Развитие системы мотивации персонала в ходе осуществления кризис-менеджмента

• Введение
• 1. Развитие системы мотивации персонала в ходе осуществления кризис-менеджмента
• 1.1 Сущность и значение мотивации персонала
• 1.2 Методические принципы мотивации деятельности персонала
• 1.3 Мотивация персонала в условиях кризиса
• 2. Анализ деятельности исследуемого предприятия ОАО «БЭМЗ»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
• 2.2 Финансовая диагностика хозяйствующей организации
• 2.3 Фундаментальная диагностика банкротства
• 3. Мероприятия для вывода предприятия из предкризисного состояния
• 3.1 Причины ухудшения финансового состояния организации
• 3.2 Мероприятия по улучшению условий труда и заинтересованности персонала для вывода из кризисного состояния ОАО «БЭМЗ»
• 3.3 Анализ эффективности вводимых мероприятий
• Заключение
• Список использованных источников

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания организации в жесткой конкурентной борьбе.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования.

Предметом изучения в данной курсовой работе является возможность восстановления платежеспособности предприятия, находящегося в кризисном состоянии на основе исследования показателей его текущей деятельности и введения мероприятий по улучшению премирования персонала и улучшению условий труда.

Объект курсовой работы — ОАО «Брянский электромеханический завод» .

Целью исследования является изучение способов и мероприятий по повышению производительности труда с помощью изменения способов мотивации персонала и улучшения условий труда производственных рабочих.

Поставленная в работе цель обусловила необходимость решения следующих задач:

Исследование сущности и значения мотивации персонала;

Изучение методических принципов мотивации деятельности персонала;

Рассмотрение возможных мероприятий для вывода предприятия из кризисного состояния;

Разработка таких мероприятия для ОАО «Брянский электромеханический завод» и оценка их эффективности.

1. Развитие системы мотивации персонала в ходе осуществления кризис-менеджмента

1.1 Сущность и значение мотивации персонала

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация — стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивация — это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Основные задачи мотивации:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

- процесса мотивации в организациях;

- индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;

мотивация персонал кризисное состояние

- изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Настойчивость продолжать и развивать начатое дело — важная характеристика деятельности. Добросовестность, означающая ответственное выполнение работы, т. е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако, не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

Мотив (от франц. mоtif — побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру — это задача менеджера.

Виды мотивов к труду:

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль» .

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес.

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности.

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д. т.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии, один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других — «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи.

Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т. д. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т. д.

2. Целенаправленное поведение — стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании — один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность — еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. Удовлетворение потребностей — понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:

Первый этап — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

Второй этап — поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность.

Третий этап — определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность.

Четвертый этап — осуществление действия, т. е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.

Пятый этап — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

Шестой этап — устранение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели (рисунок 1).

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Рисунок — 1 Общая характеристика процесса мотивации

1.2 Методические принципы мотивации деятельности персонала

Современный этап развития практики управления персоналом характеризуется бурным ростом интереса к проблемам мотивации трудового поведения. Наступает пора для теоретических обобщений, которые позволили бы поднять изучение проблем трудовой мотивации на более высокий уровень.

Проведенные Прошкиным Б. О. теоретические исследования позволили сформулировать основные методические принципы, которые необходимо учитывать при исследовании, построении и оценке мотивационных систем.

Прежде всего, это принцип учета момента времени информирования объекта управления (работника или трудового коллектива) о последствиях для него различных исходов осуществляемой им деятельности. Это положение позволило выделить в составе стимулирования две формы организации: опережающую (информирование осуществляется до начала деятельности) и подкрепляющую, когда информирование осуществляется после завершения деятельности, часто вместе с получением соответствующего поощрения.

Опережающее стимулирование изначально ориентирует работника на получение вознаграждения и тем самым сдвигает на второй план сам смысл деятельности, делает работника равнодушным к другим аспектам и сторонам деятельности. Подкрепляющее — побуждает персонал к собственному поиску тех решений, которые в конкретной ситуации позволят получить лучший, более ценный для организации результат и соответственно более высокое вознаграждение.

