Проектирование системы взаимодействия компании-заказчика и рекрутингового агентства

• Введение
• 1. Система взаимодействие российских рекрутинговых агентств и компаний-заказчиков
• 1.1 Сущность и содержание рекрутинга
• 1.2 Технология взаимодействия рекрутинговых Агентств и компаний-заказчиков
• 1.3 Основные проблемы в работе рекрутинговых агентств
• 2. Анализ ЗАО
• 2.1 Финансово-хозяйственная деятельность ЗАО «///»
• 2.2 Организационно-кадровый аудит ЗАО «Агентство «///»
• 2.3 Анализ существующей системы взаимодействия ЗАО «///» с Компаниями-заказчиками
• 3. Рекомендации и обоснование экономического эффекта
• 3.1 Разработка проекта системы эффективного взаимодействия рекрутингового Агентства и Компании-заказчика
• 3.2 Этапы реализации проекта и оценка затрат
• 3.3 Расчет рентабельности проекта
• Заключение

В настоящее время для рекрутинговых агентств становится все более актуальным вопрос эффективного взаимодействия с компаниями — заказчиками.

Эффективное — дающее эффект, действенное. Эффективное взаимодействие рекрутингового Агентства и Компании-заказчика мы будем определять успешным прохождением испытательного срока финальным Кандидатом.

Процесс подбора персонала становится все сложнее. Это можно объяснить тем, что Компании более требовательно относятся к соискателям, а соискатели в свою очередь избирательно относятся к потенциальному месту работы и условиям, предлагаемым Компаниями.

В настоящее время проблема номер один в России — дефицит квалифицированных кадров. По данным недавнего опроса ВЦИОМ, с ним сталкиваются 52% опрошенных предпринимателей и топ-менеджеров крупных компаний.

Увеличение темпа социально-экономического роста обуславливает нехватку развития собственных технологий управления и производства. Демографическая яма конца 80 — х, начала 90 — х годов сегодня уже оказывает заметное влияние на количество молодых специалистов и выпускников. Появляется такое понятие как «кадровый голод».

Соответственно для соискателей появляется значительно больше возможностей для трудоустройства.

Поэтому, все чаще работодатели прибегают к помощи рекрутинговых агентств для подбора высококвалифицированных специалистов узкого профиля и топ — менеджеров.

Вышеназванные факторы существенно сказываются на процесс подбора персонала, поскольку, рекрутинговые агентства сталкиваются с точно такими же проблемами, работая с существующим рынком.

Ежегодно количество замен подобранных специалистов в ЗАО «Агентство «///» возрастает, то есть Кандидаты не проходят испытательный срок и агентство берет на себя обязательства предоставить новых претендентов на позиции. Ежегодное увеличение числа замен можно объяснить, как уже было сказано, сложившейся ситуацией на рынке труда, так и причинами, связанными с работой персонала в рассматриваемой нами организации.

В обоих случаях на возобновление подбора используются такие ресурсы, как рабочее время Консультанта, расходы на рекламу, а также необходимо учесть и упущенную выгоду для агентства.

Таким образом, минимизация замен, или проектирование эффективного взаимодействия с компаниями в настоящее время актуальный вопрос для ЗАО «Агентство «///».

Нами была сформулирована тема дипломного проекта: «Проектирование системы взаимодействия компании — заказчика и рекрутингового агентства ЗАО «///»

Объектом исследования в нашей работе выступает ЗАО «Агентство «///», которое предоставляет услуги по подбору персонала высшего и среднего звена и квалифицированных специалистов.

Предметом исследования является процесс взаимодействия Компанийзаказчиков и рекрутингового агентства, а также работа персонала агентства.

Цель нашей работы — разработка проекта совершенствующего систему взаимодействия ЗАО «///» и компаний-заказчиков

Для достижения цели в работе были определены следующие задачи:

1. изучить технологию взаимодействия компаний-заказчиков и рекрутингового агентства и выяснить основные проблемы в работе рекрутинговых агентств;

2. провести организационно-кадровый аудит и финансово-хозяйственный анализ ЗАО «Агентство «///»;

3. провести анализ существующей системы взаимодействия Заказчиками и выявить слабые места в работе Агентства;

4. разработать и предложить усовершенствованный проект системы взаимодействия ЗАО «///» с компаниями — заказчиками;

5. оценить экономический эффект от предложенного проекта.

Важно отметить, что рекрутинг в России — это новый, начинающий развиваться бизнес, который имеет свои особенности в сравнении с аналогичным бизнесом в западных странах. Система взаимодействия с заказчиками рекрутинговых агентств в России начинает только формироваться, поэтому степень научной разработанности рассматриваемой нами темы не велика.

Практическая польза проекта будет заключаться в создании более совершенной технологии взаимодействия с компаниями — заказчиками, которая позволит не только приносить больше прибыли, но и повысит конкурентные преимущества ЗАО «///» среди аналогичных поставщиков услуг, а также повысит уровень удовлетворенности сотрудников своим трудом.

Методологической основой данной работы выступают такие методы как экономический, STEEP, SWOT — анализ, а также анализ с помощью пятифакторной модели Портера и матрицы БКГ.

В виде источников информации использовались помимо учебных изданий специализированные Internet — ресурсы, публикации в современных периодических изданиях.

В практической части работы используется информация из устава ЗАО «Агентство «///», должностные инструкции, данные бухгалтерского учета.

