Методы управления ассортиментом продукции

В современных рыночных условиях потребители диктуют участникам рынка правила игры, и в том числе определяют те продукты и услуги, которые обеспечат компании необходимый уровень конкурентоспособности. Ассортиментная политика является одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами.

Оптимально подобранный ассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия [3, c.118].

Прежде чем проводить портфельный анализ, целесообразно сначала проверить правильность группировки товаров в ассортименте. Это особенно актуально для приватизированных предприятий. Возможно, стоит вместо классификации продукции, основанной на производственных возможностях, перейти к классификации на основе потребностей клиентов (потребительскому назначению). Возьмем отвлеченный от производственной сферы пример: можно, скажем, говорить о том, что компания предлагает услуги по страхованию, инвестированию, банковскому обслуживанию. А можно сказать, что услуги компании предназначены для физических лиц и корпоративных клиентов.

В качестве группировочного признака могут выступать самые разнообразные критерии, они диктуются спецификой бизнеса и данными маркетинговых исследований. Что касается потребительских товаров, размер упаковки действительно очень важен. Обычно чем меньше объем, тем выше у товара добавленная стоимость. Упаковка диктует принадлежность к тому или иному ценовому сегменту рынка и определяет разное потребительское поведение.

Методы портфельного анализа и виды стратегических матриц описаны во многих учебниках. Классический путь поиска подходящей стратегии — сопоставление возможностей рынка и собственных возможностей. В основу товарного портфеля положен матричный принцип. Рассмотрим основные варианты портфельного анализа.

Первой из рассмотренных матриц будет матрица соответствия стратегическим целям МакКинзи. Матрицу соответствия стратегическим целям рекомендует своим клиентам консалтинговая компания МакКинзи. Ее суть проста: экспертным путем определяется потенциал и конкурентоспособность (низкие/высокие) групп товаров предприятия, разрабатывается его стратегическая цель и оценивается соответствие товарных групп этой цели (высокое/низкое соответствие).

Если проанализировать матрицу соответствия стратегическим целям, то становится ясно, что ее квадранты напоминают матрицу Бостонской консультационной группы (БКГ).

Матрица бостонской консалтинговой группы также является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу БКГ, по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т. д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.

Адаптированная матрица BCG строится по следующим принципам:

Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);

Ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.

Точка раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.

Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

Матрица «рост — доля рынка», или матрица БКГ, представлена на рисунке 1.3. Каждое поле матрицы носит образное название («зоопарк БКГ»): выделяют четыре группы товаров: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия.

Рисунок 1.3 — Матрица «рост — доля рынка» (матрица БКГ) Кроме того, по матрице БКГ интересно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал.

Такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой.

Таблица 1.1 — Краткая характеристика матрицы БКГ.

Схема БКГ включает два случая с трагическим исходом для компаний:

• 1) когда позиции звезды ослабевают, она становится трудным ребенком и по мере замедления роста отрасли превращается в собаку;
• 2) когда дойная корова теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей собакой.

К другим стратегическим ошибкам относятся следующие: чрезмерное инвестирование в стабильных дойных коров; недовложения в вопросительные знаки, что приводит к тому, что вместо того, чтобы стать звездами, они опускаются в категорию собак, и распыление ресурсов по всем вопросительным знакам вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных, обещающих превратиться в звезд [26, с.153].

Есть еще одна интересная методика интегрального анализа ассортимента по нескольким критериям. Внешне она похожа на портфельный анализ, однако учитывает сразу и рыночные, и внутрифирменные критерии. Речь идет о модифицированной матрице МакКинзи / General Electric (GЕ). Исходный вариант матрицы МакКинзи/GЕ представлен на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 — Матрица МакКинзи/GЕ В данной матрице приняты следующие показатели:

• 1) сила позиции бизнеса — относительная доля рынка, ее изменение, величина получаемой прибыли, имидж, качество продукта, эффективность сбыта, географические преимущества рынка, эффективность работы сотрудников;
• 2) привлекательность отрасли — размер и разнообразие рынков, скорость роста рынка, число конкурентов, среднеотраслевая величина прибыли, цикличность спроса, структура отраслевых затрат, ценовая политика, законодательство, трудовые ресурсы.

Обычно эти факторы оцениваются экспертами, оценки взвешиваются и выводятся индексы. В модифицированной матрице МакКинзи в качестве силы позиции бизнеса использовалась доля рынка; в качестве привлекательности отрасли — маржинальная рентабельность.

В конечном счете, разрабатывается стратегия управления ассортиментом. Данную стратегию можно представить в виде классификации ассортимента по группам продукции с выбранными направлениями стратегии для каждой группы.

После выработки стратегических рекомендаций в отношении существующих товарных групп необходима детальная проработка комплекса маркетинга для реализации этих рекомендаций.

Существует еще один метод анализа ассортимента, с помощью которого отдельные элементы классифицируются и наглядно представляются по степени их важности для определенной проблемы — ABC-анализ, построенный на основе правила Парето. Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.

Особенностью ABC-анализа является органическое сочетание использования натуральных и стоимостных характеристик производственного процесса, например, числа номенклатурных позиций и объема продаж; видов потребляемых ресурсов и их стоимости; числа клиентов и поставщиков и стоимостных характеристик операций, которые заключены с ними [23, с.258].