Другим важным, на наш взгляд, методологическим принципом мотивации как функции управления персоналом является правило учета всей совокупности эффектов мотивационного воздействия субъекта управления на объект управления при оценке результативности методов и систем мотивации. Это положение требует выделения, помимо целевых управленческих или производственно-экономических результатов (степени достижения поставленной цели), также психологических и социальных результатов и последствий. При этом под психологическими результатами и последствиями понимаются направление и степень изменений, вносимых в личность подчиненного начальником в результате однократного или многократного применения мотивационного средства воздействия — развитие или, напротив, регресс качеств. Соответственно под социальными результатами и последствиями понимаются направление и степень изменений, которые производит средство мотивации к последующему труду, к руководителю, предприятию, обществу и т. п.

В контексте широкой задачи управления персоналом совсем не безразлично, какими методами достигается производственный результат, какие последствия примененные средства мотивации имеют для динамики качеств персонала. Ибо разные средства мотивации (поощрение или наказание, опережающее или подкрепляющее стимулирование, убеждение или приказ и т. п.) оставляют различный след в личности человека, и он назавтра возвращается в производственный цикл уже другим, измененным. Поэтому можно сказать, что каждый руководитель не только организует производство для своих потребителей какой-то профильной продукции или услуги, но также попутно производит и продукцию особого рода — те или иные психологические, социальные и трудовые качества персонала.

Персонал, как известно, является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив.

Как показали исследования на ряде российских предприятий, по инициативе руководства проведены организационные изменения и созданы отделы (группы) мотивации персонала. Это произошло под влиянием различных факторов: командировок на зарубежные предприятия, знакомства с отечественным опытом активизации персонала, информирования со стороны специалистов о передовой практике, интуитивного ощущения необходимости изменений и пр.

Необходимо знать, что мотивы — это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы).

Понятия «мотивация» используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивированности.

В свою очередь, стимулы — это внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые им адресует предприятие. А система стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей.

Практика стимулирования на многих российских предприятиях базируется на некоем внутреннем ощущении руководителями мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах:

на видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и трудовых функций;

на оценке количественных и качественных результатов труда;

на восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.

Различают следующие методы мотивации персонала:

1. Методы материального стимулирования — виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная помощь и (в акционерных обществах) дивиденды и корпоративные опционы.

2. Социальный пакет — оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.

3. Методы морального стимулирования, находящие выражение, в принципе, в различных средствах морального поощрения.

4. Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях «не отходя от рабочего места» и др.

5. Условия труда — санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические.

6. Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных особенностей.

В создании подразделений по мотивации персонала находит отражение попытка руководства предприятий перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому изучению и в связи с этим — к совершенствованию системы стимулирования для повышения эффективности деятельности предприятия.

1.3 Мотивация персонала в условиях кризиса

В ходе последних исследований было установлено, что кризис серьезно отразился на производительности труда и лояльности сотрудников, вследствие чего необходима новая мотивация для работников. С конца 2009 года рынок труда в России перестал быть кандидатским, а все позиции сместились на работодателя. Казалось бы, в подобных условиях сохранившие работу сотрудники должны много работать, проявляя свои лучшие профессиональные качества.

Тем не менее, производительность труда внутри компаний растет достаточно медленно или вовсе снижается: неутешительные новости о состоянии мировой экономики, проведенные и проводимые сокращения коллег, недостаток коммуникации, возросший круг обязанностей — все это, так или иначе, способствует снижению настроя на продуктивную работу.

В последние годы компании и персонал привыкли, что любые действия должны стимулироваться материально. Сегодня, оказавшись в новой реальности ограниченных бюджетов, когда двигаться по пути «правильное действие - › материальное вознаграждение» становится непозволительной роскошью, на первое место выходят особые лидерские качества менеджеров — умение быстро принимать решения, инновационность и способность вдохновлять свою команду на эффективную работу без материального стимулирования" .

Рассмотрим диаграмму, показывающую процентное соотношение мотивации персонала в условиях кризиса (рисунок 2). Исследование было проведено в мае 2009 года компанией Kelly Services. В исследовании по мотивации были собраны сведения, представляющие точку зрения 2362 человек, преимущественно городов — миллионников, 77% из которых моложе 33 лет, а у 90% есть хотя бы одно высшее образование.