1. Система взаимодействия российских рекрутинговых агентств и компаний-заказчиков

1.1 Сущность и содержание рекрутинга

Понятие рекрутинг или рекрутмент, пришло в наш язык из английского. В переводе термин «recruitment» означает: а) вербовка, набор новобранцев в армию; б) комплектование личным составом[10,15].

В современном понятии рекрутинг — это деятельность по созданию необходимых условий для закрытия вакантных рабочих мест компаний-заказчиков специалистами, соответствующими по своим качествам требованиям организаций. Рекрутинг включает комплекс мероприятий проводимых Агентством, заключающихся в формировании и предоставлении заказчику списка отобранных, в соответствии с требованиями, кандидатов на данную позицию с целью последующего приёма последних на работу.

На Западе первые рекрутинговые агентства появились путем отделения от консалтинговых и аудиторских фирм, которые в ходе осуществления своей обычной деятельности сталкивались с некоторыми кадровыми проблемами заказчика и брались за их разрешение. Таким образом, «созревание» рекрутинговых агентств происходило во многом одновременно с «созреванием» заказчика, что существенным образом способствовало быстрому росту признания и профессионализма агентств.

В Германии первая частная служба по найму появилась в XIX веке. В начале XIX веке. в Британии и Франции уже активно работали рекрутинговое компании, которые занимались как трудоустройством, так и поиском профессионалов «под заказ». В США Крупные специализированные кадровые Агентства впервые появились после Второй Мировой Войны, когда пошел подъем промышленности и резко вырос спрос на профессиональных работников.

Рекрутмент как бизнес наиболее интенсивно развивается в странах, проповедующих свободу отношений на рынке труда — в США, Англии, Канаде, Австрии, Швейцарии. Все эти страны, имеют максимально либерализованный рынок труда и являются «законодателями моды» в мировом рекрутменте, а местные рекрутинговые рынки в этих странах насчитывают десятки тысяч участников.

В России современные технологии рекрутмента берут свое начало в 1989 — 1991 годах, когда многие иностранные компании начинают открывать свои представительства в СССР. Крупные западные компании, работающие в Советском Союзе, стали искать новые источники набора кадров в свои представительства и совместные предприятия. Именно руководство транснациональных компаний прибегало к услугам рекрутеров при подборе высших управленцев[10].

Специалисты и исследователи рынка труда часто пользуются «пирамидальной моделью» услуг, представляемых рекрутинговыми агентствами. Модель в виде пирамиды ярко иллюстрирует разбросанность услуг рекрутинга в зависимости от характеристик и запросов организаций-клиентов, подбираемого персонала, технологий подбора, его стоимости, а также возраста и опыта самого кадрового агентства. Представим в виде Рисунка 1.1:

Рисунок 1.1 — Виды рекрутинговых агентств В основании такой пирамиды — услуги по заполнению вакансий массовых профессий, молодых специалистов.

Для агентств «основания пирамиды» характерны предельно упрощенные технологии работы: максимум кандидатов на одно место, минимум персональной работы с каждым кандидатом, максимум взаимозаменяемости как кандидатов, так и агентств. Здесь существует довольно высокая конкуренция на рынке, часто появляется множество новых агентств. Скорость их появления на рынке говорит о востребованности этого вида услуг и положительной динамике спроса на них. «Старые» игроки на этом рынке далеко не всегда отказываются от подобных заказов: накопленный ими опыт и сформировавшаяся огромная база данных позволяет выполнять подобные заказы быстро, качественно, технологично, с минимальными потерями, что и отличает их от молодых агентств. На вершине пирамиды — подбор топ — менеджеров и высококлассных специалистов, а также специалистов редких профессий. В отличие от рекрутинга, в котором основным источником поиска кандидатов является база данных, здесь используются такие методы, как переманивание нужных специалистов. Агентства Executive search отличаются предельно «персонифицированной» работой с кандидатами, небольшим их числом, высокой стоимостью единичных заказов и наиболее высоким уровнем их выполнения. Услуги по поиску и технология подбора высших менеджеров настолько специфичны, что в России, как и во всем мире, основная масса заказов с каждым годом все больше приходится на долю агентств, специализирующихся на Executive search.

В середине пирамиды находятся агентства широкого профиля. К этой категории относится подавляющее большинство российских рекрутинговых агентств. Они занимаются в основном поиском и подбором менеджеров среднего звена управления и квалифицированных, растущих специалистов различных отраслей и специализаций. Технологии их работы сочетают в себе элементы технологий подбора топ-менеджеров и высококлассных профессионалов, с одной стороны, и проверенных временем и отношением клиентами особенностями поиска и подбора специалистов массовых профессий, с другой. При заказах на подбор наиболее дефицитных специалистов или топ — менеджеров рекрутерам из средней части пирамиды приходится прибегать к классическому методу Executive search (прямому поиску) кандидатов с целью их цивилизованного переманивания. В то же время консультанты — рекрутеры из этой же средней ниши, как правило, не отказываются и от поиска персонала более массовых профессий, зачастую делая именно на таких заказах, как имидж агентства, так и основную часть капитала. Классические агентства по подбору персонала из средней части пирамиды проделывают основную работу по отсеиванию кандидатов сами, представляя клиенту, как правило, от трех до пяти человек, для окончательного выбора. Все большее число агентств начинает отвечать на вопрос, какого рода персонал они, скорее, не подбирают, чем подбирают. Профессиональные рекрутеры таким образом стараются оберегать свою репутацию, отказываясь браться за дело, в котором они считают себя недостаточно компетентными или эффективными. Одним из показателей развития сегодняшнего рекрутинга в России является созданная в 1996 году Ассоциации консультантов по подбору персонала (АКПП). В нее входят многие ведущие рекрутинговые агентства. Членство в подобных объединениях обязывает рекрутинговые агентства следовать Профессионально-этическому кодексу консультантов по подбору персонала, который включает в себя обязательство членов Ассоциации придерживаться в своей работе этических норм:

