Взаимосвязь стратегического управления с процессом планирования

Для реализации стратегии необходимо обеспечить взаимосвязь стратегических показателей с основными элементами управления, в качестве которых выступают бюджетирование и планирование.

Отделы и службы организации для выполнения стратегического плана должны:

• — быть обеспечены определенными ресурсами, включая, например, обеспеченность квалифицированным персоналом и финансовыми средствами;
• — подготовить детальные программы по выполнению отдельных этапов реализации стратегии;
• — установить ответственных исполнителей отдельных этапов реализации стратегии и снабдить их графиками со сроками хода и завершения работ.

Возможные изменения в стратегической ориентации организации всегда связаны с перераспределением капитальных ресурсов и бюджетов между подразделениями. Действующие системы планирования в организациях сложны и зачастую не связаны с их целями и задачами. Плохая нормативная база приводит к тому, что фактические данные не совпадают с плановыми.

В этих условиях у нас в стране и за рубежом стали обращаться к управленческому планированию, а именно к бюджетированию. Напомним, что бюджетирование — это процесс планирования движения ресурсов по организации на заданный период (проект).

Как было отмечено ранее, бюджетирование может быть успешно использовано в оперативном, среднесрочном и долгосрочном планировании (табл. 1.1).

В рамках стратегического бюджета планируется:

• — продуктово-ассортиментная долгосрочная программа;
• — структура потенциала организации (состав основного капитала, персонал, система управления);
• — источники финансирования развития.

Таблица 1.1. Взаимосвязь временных аспектов планирования и бюджетов.

В результате стратегический бюджет отражает стратегические цели организации и распределение ее финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Составными элементами долгосрочных бюджетов являются среднесрочные и оперативные бюджеты. В рассматриваемой системе бюджетов планируется объем затрат на потребляемые организацией ресурсы. В среднесрочной перспективе стратегические цели конкретизируются на год для организации в целом и по подразделениям в виде целевых показателей и необходимых ресурсов для их достижения, т. е. формулируются нормативы деятельности и лимиты ресурсов, которые трансформируются в месячные бюджеты для структурных подразделений. Структурные подразделения, выполняющие определенные функции и отвечающие за затраты на выполнение этих функций, представляют собой центры финансовой ответственности (ЦФО). В результате организация имеет возможность установить распределение общих затрат по статьям расходов, выявить отклонение по ним, установить ответственных за эти отклонения.

Стратегическое планирование позволяет увязать текущую деятельность организации с ее стратегией. В результате видение, миссия и цели организации находят свое воплощение в стратегии, а стратегия реализуется с помощью системы бюджетов. В случае рассогласования показателей оперативного бюджета с фактическими данными осуществляется анализ причин данного рассогласования и происходит при необходимости корректировка, начиная от видения, миссии, целей и стратегии организации и заканчивая приведением в соответствие всей системы бюджетов с измененной стратегией. В результате бюджетирование становится основной системой управления организацией.

Для перехода от стратегического планирования к составлению оперативных бюджетов может быть использована сбалансированная система показателей, которая увязана с планами, направленными на их достижение. Последовательность действий при переходе от стратегического планирования к составлению оперативных бюджетов с использованием сбалансированной системы показателей следующая:

• — окончательная формулировка стратегии;
• — построение стратегических карт;
• — создание системы показателей, отражающих стратегические цели;
• — разукрупнение целей и показателей в годовом и квартальном разрезе;
• — определение необходимых ресурсов для реализации установленных показателей;
• — отражение необходимых ресурсов в оперативных бюджетах на основе предварительно определенных лимитов и норм.

При этом как при использовании сбалансированной системы показателей, так и при обычном бюджетировании обеспечивается взаимная увязка между стратегическим, годовым и оперативным бюджетами. Например, на 3 или 5 лет составляется бюджет развития, который содержит помесячную и поквартальную разбивку текущего года и поквартальную разбивку следующего за ним года. Подобная процедура осуществляется постоянно в целях регулярного учета изменений внешней среды, целей организации, корректировки планов в зависимости от полученных результатов. В результате: прогнозы доходов и расходов становятся более точными; персонал четко осознает предъявляемые к нему текущие и перспективные требования; постоянно сохраняется пятилетний горизонт планирования; бюджетирование оказывается тесно связанным с управленческим учетом затрат, а также финансовой структурой организации и становится составной частью системы управленческого учета.