" Правило 80:20″ (или правило Парето) — хороший инструмент для анализа ассортиментной политики, который можно с большой пользой применить к управлению запасами.

При проведении ABC-анализа выполняются следующие этапы работы:

• — составление сводки анализируемых объектов при решении определенной задачи (выборе клиентов и объеме поставок для них; выборе поставщиков и предметов поставок; распределении ассортиментных позиций в зависимости от используемых ресурсов и т. п.);
• — упорядочение объектов по важности, т. е. их стоимостной оценке для достижения установленных целей (емкости рынков, заявкам клиентов, объему поставок, доли ассортиментной позиции в общем объеме продаж и т. п.);
• — разработка для объекта анализа ABC-школы; как правило, при этом используется правило выбора первой группы объектов, от которых зависит 75% полученного эффекта (клиенты, потребляющие 75% продукта; поставщики, имеющие 75% общего объема поставки и др.), второй группы объектов, где аккумулировано 20% эффекта; третья группа объектов, которые обеспечивают до 5% эффекта, соответственно определяются А, В, С задачи, от решения которых может быть получено 75, 20 и 5% эффекта. Такой подход позволяет сразу выбрать те объекты, на которые должно быть направлено внимание руководителей [18, с.30].

Исторически происхождение метода связано с решением снабженческих проблем управления ассортиментной политикой, ассортиментной политикой с необходимостью концентрации усилий на тех продуктах, которые имеют наибольший вес в общей стоимости сырья и материалов. В принципе анализ ассортиментной политики имеет очень широкую область применения, поскольку в соответствии с исследуемыми величинами (например, товары, клиенты) классификации могут быть подвергнуты самые разные области ассортиментной политики.

Анализ ассортиментной политики опирается на гипотезу о том, что в реальности нередко 20% элементов обеспечивают около 80% результата. Эта гипотеза основывается на так называемом принципе Парето, который был выдвинут итальянским экономистом Парето и утверждает, что в пределах заданной группы или совокупности отдельные объекты имеют гораздо большее значение, чем-то, которое соответствует их доле в численности этой группы.

Графически связь между объемом задач и значимостью (ценностью) задач с выделением групп А, В, С представлена на рисунке 1.5.

Область применения АВС-анализа распространяется наряду с установлением временных приоритетов на множество других задач. Часто используемый вариант — классификация клиентов предприятия с точки зрения их значимости для успеха фирмы и последующее деление на А-, В-, С-группы. Очень часто АВС-анализ используется для исследования значимости отдельных продуктов предприятия, с точки зрения результата (сбыта, прибыли). Это делается для оптимизации структуры сбытовой программы и очистки программы от невыгодных продуктов.

Рисунок 1.5 — Связь между объемом задач и значимостью (ценностью) задач с выделением групп А, В, С.

ABC-анализ ассортиментной политики является эффективным методом выделения из множества влияющих факторов и элементов тех, которые имеют особое значение для достижения поставленных целей и поэтому должны обладать высоким приоритетом.

Решающее преимущество ABC-анализа ассортиментной политики заключается в простоте применения. Метод позволяет быстро сделать выводы, способствующие уменьшению перегрузки менеджера деталями и обеспечивающие лучший обзор проблемной области. С помощью ABC-анализа реализуется возможность последовательной ориентации на принцип Парето, концентрирующий деятельность на важнейших аспектах проблемы. Деятельность концентрируется на решении важнейших задач, в результате появляется возможность целенаправленного уменьшения затрат на остальные сферы.

Слабое место ABC-анализа ассортиментной политики заключается в поиске объективных критериев оценки элементов, критериев, которые имеют решающее значение для достижения результата. Данная проблема решается относительно просто для количественно измеримых факторов (есть объективные меры, которые можно использовать для сравнения). Для качественных критериев (например, качество производственной программы) характерны существенно большие требования к принимающему решение [18, c.34].

Существует еще один анализ, основанный на методе Дибба-Симкина. Получаемая в результате данного анализа классификация товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4-групп. Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации — переменные затраты.

Рисунок 1.6 — Классификация товарных групп по методу Дибба-Симкина, А — наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В 1 — следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т. д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

В 2 — необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т. д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С — наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

При анализе ассортимента необходимо также учитывать:

• 1) учет времени присутствия товара на рынке, так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2 — 3 мес.) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе;
• 2) анализ представленности данной продукции у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.

Существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность приверженцев к здоровому образу жизни диктует производителям наличие специальных продуктов в ассортименте.

Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.

Доказано, что производственные затраты очень чувствительны к ассортименту. Например, сокращение наполовину ассортимента повышает производительность на 30%, сокращает издержки на 17% и существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75%, сокращает издержки на 30% и снижает точку безубыточности более чем на 50%.

В большинстве случаев с увеличением ассортимента издержки увеличиваются — обычно на 20−35% на единицу продукции при удвоении ассортимента. Это теория проверенная на практике, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может также привести к резкому снижению продаж, так как узкий ассортимент не будет удовлетворять потребителей. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа и управления ассортиментом.