· с уважением относиться к коллегам, заказчикам и соискателям;

· не предпринимать действий, в результате которых может пострадать профессиональная репутация коллег по Ассоциации;

· не заниматься целенаправленным переманиванием сотрудников компаний-членов АКПП;

· постоянно совершенствовать свои знания и профессиональные навыки, в том числе путем обмена опытом со своими коллегами;

· не заниматься целенаправленным переманиванием от одного заказчика к другому ранее устроенных кандидатов, а также других сотрудников компаний-заказчиков, имена которых были раскрыты заказчиком в ходе выполнения предыдущих заказов;

· не работать с соискателями и заказчиками, чья деятельность не укладывается в рамки этических норм, принятых в демократическом обществе;

· обеспечить конфиденциальность информации, получаемой от соискателей и заказчиков, не допускать разглашения информации, которая может причинять вред соискателю или заказчику;

· сохранять анонимность заказчика и соискателя до тех пор, пока от них не будет получено разрешение на разглашение соответствующей информации;

· при отборе соискателей не допускать дискриминацию по половым, расовым, национальным, религиозным, возрастным или политическим признакам и руководствоваться исключительно профессиональными и психологическими требованиями заказчика;

· придерживаться принципов независимости и объективности при оценке соискателей;

· не применять никаких специальных методов оценки и обследования соискателей, не получив на то их согласия;

· не совершать действия, которые могут повредить соискателям на их нынешней работе;

· ни в какой форме и ни при каких обстоятельствах не запрашивать вознаграждения от соискателей за их трудоустройство[36].

Выделим основные виды услуг, оказываемые рекрутинговыми агентствами сегодня:

· Head — hunting;

· Executive Search;

· Outplacement;

· Leasing;

· Management selection;

· Internet — рекрутинг.

Head — hunting — это вид услуг, при котором Компании, занимающиеся поиском Top-руководителей, «переманивает» эксклюзивного специалиста. В этом случае отсутствует этап поиска — клиент обозначает рекрутинговой компании конкретного человека или нескольких человек, которых он хотел бы пригласит на работу. Главная задача Агентства — завязать отношения с Кандидатом, выяснить его потребности на данный момент времени, условия на настоящем месте работы; понять, чем не удовлетворен данный специалист на нынешнем месте работы и создать такую ситуацию, при которой он будет готов рассматривать предложения Агентства (Компании). Затем сделать предложение и урегулировать или скоординировать контакт между кандидатом и работодателем. Важно отметить, что вся работа по «переманиванию» специалиста осуществляется в условиях строгой конфиденциальности[1].

Executive Search — это вид услуги, когда Агентство занимается подбором и отбором Top — руководителей, высококвалифицированных специалистов, чье внимание работодателей не удается привлечь путем размещения рекламных объявлений, такие специалисты успешны на настоящем месте работы и, как правило, не заинтересованы в поиске работы. При подборе необходимо учитывать особенности бизнеса заказчика, рабочего места, деловых и личных качеств Кандидата. Этот метод осуществляется с помощью «прямого поиска» или «переманиванием» специалистов.

Выгодными сторонами данного метода для агентства являются финансовые условия: ставка оплаты, как правило, составляет 30−35% от среднегодового дохода специалиста (в отличии от рекрутинга, где максимальная ставка 18%), или обозначается фиксированная ставка. Также наличие в портфеле заказов позиций такого рода повышает статус компании на рынке[35].

Трудностями при работе здесь выступает то, что позиция предполагает уникальное сочетание требований и нетипичное сочетание функций, а сроки до принятия решения 25 — 30 рабочих дней. Гарантии предоставляемые агентствами на такого рода специалистов составляют от 6 месяцев до 1,5 лет.

Здесь необходимо учитывать и требования к рекрутеру: отличное знание рынка и бизнеса, широкий кругозор, креативность, авторитетность.

Кандидат должен быть успешным и эффективным. При определенных условиях готов менять работу.

Outplacement — это вид услуги, при котором Агентство проводит целенаправленное действие по трудоустройству персонала, увольняемого из Компании — заказчика в определённые сроки и на определённых условиях. Данная услуга оплачивается компаниейзаказчиком[8].

Данный вид услуги мало популярен среди российских Компаний.

Leasing персонала — это вид услуги, при котором Агентство предоставляет на определённый срок и на определенных условиях сотрудников, которые находятся в трудовых отношениях с Агентством в распоряжение фирмы — арендатора, обязуя данных сотрудников и течении срока «аренды» работать на фирму-заемщика. При этом заключается договор между компанией арендатором и арендодателем персонала на выполнение определенного объема и вида работ. Гонорар выплачивается компанииарендодателю, а последняя, производит расчеты по заработной плате с сотрудниками. Данный вид услуги возник из-за потребности организаций в разноплановых специалистах на разные сроки. Отечественные кадровые агентства работают под сформированный заказ специалистов на лизинг. Зарубежные кадровые агентства уже давно создают штат лизинговых сотрудников в соответствии с потребностями рынка, вне зависимости от наличия конкретного заказа на данный момент. Leasing персонала в нашей стране пока относится к нетрадиционным и слабо развитым видам деятельности, но темпы его распространения набирают обороты. Развитие кадрового лизинга в России замедляет развитие вследствие несовершенства законодательной базы, непрозрачности бизнеса подавляющего большинства компаний, а также нестабильности спроса на высококвалифицированных специалистов при условии их временного привлечения. Российское трудовое законодательство пока не предусматривает лизинговых отношений в сфере найма рабочей силы.