Рисунок — 2 Мотивация персонала в условиях кризиса

Теперь рассмотрим факторы, оказывающие наибольшее влияние на решение о смене места работы:

- уровень дохода (стремлением к высоким доходам чаще остальных мотивированы сотрудники низшего звена и рядовой персонал торговли, сферы услуг, не имеющие длительной подготовки, специального образования);

- отсутствие карьерного роста (эта причина в большей степени характерна для профессионалов среднего звена. Часто бывает, что на более высокую должность в другой организации соискатели соглашаются даже при потерях в заработной плате);

- рутинность работы (рисунок 3).

Рисунок — 3 Факторы, подталкивающие к смене места работы

Также рассмотрим изменение объема работ за последние полгода (рисунок 4).

Рисунок — 4 Изменение объема работ за последние полгода

На основании данных диаграмм можно сделать вывод: с точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации в организации и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать. Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.

2. Анализ деятельности исследуемого предприятия ОАО «БЭМЗ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Брянский электромеханический завод» (ОАО «БЭМЗ») создано в соответствии с ФЗ от 21.01.2001 № 178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества» и от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», путём преобразования ФГУП «Брянский электромеханический завод» на основании распоряжения правительства РФ от 17.03.2010 № 346-р, приказа Федерального агентства по управлению гос. имуществом от 26.05.2010 № 132, распоряжений территориального управления Федерального агентства по управлению гос. имуществом в Брянской области от 31.12.2010 № 250 и от 17.06.2011 № 86 и является его правопреемником.

Организационно-правовая форма предприятия — открытое акционерное общество.

Предприятие входит в «Концерн Радиоэлектронные технологии» с 2011 г.

ОАО «Концерн Радиоэлектронные технологии» было основано на основании приказа ГК «Ростехнологии» № 4 от 12 января 2009 года, как специализированная управляющая компания. В Концерн входят 57 предприятий, разрабатывающих и изготавливающих средства радиоэлектронной борьбы, государственного опознавания, разъемные электрические соединители и продукцию гражданского назначения. На предприятиях Концерна, которые расположены по всей территории России, от Великого Новгорода до Владивостока, работают без малого тридцать тысяч человек. Специалисты Концерна занимаются комплексом маркетинговых мероприятий, разработкой и реализацией целевых научно-технических программ и технологической политики предприятий Концерна.

Схема подчинённости структурных подразделений ОАО «БЭМЗ» представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 — Схема подчинённости структурных подразделений ОАО «БЭМЗ»

Тип организационной структуры предприятия — линейно — функциональная. Это означает, что сотрудники подчиняются тем, кто стоит над ними, при этом конкретные функции отданы в ведение отдельным вертикалям. Для компаний, построенных по функционально-линейной системе, характерны строгая дисциплина и контроль, потому что никаких новых идей от сотрудников не ждут. Здесь важно быстро и четко выполнять приказы, чтобы настроенный управленческий механизм стабильно выдавал продукт.

Собственником 100% пакета акций предприятия является государство. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется Генеральным директором (единоличным исполнительным органом). Исполнительный орган подотчетен Совету директоров концерна «Радиоэлектронные технологии», в который входит предприятие.

К компетенции генерального директора Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключение вопросов, отнесенных к компетенции Совета директоров концерна. Генеральный директор Общества организует выполнение положений устава Общества, решений Совета директоров концерна.

У Генерального директора есть Советник, помогающий ему в решении наиболее острых вопросов, требующих оперативного разрешения.

Напрямую Генеральному директору подчиняются зам. генерального директора по экономике и коммерции, Зам. генерального директора по персоналу и режиму, Управляющему имущественным комплексом и социально-бытовой службой, Главный бухгалтер, Управляющий службой качества.

Также у Генерального директора предприятия есть Первый заместитель, которому подчинены Главный инженер, Управляющий энергомеханической службой и Зам. ген. директора по производству с подчинёнными им отделами.

С момента основания завод ориентирован на производство наземных средств радиоэлектронной борьбы и обеспечил выпуск нескольких поколений наземный станций помех, стоящих на вооружении Сухопутных войск и войск ПВО России.

Отрасли:

— Авиастроение, космическая промышленность

— Электротехническая промышленность и приборостроение

— Оборонная промышленность

Основная продукция Брянского электромеханического завода:

1) Наземные комплексы радиоэлектронной борьбы и радиоэлектронной разведки;

2) Контрольно-ремонтные станции наземных средств РЭБ;

3) Эксплуатационно-ремонтная аппаратура авиационных средств РЭБ;

4) Аппаратура самолетных радиолокационных станций;

5) Медицинская техника.

