Развитие системы мотивации трудовой деятельности персонала организации (ООО «Ратимир»)

Развитие системы мотивации трудовой деятельности персонала организации.

Введение.

1. Теоретические основы развития системы мотивации персонала организации.

1.1 Понятие и роль мотивации в управлении персоналом.

1.2 Система мотивации персонала организации.

1.3 Механизмы развития системы мотивации персонала.

2. Система мотивации трудавой деятельности ООО«Ратимир».

2.1 Экономическая характеристика ООО«Ратимир».

2.2 Общая характеристика системы управления персоналом ООО «Ратимир».

2.3 Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала ООО «Ратимир».

3. Совершенствование систем мотивации трудовой деятельности персонала ООО"Ратимир".

3.1 Рекомендации по развитию системы мотивации персонала ООО «Ратимир».

3.2 Разработка программы стимулирования.

3.3 Внедрение системы грейдов как метода мотивации и стимулирования персонала.

Заключение.

Список литературы.

Приложение 1.

Приложение 2.

Приложение 3.

Приложение 4.

Введение

Актуальность дипломной работы. Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Одной из основных функций управляющей системы является создание действенных стимулов труда для управляемой системы.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

Обилие литературы по проблемам мотивации сопровождается многообразием точек зрения на их природу. Что, несомненно, предопределяет большой интерес к проблемам мотивации и стимулирования человека к деятельности, в том числе профессиональной.

В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Причем, некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте, многие из прозападно-ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике.

Цель данной дипломной работы — рассмотреть особенности мотивации персонала в современных российских условиях на примере ООО «Ратимир».

В задачи работы входит:

1.Определить понятие мотива, потребности и стимула, осуществить анализ наиболее известных теорий мотивации.

2.Осуществить обзор основных научных подходов к мотивации и стимулированию трудовой деятельности.

3.Изучить методологию и практику построения систем стимулирования персонала на отечественных предприятиях.

4.Проанализировать систему мотивации труда на предприятии. Сделать краткие выводы и предложения по результатам исследования.

Объект исследования — ООО «Ратимир».

Предмет исследования — система мотивации и стимулирования персонала в ООО «Ратимир».

Теоретическая база исследования. В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами мотивации деятельности, в том числе мотивации и стимулирования трудовой деятельности, в частности, таких авторов, как Л. Брентано, Р. Дафт, А. Маслоу, Х. Хекхаузен, Л. И. Божович, К. К. Платонов, Д. А. Леонтьев, Е. П. Ильин, В. С. Магун, П. М. Якобсон и др.

Информационная база исследования — документация ООО «Ратимир».

Структура работы. Работа включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.

1. Теоретические основы развития мотивации и стимулирования персонала.

1.1 Понятие и роль мотивации и стимулирования в управлении персоналом.

Составляющими элементами процесса управления являются назначенная (подобранная самостоятельно) группа специалистов, целью деятельности которой является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

В организации разрабатывается стратегия управления человеческими ресурсами: определяются перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

Система управления персоналом организации — это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает в себя подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений Управление персоналом организации: Учебник, под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА — М- 638 с.

Основные элементы системы управления персоналом мы можем представить в виде следующей схемы (см. рис. 1.1.).

Рисунок 1.1. Элементы системы управления персоналом Подсистема управления мотивацией персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно — методического обеспечения системы управления персоналом.

Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции: Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002. С. 59.

— объяснительно обосновывающая, аргументированная целесообразность поведения субъекта.

— регулятивная, блокирующая одни действия и разрешающие другие.

— коммуникативная, объясняющая прогнозирующая общение в сфере труда.

— социализации, путем осознания своей социальной роли в микро и макросреде в трудовом коллективе.

— корректирующая, как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций.