Leasing персонала помогает оптимизировать бизнес — процессы и снижать риски. К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают в следующих случаях:

Во — первых, когда организации необходимо привлечь высококвалифицированных специалистов, но потребность в них не носит постоянного характера, а сфера их деятельности находится в рамках аудита, юриспруденции, управленческого консультирования и других областей знаний, в которых действуют специализированные компании. Во — вторых, временное привлечение сотрудников необходимо в случае наступления отпускного периода при условии, что некоторых специалистов в компании никто из штатных сотрудников заменить не может. В — третьих, лизинговая схема используется, если компания желает минимизировать свои налоговые потери при исчислении фонда оплаты труда и упростить процедуру отношений с привлеченными специалистами. В-четвертых, иностранные компании, желающие быстро открыть представительство и начать деятельность в России, часто прибегают к кадровому лизингу и берут в лизинг весь необходимый штат сотрудников. Такими лизинговыми услугами могут воспользоваться и отечественные предприниматели, создавая региональные филиалы[24].

Некоторые специалисты по социологии организаций и рынку труда склонны видеть в лизинге персонала модель рынка труда в будущем, поскольку он позволит многим компаниям взвешенно подойти к решению вопроса об оптимальном использовании персонала в деятельности организации.

Management selection — это вид услуги по подбору руководителей среднего звена, специалистов и офисного персонала. Услуги такого рода оплачиваются компаниями работодателями. Объектом поиска выступают все типовые позиции.

Положительный эффект данного метода для Агентства — это возможность оперативно закрыть позицию. Сроки до принятия решения составляют до 15 дней, а финансовые условия варьируются от 12 до 25% от среднегодового дохода специалиста. Гарантии распространяются на срок от 3 до 6 месяцев.

«Минусом» является относительно низкая стоимость услуг, по сравнению с Executive Search.

Требования к рекрутеру в этом случае: отличное знание базы данных, четкое понимание критериев отбора, навыки эффективной работы с клиентом, оперативность.

Кандидаты мотивированы на смену работы в ближайшее время.

Internet Recruiting. Предоставляет резюме Кандидатов по запрашиваемым формальным характеристикам. Для этого используются электронные базы данных.

Сильной чертой данного метода является оперативность поиска специалистов, относительно не большие финансовые затраты.

«Минусы» данного метода — Кандидаты соответствуют требованиям компаний лишь по формальным характеристикам. Отсутствует экспертная оценка[14].

Выясним, какие факторы оказывают влияние на решение о найме рекрутерами. Воспользуемся теорией, предложенной Кибановым. Отобразим ее в виде Рисунка1.2:

Рисунок 1.2 — Факторы, влияющие на найм персонала На процесс отбора и найма персонала оказывают влияния различные внутренние и внешние факторы. Факторы найма — это наиболее существенные по своей природе, значимости и силе аспекты, являющиеся источниками воздействия на найм, способные определить его характер и стать движущей силой.

Внешние факторы I уровня, оказывающие влияние на найм, можно считать образованными четырьмя системами:

· исторической (сюда входят аспекты становления данного общества, включая его отношение к трудовому фактору);

· системы сложившихся в обществе порядков;

· системы знаний и интеллектуального потенциала, накопленных и возможных для реализации на практике;

· системы ценностей и установок, в том числе на выполняемую работу.

Природой возникновения Внешних факторов II уровня является:

· окружающая среда (Экология, Общество, Экономика);

· кандидат.

Кандидат по отношению к предприятию, выступает источником внешних факторов, влияющих на найм. Т.к. Кандидат (человек) сформирован под воздействием внешней среды и в то же время имеет индивидуальные психологические особенности, оказывающие влияние на его мысли и действия.

Внутренние факторы обусловлены:

· предприятием.

К таким факторам, прежде всего можно отнести:

1. стоящие перед организацией цели;

2. размер организации и специфику деятельности;

3. внутриорганизационную динамику персонала, то есть увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска, текучесть персонала;

4. имидж организации[15].

Таким образом, можно сделать вывод, что для эффективного найма рекрутер должен:

I. получать и уметь анализировать внутренние факторы (обусловленные предприятием), влияющие на найм;

II. оценивать соответствие Кандидата позиции;

III. учитывать Внешние факторы I и II уровней, независимо влияющих на найм.

1.2 Технология взаимодействия рекрутинговых агентств и компаний-заказчиков

Для наглядности представим процесс работы Агентства в виде последовательных этапов. Итак,

I Этап. Обработка заявки Компании-заказчика:

1. поступление заявки от Клиента на поиск специалиста;

2. установление контакта с заказчиком (лицом принимающим решение);

3. выяснение потребностей Клиента;

4. оформление необходимой документации.