На балансе предприятия 4958 единиц машин и оборудования, из них:

1) рабочие — 1390 ед.

2) силовые 259 ед.

3) информационные — 3309 ед.

На предприятии работают 1342 человека, в т. ч.:

— основных рабочих — 367 чел.;

— вспомогательных рабочих — 397 чел.;

— руководителей — 234 чел.;

— специалистов и служащих — 264 чел., в т. ч. специалистов — 250 чел.

Средняя заработная плата 16 371 руб.

Средний возраст работающих — 47,1 лет.

Удельный вес механизированных работ к ручным составляет 85%/15%.

Коэффициент использования металлов:

— цветной металл — 0,6

— чёрный металл — 0,52

Коэффициент использования оборудования — 0,6.

Средний разряд рабочих по заводу — 0,51, из них:

— у основных рабочих — 5,0

— у вспомогательных рабочих — 5,2

Средний разряд работ — 5,0.

Основным заказчиком и потребителем продукции предприятия является Министерство обороны РФ. После поставки готовой продукции производится распределение её заказчиком. Также продукция предприятия может поставляться за границу, но только по договору с ОАО «Рособоронэкспорт». Эта государственная организация оценивает потенциальных покупателей и степень секретности запрашиваемых изделий, после чего принимается решение о заключении договора поставки. Предприятие входит в концерн, в котором соединены все крупные предприятия определённого профиля производства. Каждое из этих предприятий производит определённую продукцию, отличную от других, чтобы предприятия не конкурировали между собой. При проведении конкурса заказ получает то предприятие, которое имеет более подходящий профиль производства. Внутри концерна единственным предприятием, которое в некоторой степени можно назвать конкурентом ОАО «БЭМЗ» можно назвать НПО «Квант». Новгородское Открытое Акционерное Общество «Научно-производственное Объединение «Квант» — одно из ведущих российских производителей мобильных комплексов радиотехнической разведки и противодействия самолетным радиолокационным системам. Т.к. в концерн включены все крупные предприятия одной отрасли, а мелкие предприятия, работающие отдельно, не могут сравниться по производственной мощности с рассматриваемым предприятием, то можно сказать, что конкурентов вне концерна предприятие не имеет. Анализ финансового состояния предприятия является одним из элементов оценки результатов деятельности организации. Основные экономические показатели работы ОАО «БЭМЗ» представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Основные показатели производственно — хозяйственной деятельности ОАО «БЭМЗ» за 2011;2012 гг.

По представленным в таблице экономическим показателям можно сказать, что на данный момент производство продукции является убыточным. Такая ситуация складывается, так как производство основной части продукции происходит по предварительным заказам с оплатой после получения товара заказчиком и является трудоёмким и затратным, иногда выполнение заказа растягивается даже до двух лет. Из-за этого предприятие до получения оплаты заказа работает в убыток, но после перечисления денег этот дисбаланс пропадает.

2.2 Финансовая диагностика хозяйствующей организации

Методика анализа финансового состояния включает общие для внешнего и внутреннего анализа элементы и состоит из следующих блоков:

общая оценка динамики и структуры статей бухгалтерского баланса;

показатели ликвидности;

показатели финансовой устойчивости;

показатели деловой активности;

показатели рентабельности.

Проведём анализ показателей ликвидности ОАО «БЭМЗ»

Таблица 2 — Динамика показателей ликвидности ОАО «БЭМЗ» за 2010;2012 гг.

Рисунок 6 — Изменение показателей текущей ликвидности предприятия ОАО «БЭМЗ»

В 2010 — 2011 годах показатель текущей ликвидности соответствовал нормативному значению, но в 2012 году снизился, следовательно, в этом году у предприятия было недостаточно активов, которые могут быть обращены в денежные средства для погашения краткосрочных обязательств.

Рисунок 3 — Изменение показателей абсолютной ликвидности предприятия ОАО «БЭМЗ»

На рисунке видно снижение абсолютной ликвидности, и, соответственно, снизилась часть средств кредиторов, которую предприятия может погасить в кратчайшие сроки (до 5 дней).

