Основные этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование — управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы:

• Ш программа фирмы;
• Ш задачи предприятия;
• Ш планы развития хозяйственного портфеля;
• Ш стратегия роста предприятия.
• 1-й этап «Программа» содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы:
  • — Что представляет собой наше предприятие?
  • — Кто является нашими клиентами?
  • — Что ценно для этих клиентов?
  • — Каким будет предприятие?
  • — Каким оно должно быть?

Решение этих вопросов должно быть увязано с такими характерными особенностями деятельности предприятий массового питания, как:

• Ш сочетание функций производства, реализации и организации
• Ш потребления продукции собственного производства и покупных товаров;
• Ш приготовление блюд и кулинарной продукции небольшими партиями по мере их опроса в ежедневно меняющемся ассортименте и имеющих ограниченные сроки реализации;
• Ш необходимость повышения в общем объёме производства, и соответственно, реализации удельного веса полуфабрикатов высокой степени готовности и готовых к употреблению блюд;
• Ш зависимость ассортимента продукции собственного производства и покупных товаров в значительной степени от особенностей обслуживаемых контингентов: их профессионального, национального, возрастного состава, покупательной способности, условий труда и быта;
• Ш подверженность спроса на продукцию и услуги общественного питания значительным изменениям по часам суток, дням недели, времени года;
• Ш зависимость режима работы предприятий общественного питания, обслуживающих организованные контингенты потребителей, от режима их работы и учебы.

Исходя из вышесказанного, в программе предприятия необходимо очень четко указать сферы деятельности. Определителями границ сфер деятельности предприятия могут служить:

• — характер производственно — торговой деятельности предприятия общественного питания (заготовочные и доготовочные предприятия, т. е. предприятия, работающие на сырье и полуфабрикатах; с полным и неполным производственным циклом);
• — ассортимент выпускаемой продукции (комплексные, универсальные и специализированные предприятия),
• — тип и класс предприятия массового питания (ресторан, бар — люкс, высший и 1 класс; все остальные типы предприятий на классы не делятся). Уровень наценок устанавливается руководителем предприятия или руководителем той структуры, в подчинении которой находится предприятие массового питания.

Причем программное заявление предприятия общественного питания должно быть сделано с позиции рыночной ориентации, то есть работа предприятия должна строиться с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов. Так, для общедоступных предприятий общественного питания (преимущественно ресторанов, баров и кафе) основной задачей деятельности является получение прибыли за счет предоставления всевозможных дополнительных услуг. Для предприятий, которые находятся на балансе заводов или муниципалитета, основной задачей деятельности является не столько получение прибыли (хотя это и не исключается), сколько обеспечение потребителей рациональным питанием.

2-й этап: Задачи и цели предприятия. Исходя из программы деятельности ресторана, необходимо поставить задачи и цели данного предприятия.

Одной из задач данногоресторана является удовлетворение потребностей и запросов клиентов в питания путём предоставления им различных блюд русской кухни. Помимо этого, организация культурного отдыха потребителей в данном ресторане за счёт проведения различных развлекательных мероприятий.

Выполнение ресторана своей основной функции предполагает наличие ряда условий, а именно: оно должно располагать квалифицированными кадрами, зданиями и сооружениями, оборудованием, инвентарем, продуктами питания. Для реализации основных задач ресторана должно:

• Ш изучать запросы и требования потребителей;
• Ш определять потребности в продуктах питания;
• Ш устанавливать и поддерживать связи с поставщиками;
• Ш создавать условия для приема пищи;
• Ш готовить пищу, порционировать и отпускать ее;
• Ш осуществлять расчеты с клиентами за оказанные услуги;
• Ш рекламировать услуги.

Ещё одной задачей данного ресторана является оказание различного вида дополнительных услуг.