II Этап. Работа консультанта по подбору персонала с вакансией:

1. анализ позиции;

2. cоставление профиля должности (выделение необходимых компетенций, разработка маркеров компетенций, определение результатов деятельности);

3. поиск соответствующих кандидатов;

4. анализ резюме специалистов;

5. выяснения соответствия Кандидата позиции (телефонное интервью);

6. разработка структурированного интервью;

7. проведение структурированного интервью;

8. оценка и анализ кандидата;

9. cоставление резюме.

III Этап. Представление Кандидата Клиенту:

1. проведение презентации кандидата компании — заказчику;

2. подготовка Кандидата и Клиента к собеседованию;

3. организация собеседований соискателя с Клиентом (согласование времени и места проведения собеседования, структуры и формы проведения собеседования);

4. получение обратной связи от Клиента;

5. получение обратной связи от Кандидата;

6. работа с возражениями.

IV Этап. Принятие решений клиентом

1. осуществление выбора Кандидата;

2. согласование сроков выхода Кандидата;

3. оформление необходимой документации Кандидата;

4. выход специалиста на новое место работы;

5. контроль дебиторской задолженности;

6. сопровождение Кандидата на испытательном сроке.

Представим данные шаги в виде Схемы 1.1[17].

Остановимся более подробно на каждом этапе.

I. На этапе обработки заявки компании рекрутеру необходимо не только установить контакт с Клиентом, выяснить основные характеристик Компании, но и необходимо выяснить следующую информацию:

1. особенности корпоративной культуры (команды);

2. особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется;

3. задачи, которые будут стоять перед специалистом[12].

На этапе обработки заявки согласуются методы и сроки поиска, гонорар агентства, оформляется вся необходимая документация. Только после подписания обеими сторонами договора консультант по подбору переходит ко II этапу.

II Этап. Анализируется полученная от Компании — заказчика информация, основываясь на которой рекрутер составляет портрет искомого специалиста, то есть формируется профиль должности.

Профиль должности — это описание компетенции, опыта, а так же анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Профиль должности основывается на компетенциях (индивидуально-личностных характеристиках, навыках)[10,14].

Другими словами компетенция — это модель поведения, успешная для конкретной позиции.

Для составления компетенций необходимо учитывать:

1. что входит в сферу ответственности нового сотрудника (функционал);

2. какими знаниями и умениями он должен обладать (навыками);

3. какими личностными характеристиками он должен обладать;

4. мотивация[18].

При формирование профиля должности, необходимо определить не только формальные критерии, функционал, но и представлять те проблемы, задачи, которые будут поставлены перед новым сотрудником. Это необходимо, чтобы выделить ключевые компетенции.

Для определение ключевых компетенций необходимо:

· выяснить самые сложные «критические» рабочие задания данной должности;

· определить компетенции, которые потребуются, чтобы выполнить каждое из этих заданий;

Существуют принципы составления компетенций:

· каждая компетенция должна быть четко сформулирована, то есть составлены ее маркеры;

· каждая компетенция должна быть измеримой. «Измерителем» должны выступать техники и методики оценки Кандидатов;

· нужно разделять ключевые и желательные компетенции.

Если процесс оценки строится, исходя из нескольких компетенций, среди претендентов нетрудно отобрать нужного человека. Но существуют такие случаи, когда несколько претендентов подходят на позицию. В таких ситуациях нужно заранее определить дополнительные (сверх абсолютно необходимых) компетенции, которые имеют ценность в конкретной работе. Выделение «желательных» компетенций помогает еще раз убедиться, что «критические» компетенции — действительно критические, то есть абсолютно необходимые для конкретного вида деятельности.

Uрамотное построение профиля должности дает возможность четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами[12].

После того как рекрутером разработан профиль должности, осуществляются меры по поиску и привлечению кандидатов[10].

Выделим основные способы поиска:

1. объявления в газетах;

2. объявления в общественном транспорте, на информационных стендах (например, остановках);

3. объявление в Интернете;

4. поиск через знакомых, рекомендателей;

5. осуществление прямого поиска;

6. работа с базой.

Таблица 1.1 — Методы поиска соискателей

При поиске Кандидатов нужно учитывать активность соискателей. На графике отображена активность соискателей при поиске работы в зависимости от сезонности[17]:

Следующий пункт, который мы разберем более подробно — проведения собеседования. Консультант по подбору персонала перед собеседованием должен четко представлять образ Кандидата, ключевые компетенции, преимущества предложения, слабые стороны:

Таблица 1.2 — Основные вопросы при работе с Кандидатом

Основные этапы проведения собеседования:

1. подготовка к собеседованию;

2. установление контакта;

3. информирование Кандидата о структуре проведения интервью;

4. работа по резюме;

5. оценка кандидата по ключевым компетенциям;

6. выяснение потребностей;

7. презентация позиций (продажа вакансии);

8. сбор информации о рекомендателях;

9. завершение собеседования.

В своей работе рекрутер использует стандартные методы оценки:

Case-интервью — эта методика основана на построении определенных ситуаций и предложении интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации. Как правило, Кандидат старается давать социально желательные ответы, то есть показывает какое поведение он считает социально правильным. Case — интервью позволяет оценить соответствие ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять Кандидат.

Все Cases можно разделить на три группы:

1. проверяющие конкретные навыки;

2. проверяющие ценности и взгляды;

3. проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества[11].