Научное объяснение механизма реализации этих функций в процессе мотивации осуществляются, исходя из той или иной научной теории (концепции) мотивации труда. Руководитель имеет дело с двумя главными типами стимулирования: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, так же рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

В структуру стимулирования могут входить компоненты:

— базовая оплата по тарифным ставкам и окладам на основе тарифных договоров;

— доплата и компенсация за условия и тяжесть труда;

— рыночная компонента, в которой отражается соотношение спроса и предложения на труд данного вида;

— надбавки и премии за результативность труда;

— социальные выплаты, включая ряд добровольных услуг фирмы (оплата транспорта, медицинские услуги, страхование жизни и др.);

— дивиденды — участие в прибылях или доходах фирмы.

Если первые три компонента стимулирования — фиксированы трудовым договором, то остальные — переменные и зависят от возможностей и мотивационной политики фирмы. Выбираемое фирмой соотношение между фиксированной и переменными частями оплаты труда также является характеристикой ее мотивационной политики. Проблема мотива и мотивации остается в науке остродискуссионной и трудно изучаемой экспериментально. С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с «внутренним» — потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов. Мотив есть продукт встречи «внешнего» (стимул) и «внутреннего» (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. Сказанное можно выразить простой формулой: стимул + потребность = мотив. Простейшая модель мотивационного процесса представлена на рис. 1.2.

Мотивация может быть внутренней и внешней (рис. 1.3).

Рис. 1.2.Мотивационный процесс Якобсон П. М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. — М., 1969. С. 59.

Теперь имея представление о потребности, мотиве и стимуле можно рассмотреть основные положения наиболее известных теорий мотивации и особенности стимулирования трудовой деятельности.

Рис. 1.3. Виды мотивации Там же.

Как отмечалось выше на данный момент не существует общепризнанного понимания мотивации. Рассмотренные теории и взгляды на проблему мотивации и мотива несут в себе множество положительных моментов, но целостного представления о сущности и содержании данных феноменов не дают.

В настоящее время для выхода из сложившейся ситуации предлагается рассматривать мотивацию как динамический процесс формирования мотива (как основания поступка).

Также о стимуле можно сказать, что они являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

1.2 Основные концепции мотивации и стимулирования в менеджменте.

Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей (мотивов) и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо. Содержательные теории считаются «статичными», поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее, эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности Мотивация персонала.//Вопросы экономики, 1996, — № 2. стр.76−91.

Первоначально считалось, что единственным стимулом к деятельности являются деньги (научный менеджмент); несколько позже стали полагать, что стимулы также включают условия работы, безопасность и по всей видимости, демократический стиль руководства (школа человеческих отношений). Еще некоторое время спустя стали считать, что содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или мотивах «более высокого уровня», таких, например, как уважение и самовыражение (Маслоу); ответственность, признание, достижение и продвижение (Герцберг); рост и самосовершенствование (Альдерфер). Тщательное изучение основных содержательных теорий помогает пониманию мотивации и разработке некоторых прикладных методов Там же.

Иерархия потребностей Маслоу.

В своей классической работе А. Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию мотивации. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. По существу, он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей.

В своей иерархии Маслоу выделил 5 уровней. Маслоу А. Мотивация и личность. — СПБ.: Евразия, 1999.

1. Физиологические потребности. Самый первый, базовый уровень в иерархии — физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям. Примерами могут служить голод, жажда, сон и секс.

2. Потребность в безопасности. Этот уровень потребностей приблизительно соответствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. И все-таки, как и в случае с физиологическим потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.

3. Потребность в любви. Третий, средний уровень потребностей в общем соответствует потребностям в любви и принадлежности. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование слова «любовь» имеет много вводящих в заблуждение коннотаций, таких, например, как секс, который в действительности является физиологической потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы «потребность в принадлежности» или «социальные потребности».

4. Потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.

5. Потребность в самовыражении. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия себя в реальность.

Маслоу не имел в виду, что его иерархия потребностей будет напрямую использована в трудовой мотивации. И в самом деле, на протяжении 20 лет после разработки своей теории, Маслоу всерьез не интересовался проблемами мотивации людей в организации. Несмотря на недостаток интереса со стороны самого Маслоу, другие ученые, например, Д. Макгрегор в своей широко известной книге The Human Side of enterprise, включил теорию Маслоу в число источников для изучения менеджмента. Иерархия потребностей оказала огромное влияние на современный подход к мотивации в менеджменте Маслоу А. Мотивация и личность. — СПБ.: Евразия, 1999.