Рисунок 4 — Изменение показателей критической ликвидности предприятия ОАО «БЭМЗ»

Ликвидные средства предприятия практически не покрывают краткосрочную задолженность предприятия, так как ликвидность предприятия ниже нормативной.

Рисунок 5 — Средний срок погашения дебиторской и кредиторской задолженности Данный показатель отражает средний срок, в течении которого неоплаченная дебиторская задолженность может быть погашена при текущих показателях деятельности. В 2011 году он возрос практически в 3 раза, но в 2012 снизился и стал наименьшим за три года — примерно 274дня. Средний срок погашения кредиторской задолженности имеет подобную тенденцию и в 2012 году составил 971 день.

Рисунок 6 — Изменение коэффициентов оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов Коэффициенты оборачиваемости показывают, сколько оборотов совершает определенный тип капитала. В данном случае можно увидеть, что число оборотов дебиторской задолженности в 2011 году резко снизилось, а затем возросло практически до 1,5 оборотов. Количество оборотов запасов предприятия в 2012 году снизилось.

Таблица 3 — Динамика показателей устойчивости ОАО «БЭМЗ» за 2010 — 2012 гг.

Рисунок 7 — Изменение коэффициентов долга, маневренности СК и платежеспособности Данные коэффициенты характеризуют способность предприятия выполнять свои долгосрочные различные обязательства. Общая способность к погашению задолженностей повысилась, что показывает коэффициент долга. Динамика платежеспособности предприятия за рассматриваемый период практически не изменилась, что отражает коэффициент текущей платежеспособности, но он гораздо ниже своего нормативного значения, равного 1. Коэффициент долговременной платежеспособности в 2011 году вырос с 0,15 до 0,4, в 2012 году снизился до 0,15, это показывает, что предприятие может погасить только небольшую часть своих задолженностей. Коэффициент маневренности практически достиг своего нормативного значения — 0,5 — в 2011 году, но в 2012 году стал отрицательным, следовательно, с финансовой точки зрения источники собственных средств не мобильны.

Рисунок 8 — Изменение коэффициентов обеспеченности оборотных активов и материальных запасов предприятия СОС Данные коэффициенты характеризуют наличие собственных оборотных средств для финансовой устойчивости предприятия, т. е. на сколько собственные средства предприятия покрывают материальные запасы и оборотные активы, не нуждаются в привлечении заемных средств. Покрытие материальных запасов резко снизилось и стало меньше нормативного значения.

Рисунок 9 — Изменение коэффициентов обеспеченности % по долговым обязательствам и покрытия % за счет чистого денежного потока от текущей деятельности Степень покрытия процентных платежей по долговым обязательствам возросла в 2012 году.

Проведём анализ показателей структуры баланса ОАО «БЭМЗ»

Таблица 4 — Динамика показателей структуры баланса ОАО «БЭМЗ» за 2010 — 2012 гг.

Рисунок 10 — Изменение коэффициента восстановления платежеспособности Коэффициент восстановления платежеспособности больше своего нормативного значения, хотя и незначительно снизился. Следовательно, у предприятия есть возможность восстановить свою платежеспособность.

Рисунок 11 — Изменение коэффициента финансового риска Данный коэффициент значительно возрос за счет увеличения заемных средств, следовательно, возрос риск предприятия к их непогашению.

Рисунок 12 — Изменение коэффициента автономии Автономия предприятия в 2010 — 2011 годах была ниже нормативного значения, а в 2012 году снизилась еще больше, что показывает увеличение зависимости предприятии от заемных средств.

Рисунок 13 — Изменение коэффициентов долговременного привлечения заемных средств и финансовой устойчивости Интенсивность использования предприятием заемных средств для расширения производства возросла, а доля надежных источников средств в общей сумме источников снизилась, хотя значение коэффициента финансовой устойчивости и так было ниже критического значения.

Проведём анализ показателей деловой активности предприятия.

Таблица 5 — Динамика показателей деловой активности ОАО «БЭМЗ» за 2010 — 2012 гг.

Рисунок 14 — Изменение коэффициентов оборачиваемости активов кредиторской задолженности, собственного и заемного капиталов Оборачиваемость представленных средств возросла.