Проективное интервью. Здесь соискателю предлагают оценить не себя, а какой-либо определенный персонаж. В основе такого интервью лежит проецирование, то есть перенесение своего жизненного опыта и представления на интерпретацию или объяснение действий других людей, персонажей и вымышленные ситуации. Преимущество такого интервью в том, что оно снижает количество социально желательных ответов.

Используется такой метод оценки как лингвистический анализ речи и анализ метапрограмм, ассесмент-центр и другие[5].

Соответствие кандидата позиции оценивается после собеседования.

III Этап. Презентация Кандидата Клиенту. На этом этапе необходимо показать все сильные стороны соискателя на должность, показать Клиенту какие выгоды он сможет получить, если примет решение о найме Кандидата. Указать слабые места.

IV Этап. После того как Компания познакомилась с Кандидатами, необходимо получить обратную связь как от Клиентов, так и от Кандидатов. Разрешить различного рода трудности при принятии решений последними.

Зачастую Клиентам необходимо помочь с принятием решения, высказав экспертное мнение по поводу представленных Кандидатур.

Выделим основные тенденции в рекрутинге на сегодняшний день:

1. клиент становится более требовательным;

2. кандидат становится более избирательным;

3. возможности конкурентов выравниваются[35].

В данной главе мы подробно проанализировали технологию взаимодействия с Компаний-заказчиком, описали работу Консультанта по подбору персонала. Теперь определим зону ответственности рекрутингового Агентства и Компании:

Рисунок 1.2 — Разделение зоны ответственности Агентства и Заказчика

Из схемы видно, что рекрутер отвечает за оценку соответствия Кандидата позиции, и оптимизацию интересов между Компанией и Кандидатом.

В свою очередь зона ответственности рекрутингового Агентства это не только поиск и привлечение Кандидатов, презентация позиции, и последующее сопровождение Кандидата на испытательном сроке. Но и ответственность за оценку профессионального опыта (знаний, умений, навыков, профессиональных качеств), мотивации и ожиданий Кандидата. А также в сферу ответственности рекрутера входит сопоставление и оптимизация интересов Компании-заказчика и Кандидата. Необходимо, чтобы возможности Компании — уровень дохода, компенсации, перспектива карьерного роста, соответствовали потребностям работника в безопасности, в принадлежности к социальной группе, в признании, в самореализации, в продвижении. А потребности Компании — производительность, результат, развитие, лояльность и так далее, соответствовали возможностям работника, таким как индивидуальный потенциал, компетенции, навыки исполнения работы[20].

Тем не менее, при взаимодействии Агентств с Компаниями, существует целый ряд факторов, которые в последствии могут стать причиной некачественного подбора (непрохождение Кандидатом испытательного срока). Выделим факторы, которые могут повлиять на непрохождение испытательного срока Кандидата со стороны Агентств и со стороны Компаний-заказчиков.

1.3 Основные проблемы в работе рекрутинговых агентств

Одной из характерных особенностей современного рынка труда является возрастание не только стоимости квалифицированной рабочей силы, но и повышение ее мобильности. Связь между квалифицированным работником и работодателем ослабевает, поскольку у квалифицированного специалиста появляется большое количество альтернативных вариантов найма. Таким образом, основой существования рынка услуг рекрутинга в современном обществе является постоянный дефицит квалифицированных специалистов.

Сегодня можно говорить о тенденциях повышения спроса в России на услуги профессиональных консультантов — рекрутеров. Повышение спроса прогнозируется, так как происходит постепенный процесс «созревания» организаций, т. е. компании все больше начинают понимать преимущества подбора через специализированные агентства. Тем не менее, существует ряд трудностей в развитии этого вида бизнеса и работы рекрутинговых агентств в нашей стране. Отечественные авторы выделяют проблемы, затрудняющие профессиональный подбор персонала, а именно:

· отсутствие системы поиска и отбора;

· отсутствие финансовых ресурсов;

· недостаток квалифицированных кадров;

· отсутствие четких критериев требований профессии и рабочего места;

· не разработанность инструкций и положений, регламентирующих деятельность в сфере подбора кадров.

Таким образом, несмотря на развивающуюся в России высокими темпами эту сферу профессиональной деятельности, к перечисленным выше проблемам нельзя не добавить и такую, как не вполне ставшую профессиональную культуру поиска и подбора персонала через квалифицированные, профессионализированные агентства. Задача самих консультантов — рекрутеров сегодня — убедить своих нынешних и потенциальных клиентов, что вложенные в людей деньги — самое эффективное капиталовложение. Поскольку основная деятельность рекрутинговых Агентств — подбор персонала на вакантные позиции, то и прибыль агентств зависит от числа закрытых позиций (выручки) и издержек на организацию деятельности по предоставлению такого рода услуг.

Компании пользуются услугами рекрутинговых Агентств если:

· существует ограничение по времени;

· срочно нужно сэкономить время кадровой службы;

· есть необходимость конфиденциального поиска;

· в организации отсутствует менеджер по подбору персонала;

· служба персонала не обладает достаточной информацией.

Когда большинство организаций крупного и среднего бизнеса осознает неизбежность поиска и подбора квалифицированного персонала профессиональными консультантами по подбору и будет готово за это платить адекватные гонорары, тогда наступит окончательный перелом в развитии системы профессионального рекрутинга. И о нем можно будет говорить как о существенном и влиятельном факторе в масштабе всей российской экономики.

