Обоснование и выбор решений по управлению товарным ассортиментом

товарный ассортимент маркетинг стратегия Эффективным инструментом принятия решений по управлению товарным ассортиментом является использование матрицы БКГ.

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т. е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

• · «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
• · «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) — это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
• · «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая» .
• · «Собаки» (медленный рост/малая доля) — это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия — прекращение инвестиций и скромное существование.

Применение БКГ-анализа в условиях кризиса довольно сложно. Для того, чтобы получить адекватные данные, можно использовать такую периодизацию: до кризиса (3 кв. 2008 г. включительно) и после кризиса.

В докризисный период рынок промышленного вентилирования и кондиционирования рост высокими темпами, причем сегмент импортного оборудования показывал более высокие темпы роста. Так как в рамках БКГ-анализа рост рынка в 10% уже считается высоким, то рост рынка можно рассматривать как высокий.

Но, кризис внес свои коррективы. Рост рынка сменился стагнацией и постепенным снижение его объема.

Активный динамичный рост и следующий за ним резкий обвал рынка является нетипичной для рынка ситуацией. Если следовать методике БКГ-анализа, то следует рассматриваемый рынок следует отнести к категории низкорастущих. Однако, на мой взгляд, данные цифры необходимо скорректировать с учетом падения ВВП России. Так, в докризисный период ВВП в России рос по 20−30% ежегодно (по 5−7% ежеквартально). В 2008 году рост ВВП уже составил 5,6% http://www.fbk.ru/media/media/71 429/ - на эту цифру оказал влияние экономический кризис.

По экспертным оценкам, в 2009 году Россию ожидает рецессия. По официальным данным, она составит 0,2%, однако эксперты с этим не согласны — более ожидаемой является цифра в 4%. Таким образом, падение темпов роста ВВП составляет 25%+4% = 29%.

Таким образом, если сравнить полученный показатель с прогнозируемым падением продаж на нашем рынке, то он оказывается даже в небольшой «плюсе» — темп его падения ниже примерно на 6%. Т. е. на общем экономическом фоне рынок вентиляции и кондиционирования выглядит более менее прилично.

Однако значение 6% недостаточно для того, чтобы отнести его к сегменту высокорастущих.

Что касается доли рынка компании «Воздухотехника», то здесь точные данные отсутствуют. Однако, по мнению экспертов компании, в целом по рынку она невелика и не превышает 2%. Однако, если рассматривать сегмент рынка систем кондиционирования и вентиляции российского производства, то здесь ситуация иная. Доля рынка российских систем кондиционирования у компании составляет порядка 7%, вентиляции (промышленной) — более значительная, 16%. В связи с тем, что в результате экономического кризиса доля рынка техники российского производства в целом растет, то растет и доля рынка компании «Воздухотехника».

В итоге, матрица БКГ-анализа выглядит следующим образом:

Таблица 9.

БКГ-анализ компании «Воздухотехника».

В связи с кризисом, товаров-«проблем» и товаров-«звезд» нет. Очевидно, что после кризиса ситуация измениться — товарные группы переместятся в категорию «проблема» и «звезды».

Соответственно, на основе использования инструмента БКГ-анализа необходимо принимать и решения по управлению ассортиментом. Так, в настоящее время необходимо акцентировать маркетинговые усилия на «дойной корове», которая может принести компании максимум выгоды. Вложения в «собаку» необходимы высокие, а результат — весьма маловероятен. Соответственно, необходимо углублять ассортимент систем вентилирования, стремясь удовлетворить разнообразные потребности клиентов, в т. ч. — путем выпуска востребованных технических решений неспециализированного сегмента рынка, который в условиях кризиса оказывается более стабильным.