Часто иерархия потребностей Маслоу слепо принималась авторами книг по менеджменту и менеджерами — практиками. К сожалению, весьма ограниченный круг проведенных исследований дает слабое эмпирическое подтверждение этой теории. Приблизительно через 10 лет после публикации своей первой работы Маслоу попытался разъяснить свою позицию, заявив, что, удовлетворяя потребность в самореализации у людей, мотивированных служебным ростом, на самом деле можно скорее повысить, чем уменьшить эту потребность. Он также отошел от некоторых своих первоначальных идей, например о том, что потребности более высокого уровня появляются лишь тогда. Когда удовлетворяются потребности более низкого уровня, которые долгое время подавлялись и не удовлетворялись. Маслоу подчеркивал, что поведение человека определяют и мотивируют многие факторы.

Результатом большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. И все же эта теория стала крупным вкладом в науку, дав менеджерам представление о разнообразных потребностях людей в условиях трудовой деятельности.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга.

Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность — с ее контекстом. Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение — гигиеническими факторами. Термин «гигиена» (так же как в здравоохранении) относится к факторам, которые носят превентивный характер; в теории Герцберга к гигиеническим относят факторы, предотвращающие неудовлетворенность Маслоу А. Мотивация и личность. — СПБ.: Евразия, 1999. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга.

Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы по своей природе превентивны и связаны с окружающими условиями; грубо они соответствуют низшим уровням потребностей Маслоу. Эти гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Действительно, они поднимают мотивацию до теоретического нулевого уровня, представляют необходимое основание для предотвращения неудовлетворенности и служат отправной точкой для истинной мотивации. Только мотиваторы (или истинно мотивирующие факторы) побуждают людей к деятельности. В некотором приближении они соответствуют потребностям высших уровней иерархии Маслоу. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил.

Двухфакторная теория Герцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения по-настоящему не работают. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал.

Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров думает, что они не заслужили повышенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры, испытывающие чувство неудовлетворенности, считают, что получили недостаточное повышение. Герцберг, был, вероятно, первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения человечески ресурсов организации. Однако в соответствии с пониманием Маслоу, когда «желудок полон» благодаря удовлетворению гигиенических потребностей, что характерно для большинства современных организаций, эти факторы перестают мотивировать работника Каверин С. Б. Мотивация труда. — М. 1998. С. 112. Согласно теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий, обеспечивающая возможность достижений, признания, ответственности, продвижения и роста.

Теория ERG Альдерфера.

Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах К. Альдерфера. Он сформулировал модель категорий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпирическими данными. Так же как Маслоу и Герцберг, он выделяет определенные категории потребностей и считает, что существуют основополагающие различия между потребностями низшего порядка и высшего.

Альдефер выделил три группы потребностей: существования, в связях и росте (ERG). Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002. С. 59.

Альдефер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого ранга становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого ранга или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребностей. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Теория приобретаемых потребностей Макклелланда.

Дэвид Макклелланд предложил теорию приобретаемых потребностей мотивации, тесно связанную с концепциями обучения. Он полагает, что многие потребности человека приобретаются из соответствующей культуры общества. Три из этих приобретаемых потребностей — это потребность в достижении (Ach), потребность в принадлежности (Aff) и потребность во власти (Pow). Макклелланд полагает, что, когда у индивида существует с ильная потребность, это мотивирует его определенное поведение, позволяющее эту потребность удовлетворить. К примеру, рабочий с большой Асh будет ставить себе крупные цели, упорно работать над их достижением и использовать для этого весь свой опыт и способности.

Большинство факторов, подтверждающих теории приобретаемых потребностей Макклелланда, приведено им самим либо его помощниками. В большинстве случаев исследование потребности в достижении привлекало внимание в основном теоретиков и исследователей организационного поведения. Исследование дает собирательный образ сообщества с высокой степенью потребности о достижении.