Выделим проблемы в системе взаимодействия рекрутинговых агентств и компаний заказчиков: Ссылаясь на мнение экспертов в области подбора кадров, условно все проблемы во взаимодействии можно разделить на проблемы или риски, влияющие на незакрытие вакансий консультантами по подбору и риски, связанные с непрохождением испытательного срока подобранным специалистом. И в том и в другом случае Агентства теряют собственные ресурсы на поиск и подбор.

Рисунок 1.4 — Проблемы во взаимодействии Агентств и Заказчиков К рискам, связанным с незакрытием позиции можно отнести следующие:

· негативный прошлый опыт работы с компанией;

· плохая репутация компании;

· решение принимают 2 и более ЛПР;

· работаем на субподряде;

· вакансия с переездом / поиск в другом городе;

· ищут сами / Тендер;

· неконкурентоспособные условия вакансии;

· завышенные требования к кандидатам (в том числе ограниченность специалистов на рынке);

· есть свой кандидат (из сотрудников, из своей БД);

· стартующий с «0» проект / вновь вводимая должность;

· срочность вакансии (предоставление при сроке поиска до 1 недели- 5 и более резюме);

· не соответствующая специализация Агентства (вакансия из комплексной заявки / от постоянного клиента);

· не оформлены должным образом документы (у компании нет четких требований, не заполнена анкета-заявка);

· неготовность компании работать по нашим условиям (стоимость, сроки);

· у компании не сформирована потребность в кандидате;

· плохая коммуникация с лицом принимающим решения (далее ЛПР);

· некорректное поведение компании (нужен не кандидат, а мониторинг рынка);

· компания долго принимает решения.

К рискам, связанным с непрохождением испытательного срока можно отнести такие как:

Со стороны Агентств:

· низкий профессиональный уровень рекрутёров;

· отсутствие или незначительный опыт работы в сфере подбора у сотрудников Агентств;

· отсутствие специального образования;

· отсутствие понимания технологии работы;

· несоблюдение технологии работы рекрутинговым агентством (оценка, сопровождение на испытательном сроке);

· отсутствие у рекрутера ключевых компетенций;

· неэтичность рекрутеров.

Со стороны компаний заказчиков:

· предоставление неполной или недостоверной информации Агентствам;

· изменение или несоблюдение изначально предложенных условий;

· отсутствие процесса адаптации в Компании, низкий уровень менеджмента;

· создание невыносимых условий для Кандидатов на этапе прохождения испытательного срока.

Профессиональный уровень Консультанта по подбору предполагает:

Владение всей необходимой информацией и данными той сферы бизнеса, которую обслуживает Консультант.

Для успешного подбора Консультанты должны обладать навыками продаж, поскольку рекрутинг во многом является деятельностью, лежащей в сфере продаж и маркетинга. Хотя в больших рекрутинговых или консалтинговых компания существует позиция клиент — менеджера, который ведет все отношения с клиентами, а также совершает продажу рекрутинговых услуг клиентам. Но это не снимает вышеизложенных требований с рекрутеров. Хотя они не продают рекрутинговые услуги, но они работают с соискателями, и тут также происходит процесс продажи — продажа соискателю вакансии и компании, которая ее заказала.

Ключевым моментом является то, что рекрутер должен обладать отменными знаниями методов отбора. Линейные менеджеры часто не владеют методами оценки кандидата, поэтому профессиональный рекрутер может стать последней защитой от ошибки при принятии нового человека на работу.

Таким образом, мы видим, что для того чтобы построить эффективную систему взаимодействия, необходимо минимизировать обе группы рисков при взаимодействии с заказчиками. Особое внимание при минимизации рисков отдается профессиональному уровню консультантов по подбору персонала. Так как качество предоставления услуг по подбору, и как следствие прибыль рекрутинговых Агентств напрямую зависит от этого.

Недостаточный или низкий профессиональный уровень рекрутеров является основной причиной некачественного подбора специалистов на вакантные позиции. И как следствие, это приводит к снижению прибыли и имиджа организации.

2. Анализ ЗАО «///»

2.1 Финансово-хозяйственная деятельность ЗАО «///»

«Компания ЗАО «///» основана в 1997 году и в настоящее время является одним из ведущих операторов рынка рекрутмента Южного Урала.

Юридическое название: ЗАО «///»

Координаты: 454 048, Челябинск, Улица Энтузиастов, 12, офис 303

Телефон/факс: (3512)2657400, 2 627 866

Email: Bussin@chel.surnet.ru

URL:www.Bussin.ru

В течение 10 лет Компания профессионально занимаемся поиском и подбором управленцев высшего звена, линейных менеджеров и квалифицированных специалистов для федеральных, региональных и международных компаний.

Работа Компании построена по принципу отраслевой специализации: каждый консультант занимается подбором персонала в определенном отраслевом сегменте, что дает возможность предоставления качественной экспертизы рынка труда.

C 1999 года Агентство является действующим членом Ассоциации Консультантов по подбору персонала (г. Москва).

Агентство «///» принимает активное участие в социальных проектах города. Только за период 2005 — 2006 гг. ЗАО «///» выступало в качестве соорганизатора/участника в таких мероприятиях как ЧГПИ «Ярмарка вакансий», ЧГАУ «Ярмарка вакансий», встреча выпускников студенческой Ассоциации AISEC;

Рассматриваемая нами компания является:

· членом Общественного Совета Федеральной Государственной Службы Занятости населения;

· членом отраслевой межведомственной Комиссии по обеспечению занятости населения в составе ЧРОР «ПРОМАСС»;

· а также ответственным исполнителем по созданию «Фонда Карьеры» с целью трудоустройства и карьерного сопровождения выпускников ВУЗов.

