Содержание и цели маркетинговой деятельности

Сущность технологии маркетинга

Цели маркетинга должны быть выполнимыми и указывать главные направления действий. При этом обязательно разрабатывается стратегия их достижения (какие меры должны быть предприняты, кем и когда реализуются). Цели должны быть выражены в количественных показателях и упорядочены (не все цели одинаково важны).

Один из ведущих теоретиков по проблемам управления Питер Друкер утверждает, что основная «цель маркетинга — сделать усилия по сбыту ненужными. Его цель — так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему и продавать себя сами». Но это утверждение не означает, что усилия по сбыту и его стимулированию теряют свое значение. Речь идет о том, что проблема сбыта теперь решается более глобально, через комплекс маркетинга. Сегодня фирма должна использовать целый набор маркетинговых средств, чтобы добиться успеха на рынке. А усилия по сбыту и его стимулированию — это только часть комплекса маркетинга.

Поэтому, по мнению авторитетных маркетологов, целей должно быть несколько, так как поиск «единственной правильной цели» вреден и, как правило, уводит в ложном направлении. Однако, несмотря на то, что цели могут быть разными и иметь разные временные рамки, они не должны взаимоисключать друг друга. При постановке целей следует учитывать заинтересованность партнерских организаций, правительственных учреждений, местных органов управления (интересы населения данного региона) и сотрудников предприятия. Заинтересованность сотрудников требует особого внимания, потому что конечный результат определяется, прежде всего, тем насколько работники подключились к достижению запланированных целей.

Выбор цели или ориентира, к которому может стремиться предприятие в своей деятельности, включает следующие этапы:

оценка внутренних возможностей и ресурсов,.

выявления сильных и слабых сторон,.

определение возможных изменений внешней или внутренней среды,.

определение степени адаптации к этим изменениям.

Цели маркетинга всегда являются отражением долговременных и краткосрочных целей развития предприятия.

Развитие фирмы (увеличение объема продаж) может идти по трем направлениям, в соответствии с которыми выделяют три уровня анализа. На первом уровне определяются возможности, которые заложены в существующей товаропроизводящей системе фирмы (возможности интенсивного развития). На втором уровне выделяются возможности, заложенные в других элементах существующей системы маркетинга фирмы (возможности комплексного развития). На третьем уровне анализа исследуются возможности, которые лежат вне существующей системы маркетинга (возможности диверсифицированного развития).

Направления развития предприятия:

• 1. Интенсивное развитие предприятия возможно только в случаях, если: оно не полностью исчерпало на завоеванных рынках скрытый потенциал производимых им товаров; имеется выход на новые рынки сбыта; для имеющихся рынков разрабатывается новый более совершенный товар с лучшими потребительскими характеристиками — это возможности роста в рамках существующего масштаба деятельности фирмы за счет проведения более активной маркетинговой политики (агрессивный маркетинг, который способствует глубокому внедрению на рынок).
• 2. Комплексное (интеграционное) развитие предприятия возможно, если:

сфера его деятельности прогрессивна и имеет хорошие перспективы в будущем,.

есть возможность усилить контроль над деятельностью смежных производств или поглотить фирмы-поставщики, подчинить товаропроводящую сеть (вертикальная интеграция), и увеличить, таким образом, прибыль, есть возможность подавить или поставить под жесткий контроль конкурирующие организации (горизонтальная интеграция), что также принесет дополнительную прибыль.

Это рост за счет интеграции деятельности фирмы с другими элементами маркетинговой системы отрасли.

3. Диверсифицированное развитие предприятия (путём расширения ассортимента) имеет смысл, когда:

нет возможностей увеличить прибыли в рамках действующей системы маркетинга, более привлекательны возможности вне существующей системы маркетинга (возможности роста, открывающиеся за пределами отрасли деятельности фирмы).

Существуют три основных вида диверсификации:

концентрическая (расширение ассортимента товаров за счет новых, которые в сумме с прежним товарным ассортиментом приводят к техническому или маркетинговому подъёму);

горизонтальная (расширение ассортимента за счет новых товаров-аналогов, которые могут вызвать интерес у традиционных покупателей или у ее посредников);

многоотраслевая, или конгломератная (расширение ассортимента товаров для потенциальных покупателей за счет новых изделий, не связанных с имеющейся технологией, сырьем или рынками сбыта. Основная цель при этом — сгладить сезонные или циклические колебания объема реализации, стабилизировать уровень издержек).

Перспективы развития предприятия прямо зависят от того, насколько рассмотренный комплекс возможностей широк и разнообразен, насколько предприятие сможет использовать имеющийся у него потенциал для достижения запланированных целей.

К сожалению, в условиях современной острой конкуренции и вследствие некачественного маркетинга фирма может попасть в ситуацию, когда ее деятельность становится бесперспективной. В этом случае оправдан выбор стратегии ликвидации бизнеса.

4. Стратегия ликвидации бизнеса. Фирма старается сделать все возможное, чтобы уйти с рынка достойно, оставив о себе благоприятные воспоминания. Только так возможно ее возвращение на рынок в случае возрождения бизнеса. При проведении СЛБ фирма, как правило, стремится:

предупредить партнеров заранее и выполнить перед ними свои обязательства;

объяснить причины сложившейся ситуации своим постоянным клиентам;

по возможности решить проблемы трудоустройства персонала;

проинформировать партнеров, клиентов, персонал о возможных перспективах возобновления деятельности.

Довольно редко используемой разновидностью СЛБ является стратегия сворачивания операций (ССО), при реализации которой подразделение фирмы выступает в качестве источника поступлений финансовых ресурсов для других подразделений и отказывается от капиталовложений в модернизацию, постепенно снижая уровень финансирования текущих расходов.