Обслуживание — это совокупность операций, выполняемых исполнителем при непосредственном контакте с потребителем услуг при реализации кулинарной продукции и организации досуга. Качество услуг должно удовлетворять установленным или предполагаемым потребностям потребителей. Услуги данного ресторана должны отвечать требованиям безопасности и экологичности, целевому назначению и предоставляться потребителям в условиях, отвечающих требованиям действующих нормативных документов.

В процессе обслуживания потребителей комплекс услуг должен соответствовать типу предприятия. При оказании услуг должно быть учтено требование эргономичности, т. е. соответствие условий обслуживания гигиеническим, антропометрическим, физиологическим потребностям потребителей. Соблюдение требований эргономичности обеспечивает комфортность обслуживания. Предоставляемая услуга должна отвечать требованиям эстетичности.

Данный ресторан предоставляет следующие дополнительные услуги:

• Ш организация проведения свадеб, дней рождения, корпоративных вечеров;
• Ш организация и проведение различных тематических мероприятий;
• Ш выездное обслуживание;
• Ш приём заказов по месту работы, по телефону;
• Ш срочное выполнение заказа в присутствии клиента.
• 3-й этап: План развития хозяйственного портфеля.

Хозяйственный портфель — совокупность отдельных направлений деятельности предприятия. Хозяйственный портфель должен соответствовать возможностям предприятия и конкретным условия внешней среды. Ресторан на основе периодически проводимого анализа портфеля деловой активности должен определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие — ликвидировать. При разработке стратегий развития хозяйственный портфель может быть расширен за счет включения в него новых видов деятельности.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля предприятия. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всех входящих в состав предприятия производств. Под «производством» может иметься в виду отделение ресторна, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.

Такой анализ требует выявить более или менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Данному предриятию хочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Оно может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляться от слабых.

Блок хозяйственного портфеля данного предприятия дает возможность решить следующие задачи:

• Ш какие отрасли развивать в данной ситуации данному предприятию на основе ситуационного анализа и прогнозирования тенденции развития рынка? Естественно следует развивать прибыльные отрасли.
• Ш какие отрасли сохранять на прежнем уровне и почему? Как правило — это низкорентабельные отрасли, но они дают возможность смягчить сезонность в использовании рабочей силы, дополнительный размер денежной выручки.- какие отрасли «сворачивать» или в отраслях — производство отдельных товаров? Естественно это касается, прежде всего, убыточных отраслей.

Для оценки привлекательности конкретной отрасли ресторнан учитывает размер рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нём прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, а также возможности снижения себестоимости товарной единицы в условиях крупносерийного производства или за счет опыта, накопленного управляющими.

Прочность коммерческого производства ресторан оценивается по показателям ее доли рынка, конкурентоспособности его цен, качества его товаров, знание своего рынка, эффективности сбыта и имеющихся географических преимуществ.

Выделяя наиболее приоритетные отрасли без трудностей находящих своего потребителя, можно сказать, что эти отрасли необходимо развивать и вкладывать в них больше средств и больше усилий на совершенствование этих товаров.

4-й этап: Стратегия роста предприятия разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях: интенсивном, диверсификационным, интеграционным.

Перед каждым успешным бизнесом рано или поздно встает вопрос, какую стратегию развития следует применять для дальнейшего роста.

По классификации, разработанной профессором О. Виханским, стратегии роста делятся на две группы:

Первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т. е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В этом случае организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. На рынке она ведет поиск возможностей улучшения своего положения либо переходит на новый рынок.

Стратегиями первой группы являются:

• Ш Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;
• Ш Стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• Ш Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время нтегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

• 1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
• Ш Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;
• 2 .Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли.

Стратегиями данного типа являются:

• Ш стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы,
• Ш стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен

быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта, Ш стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

Проанализировав все типы названных выше стратегий роста, выбираем наиболее оптимальную для данного ресторна, на наш взгляд. Это стратегия развития продукта (услуги), предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и применение прогрессивных форм обслуживания, их реализации на уже освоенном рынке.