На основании рейтингов рекрутинговых агентств, проводимых Институтом управления и социального проектирования «Информ — Проект» в г. Челябинске (2000г. — 2005 г.) ЗАО «///» лидирует по показателям качества услуг (подбор персонала высшего управленческого звена, среднего звена) и доли рынка в течение последних 5 лет и, согласно исследованиям, является наиболее стабильной рекрутинговой компанией города Челябинска ЗАО «///» предоставляет возможность квалифицированным специалистам, линейным менеджерам и управленцем высшего звена в построении и развитии карьеры.

Компаниями — заказчиками выступают федеральные, региональные и иностранные организации.

При взаимодействии с соискателями Агентство придерживается следующих принципов:

1. работа с соискателями на бесплатной основе;

2. долгосрочное сотрудничество;

3. предоставление необходимой информации по заинтересовавшей соискателя вакансии;

4. обеспечение конфиденциальности;

5. формирование предложений соискателям в соответствии с профессиональными предпочтениями и уровнем притязаний по заработной плате.

Агентство «///» специализируется по следующим секторам рынка:

Таблица 2.1 — Специализация работы ЗАО «///» по секторам

Определим миссию, цели и задачи рассматриваемой нами Компании[26] (Рисунок 2.1):

Рисунок 2.1 — Дерево целей ЗАО «///»

В последние 2 года ЗАО «///» кроме своей основной деятельности имеет дополнительный доход от организации ярмарок вакансий и продвижения собственного сайта по трудоустройству для выпускников и молодых специалистов. Численность компании на протяжении всего периода работы на рынке остается стабильной и варьируется от 12 до 16 сотрудников. Организационная структура представлена на схеме 2.1.

Схема 2 — Организационная структура ЗАО «///» имеет органический тип организационной структуры[6]. Мы сделали такой вывод, руководствуясь корпоративным кодексом компании и наблюдениями:

1. решения в компании принимаются на основе обсуждения;

2. обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблемы, являются доверие и работа на единую цель;

3. правила работы формируются в виде принципов, а не установок;

4. в организации существует постоянная готовность к проведению прогрессивных изменений.

Агентство «///» находится на этапе роста[6] (Рисунок 2.2). Доказательством этому служит постоянно растущий спрос на услуги рекрутинга.

Рисунок 2.2 — Жизненный цикл ЗАО «///»

По данным АКПП рынок рекрутинговых услуг в России ежегодно увеличивается на 20−30%. В Уральском регионе темпы роста рынка намного выше (Таблица 2.2.)

В рассматриваемой нами организации динамика роста годового оборота с каждым годом растет. В 2006 году годовой оборот достиг 3 904 000 рублей, в 2007 году этот показатель увеличился до 4 812 000 рублей. Это отображает гистограмма (Рисунок 2.3):

Рисунок 2.3 — Динамика роста годового оборота Рост оборота денежных средств зависит от количества плейсментов (закрытых позиций) и средней стоимости вакансии (Рисунок 2.4). С 2006 года ЗАО «///» имеет дополнительный доход от развития собственного Internet — сайта по трудоустройству выпускников и молодых специалистов, а также с 2007 года доход от участия в Ярмарках вакансий.

Рисунок 2.4 — Динамика количества плейсментов Как видно из гистограммы, количество плейсментов заметно сократилось, если сравнивать 2006 и 2007 год, количество плейсментов 122 и 94 соответственно. Но также мы видим, что динамика роста годового оборота возросла. Это происходит за счет роста средней стоимости вакансии. Отобразим гистограммой (Рисунок 2.5):

Рисунок 2.5 — Средняя стоимость вакансии Отобразим динамику стоимости вакансии в разрезе уровня должности за 2006 и 2007 год (Рисунок 2.6):

Рисунок 2.6 — Динамика стоимости вакансии Увеличение роста годового оборота достигается за счет увеличения стоимости плейсментов топ-менеджеров (управленцев). В настоящее время в компании нет четко выработанной стратегии расставления приоритетов между заключением договоров на подбор топ — менеджеров или линейных менеджеров и специалистов. Компания достаточно быстро изменяет стратегию, для того, чтобы отреагировать на спрос.

Рисунок 2.7 — Распределение выручки в разрезе уровня должности Фактическая выручка по отраслям составляет:

Рисунок 2.8 — Фактическая выручка по отраслям Таким образом, мы можем видеть, как распределяются заявки по секторам, и какую фактическую выручку Компания получает от каждого сектора Агентство для ведения бухгалтерского учета применяет систему УСНО. УСНО предусматривает ведение «Книги доходов и расходов». ЗАО «///» производит выплату с доходов, также производится уплата в фонд социального и пенсионного страхования.

Прибыль компании увеличивается, но показатель чистой прибыли меньше показателя затрат.

Рисунок 2.9 — динамика роста расходов и доходов Компании Выделим основные статьи затрат за 2005 — 2007 года:

Таблица 2.2 — Основные статьи затрат ЗАО «///»

Как уже было отмечено выше, по данным АКПП рынок рекрутинговых услуг в России увеличивается на 20−30% ежегодно. По мнению экспертов-маркетологов данные по России и Урало-Сибирскому региону различны. Темпы роста рынка в Уральском регионе представлены на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 — Объемы рынка рекрутинговых услуг на Урале