторах сантехнического оборудования. В результате переговоров с ними была отобрана «лучшая практика» -итальянская компания, которая благодаря эффективным методикам продвижения и продаж в прошлом году достигла 25%-ого роста объемов продаж на новых для нее рынках.

3-й этап. Наблюдение, сбор информации Этот этап включает в себя посещение бенчмаркинговой командой организации-партнера (изучение объекта бенчмаркингового сравнения). В нашем случае была изучена постановка у партнера таких процессов как «Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис», «Идентификация потребностей потребителей/ Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя», а также инструменты и методологии, используемые для достижения целевых индикаторов результативности бизнеса.

Третий этап можно считать наиболее трудным этапом бенчмаркингового проекта, проводимого на территории СНГ (если потенциальный партнер находится на территории СНГ) по причине неосведомленности отечественных предприятий о возможности осуществления описанной практики (обмена информацией) такой практики, а, следовательно, и существующем недоверии. В случае партнерства с зарубежными предприятиями следует руководствоваться принципами конфиденциальности, взаимного доверия. Обычно компаниям, желающим получить информацию от партнера, следует предоставить ему результаты проведенного анализа и достигнуть соглашения относительно того, как эти данные будут использоваться.

За рубежом существует очень интересная практика: если кто-либо из партнеров достиг результатов, которые намного превосходят ваши по исследуемому вопросу, происходит перенятие «обратного» опыта. Так, например, в случае с компанией QTS, которая через 1,5 года после запуска бенчмаркингового проекта значительно превзошла своего партнера по показателю «время на внедрение программы улучшений по атрибуту», уже представители итальянской компании-партнера посетили Австралию для изучения методик, позволивших добиться столь высоких результатов.

4-й этап. Анализ Этот этап выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе бенчмаркинга. Анализировать — значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.

После суммирования и интерпретации данных, бенчмаркинговая команда выявила и проанализировала «дельту» между критическими процессами и аналогичными процессами компании-партнера, построив прогноз «поведения дельты». В завершении были поставлены новые целевые установки результативности процессов (индикаторов).

Чтобы форсировать «дельту» бенчмаркинга, необходимо предпринять стратегические решения в дополнение к операционным усовершенствованиям.

5-й этап. Адаптация Руководствуясь тем, что бенчмаркинг, как техника усовершенствования процесса, требует той же структуры управления изменениями, в которой нуждаются все усовершенствования, бенчмаркинговая команда предприняла следующие действия. Во-первых, о результатах бенчмаркинга были проинформированы все сотрудники, в той или иной степени, вовлеченные в проект, т. е. сотрудники подразделений, задействованных в реализации критических процессов. Во-вторых, была разработана программа по внедрению усовершенствований, расписаны роли в реализации этой программы и назначены ответственные лица за реализацию программы усовершенствований (собственники реорганизуемых процессов).

Лучшие результаты от внедрения бенчмаркинга были в тех организациях, которые экстраполировали и обобщали результаты бенчмаркингового тестирования в несколько основных принципов. Предпринятие этого шага прежде принятия стратегических решений, дают отправную точку для создания связанного и непрерывного процесса адаптации к изменяющемуся рынку.

Результаты бенчмаркингового исследования компании QTS были сведены к нескольким основным принципам, которые были сформулированы следующим образом: «создавать среду лучшего качества с фокусом на долгосрочное удовлетворение потребностей потребителей», «постоянно улучшать работу процессов компании, используя современные инструменты управления», «непрерывно повышать профессионализм и компетентность персонала», «снизить затраты путем устранения работ, не приносящих добавочной стоимости потребителю», «реализовать в компании систему индикаторов по процессам всех уровней согласно выделенным критическим факторам успеха в целевых сегментах» и «создать и поддерживать философию изучения лучшего и непрерывных улучшений: всегда есть лучший путь».

Адаптация результатов бенчмаркинга может стать достаточно трудным шагом. Никакие две организации не могут быть абсолютно идентичны, поэтому позаимствованные у партнера по бенчмаркингу идеи усовершенствования работы процесса и великолепно себя показавшие в работе компании-партнера, будут давать отличающиеся результаты. Во избежание этого рекомендуется выбирать только те стратегии, которые учитывают обратную связь, и, значит, дают возможность убедиться, что рекомендации действенны и на другом предприятии. Выбранные стратегии затем должны быть разобраны и на оперативном уровне.

6-й этап. Улучшение Ключевая задача этого этапа процесса бенчмаркинга состоит в том, чтобы выбрать те элементы процессов, перенятые методологии и инструменты, которые содержат элемент непрерывного усовершенствования. Основным таким элементом проекта компании QTS стала постановка системы индикаторов ведения бизнеса по всем процессам компании, в результате чего компания получила возможность оценивать свои достижения и управлять ими.

Вторая задача внедрения состоит в том, чтобы вынести бенчмаркинг за пределы специализированных групп (бенчмаркинговой команды и работников, задействованных в реализацию критических процессов), подключить все процессы и всех сотрудников компании.