Рисунок 15 — Изменение продолжительности одного оборота оборотных средств в производстве Продолжительность одного оборота оборотных средств в производстве снизилась, что является хорошим показателем.

Рисунок 16 — Изменение среднего срока оборота кредиторской задолженности Средний срок оборота кредиторской задолженности снизился.

Рисунок 17 — Изменение коэффициента обязательств перед кредиторами Погашенная часть кредиторской задолженности постепенно уменьшалась.

Проведём анализ показателей рентабельности предприятия.

Таблица 6 — Динамика показателей рентабельности ОАО «БЭМЗ» за 2010 — 2012 гг.

Рисунок 18 — Изменение коэффициентов валовой и чистой прибыли Значение показателя валовой прибыли возросло за счет увеличения выручки от продаж. При этом значение коэффициента чистой прибыли уменьшилось по той же причине.

Рисунок 19 — Изменение коэффициентов рентабельности продаж, производства и совокупных активов Снижение рентабельности продаж означает снижение прибыли полученной с каждого рубля выручки. Прибыль с совокупных активов также снизилась. При этом увеличение рентабельности производства показывает увеличение прибыли с каждого рубля себестоимости продукции.

Рисунок 20 — Изменение коэффициентов рентабельности капитала Прибыль с каждого рубля совокупного капитала и собственного капитала также уменьшилась. Резкое снижение показателя рентабельности перманентного капитала показывает снижение эффективности собственного капитала.

Рисунок 21 — Изменение степени доходности активов Степень доходности активов предприятия в 2011 году значительно снизилась до отрицательного значения. В 2012 году показатель немного возрос, но все равно остался отрицательным.

Для общей оценки динамики финансового состояния предприятия следует сгруппировать статьи баланса в отдельные специфические группы по признаку ликвидности (статьи актива) и срочности обязательств (статьи пассива). На основе агрегированного баланса осуществляется анализ структуры имущества предприятия.

Чтение баланса по таким систематизированным группам ведется с использованием методов горизонтального и вертикального анализов.

Таблица 7 — Аналитический баланс — нетто ОАО «БЭМЗ» за 2010 г.

Таблица 8 — Актив аналитического баланса — нетто ОАО «БЭМЗ» за 2010 г.

Таким образом, к концу 2010 года объём внеоборотных активов увеличился на 67 907 тыс. руб., но в общей структуре активов уменьшился за счёт значительного увеличения запасов почти втрое, и составил 22,03% от общей величины активов. Величина оборотных активов в общей массе активов также увеличилась.

Таблица 9 — Пассив аналитического баланса — нетто ОАО «БЭМЗ» за 2010 г.

Структура пассива изменилась за счёт увеличения заёмного капитала на 15, 42%, это произошло из-за увеличения кредиторской задолженности — на 11,27%. Следовательно собственный капитал уменьшился.

Таблица 10 — Аналитический баланс — нетто ОАО «БЭМЗ» за 2011 г.

Таблица 11 — Актив аналитического баланса — нетто ОАО «БЭМЗ» за 2011 г.

Таким образом, к концу 2011 года объём внеоборотных активов уменьшился на 85 644 руб. и составил 14,69% от общей величины активов.

Величина оборотных активов в общей массе активов возросла за счёт роста дебиторской задолженности на 21,61%. При этом запасы уменьшились 12,74%, а денежные средства — на 1,56%.

Таблица 12 — Пассив аналитического баланса — нетто ОАО «БЭМЗ» за 2011 г.

Величина собственного капитала в общем объёме пассивов уменьшилась к концу года и составила 34,69%. Объём заёмного капитала в общей величине пассивов увеличился и составил 65,31%. Объём краткосрочных кредитов и займов возрос на 1,91%, а кредиторской задолженности — на 2,9%.

Таблица 13 — Аналитический баланс — нетто ОАО «БЭМЗ» за 2012 г.

Таблица 14 — Актив аналитического баланса — нетто ОАО «БЭМЗ» за 2012 г.

Таким образом, к концу 2012 года объём внеоборотных активов уменьшился на 538 120 тыс. руб. и составил 31,74% от общей величины активов. Величина оборотных активов в общей массе активов снизилась на 2,95% и составила 68,26%. Объём запасов уменьшился на 11,92%, показатель дебиторской задолженности вырос на 2,03%, величина денежных средств снизилась на 0,29%.