Помощь в написании студенческих работ
Антистрессовый сервис

Цели оперативного и стратегического планирования. 
Требования предъявляемые к целям

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее станет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время… Читать ещё >

Цели оперативного и стратегического планирования. Требования предъявляемые к целям (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

В производственном отделении осуществляется тактическое и оперативное планирование. Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Тактический план подлежит постоянной корректировке, поэтому его обычно именуют скользящим планом, или саморегулирующимся планом.

Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс.

В ходе оперативного планирования производственной деятельности, предприятие преследует следующие цели:

  • — обеспечение выполнения договоров с заказчиками;
  • — выпуск продукции в полном соответствии с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления, установленными в договорах;
  • — оптимальное использование производственных мощностей предприятия;
  • — обеспечение минимальной длительности производственного цикла изделий;
  • — сокращение объемов незавершенного производства;
  • — равномерная во времени и пространстве загрузка рабочих мест;
  • — повышение эффективности производства.

Показатели тактических и оперативных планов составляют основу для разработки стратегического плана на высшем уровне управления.

Система оперативного управления производством должна отвечать следующим требованиям:

  • — должна быть гибкой и быстро реагировать на отклонения от запланированного хода производства;
  • — оперативные планы, разрабатываемые в рамках этой системы, должны быть научно обоснованы, при этом в основе технико-экономических расчетов должны лежать обоснованные нормы расходования производственных ресурсов;
  • — в основу обеспечения рациональной организации оперативного планирования производственной деятельности должен быть положен принцип полной преемственности разрабатываемых календарных планов;
  • — оперативность принимаемых решений.

Текущее планирование в рамках производственных отделений стало повседневной работой всех его функциональных подразделений. Оно позволяет точнее определить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимизацию производства и внедрение новой конкурентоспособной продукции.

В производственном отделении разрабатываются отдельно план производства, план реализации, план капиталовложений, финансовый план.

Финансовый план обобщает итоги трех других видов плана. Согласованность планов достигается через систему финансирования, распределения производственных мощностей и персонала.

Во многих фирмах планирование ведется методом «от затрат к выпуску»: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом на основе этих данных определяется стратегия «продукт-рынок» .

Планирование тесно увязывает все звенья производственного процесса, в особенности там, где производство основано на сборке готового продукта из огромного числа различных компонентов.

В современных зарубежных системах оперативного управления производством процесс подготовки производства, технического обслуживания материального обеспечения и организации движения предметов труда в производстве взаимоувязаны между собой в единую интегрированную систему.

Наиболее известны четыре интегрированные системы оперативного управления производством. Это система, разработанная в США и направленная на сокращение сроков выпуска продукции и снижение издержек производства за счет сокращения складских запасов: MRP-2 — система планирования производственных ресурсов, и системы «Канбан» и «точно в срок», разработанные в Японии.

Система «Канбан» представляет собой систему оперативного регулирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными подразделениями предприятия, построенную по принципу вытягивания предметов труда с предшествующих участков. Обязательным условием функционирования системы «Канбан» является поставка исключительно доброкачественных и бездефектных материалов и полуфабрикатов. Основная идея системы «Канбан» состоит в том, чтобы производить детали не впрок, а непосредственно к моменту подачи на сборку и поставлять исходное сырье и материалы только тогда, когда они необходимы для изготовления комплектующих деталей готового изделия. Эта система может эффективно использоваться при условии стабильной производственной программы предприятия.

Система «точно в срок» представляет собой высокоинтегрированную систему комплексного решения производственных проблем. Цель этой системы состоит в сокращении накладных расходов производства за счет минимизации потерь и затрат ресурсов: «нуль брака», «нуль переналадки», «нуль партионности», «нуль простоев», «нуль завалов и заторов», «нуль подготовительно-заключительного времени», «нуль перемещений» и «нуль поломок». Философия системы «точно в срок» заключается в непрерывном совершенствовании производства, борьбе с потерями и различного рода недостатками.

Система MRP-2 охватывает управление материальным потоком от закупки сырья и комплектующих до реализации готовой продукции и включает в себя подсистемы: прогнозирования сбыта и закупок, управление закупками, управление технической подготовкой производства, управление производством, управление запасами, управление сбытом, калькуляцию затрат, внутрифирменного планирования, имитационного моделирования процессов производства хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета и финансового управления, управления контрактами, управления информацией управленческой деятельности, управление качеством продукции и др.

Рынок, оказывая воздействия на деятельность фирмы, требует не просто планирования, а стратегического планирования, которое предусматривает выработку и осуществление стратегии по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям.

Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие — в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому цели должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.

Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся:

  • * доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т. п.);
  • * эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т. п.);
  • * положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т. д.);
  • * ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т. д.);
  • * производственная мощность предприятия;
  • * продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т. п.);
  • * организационные изменения в фирме (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т. д.);
  • * качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т. д.);
  • * социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т. п.);
  • * потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);
  • * развитие фирмы (темпы роста хозяйственной деятельности).

К целям предъявляются следующие требования:

  • а) Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев.
  • б) Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.
  • в) Множественность. Необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.
  • г) Достижимость, реальность. Нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей.
  • д) Гибкость. Это означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации.
  • е) Измеримость. Это означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.
  • ж) Конкретность. Данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.
  • з) Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные — долгосрочным.
  • и) Приемлемость. Это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее станет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Еще одно отличие состоит в том, что стратегия — это не индикатор времени, а направление развития. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде.

Планирование стратегии устанавливает общие направления, следование которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

Основной принцип стратегического планирования — адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Показать весь текст
Заполнить форму текущей работой