* Люди с высоким уровнем Ach предпочитают избегать слишком легких и слишком трудных для исполнения целей. Они предпочитают умеренные цели, которые рас считывают достигнуть.

* Люди с высоким уровнем Ach предпочитают иметь мгновенную и надежную «обратную связь» о том, как они работают.

* Люди с высоким уровнем Ach любят брать на себя ответственность за решаемые проблемы.

Основываясь на своей теории и исследованиях, Макклелланд сделал определенные предположения о развитии высокой позитивной потребности в достижении (т.е. высокой Ach, где нет «болезни успеха»). В соответствии с предписаниями Макклелланда менеджер должен Каверин С. Б. Мотивация труда. — М. 1998. С. 112.:

1. Оформлять постановку задач таким образом, чтобы служащие периодически получали по обратной связи информацию о работе, что дало бы им возможность вносить необходимые усовершенствования и поправки.

2. Показать служащим определенные модели поведения на достижение.

3. Работать со служащими над улучшением их самооценки. Люди с высоким Ach склонны к этому и ищут реальных целей с реальной ответственностью.

4. Гарантировать реальность продвижения, вознаграждения, возможностей перехода и развития и возможностей всей «команды», выполняющей работу.

Процессуальные теории трудовой мотивации.

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом. Понятие «ожидание» из теории познания вносит существенный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотивацией.

Мотивационная теория ожидания Врума.

Теория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов — новаторов К. Левина и Э. Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации В. Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий предложил свою теорию как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. По крайней мере в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать проведение множества исследований.

Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Можно было бы использовать и другие термины, например, такие понятия, как ценность, стимул, установка и ожидаемая полезность. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов — «добиваться результата» или «не добиваться» — отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательная валентность является в том случае, когда человек предпочитатает не добиваться результата, вместо того, чтобы попытаться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Например, человек может быть мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по службе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматривается как средство для продвижения по службе (результат второго уровня).

Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума — это ожидание. Хотя психологи-теоретики считают, что ожидания представляют собой ментальные, или когнитивные, состояния, они пока не пришли к общему мнению относительно природы этих состояний. Несмотря на то что на первый взгляд понятие ожидания кажется аналогичным составляющей «инструментальность» в валентности, — в действительности это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002. С. 59. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Короче говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентности результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание.

Теория Врума отличается от содержательных теорий только тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности Там же. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Основная причина, почему модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и продлила множество исследовательских работ, заключается, скорее всего, в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее, они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры — практики. С другой стороны, теория Врума признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения теория Врума помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем.

Модель Портера — Лоулера.

В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность. Модель Герцберга в действительности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. (В их модели, например, взаимоотношения отображаются с помощью диаграммы, а не математически, использовано больше переменных, а когнитивный процесс восприятия играет центральную роль).

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. Существенным является указание Портера и Лоулера на то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами модель Портера — Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, — что выполнение работы ведет к удовлетворенности Хотя модель Портера — Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же очень сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. К чести Портера и Лоулера надо отметить, что они вполне отдавали себе отчет в необходимости внедрения своей теории и результатов исследования в практику. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждениями, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание том, что следует за выполнением работы, Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую оценку своей политик вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями.

Модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом. Например, было высказано предположение, что на первом этапе (взаимосвязь между мотивацией и выполнением работы) необходимо преодолеть барьеры, перечисленные ниже: Каверин С. Б. Мотивация труда. — М. 1998. С. 112.

— сомнения относительно способностей, навыков или знаний;

— физическая или практическая возможность выполнения работы;

— зависимость данной работы от других людей или видов деятельности;

— неопределенность требований к этой работе.

Кроме того, для завершающей стадии (взаимосвязь между выполнением работы и удовлетворенностью) даются следующие рекомендации:

— определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из работников.

— определить желаемый уровень выполнения работы.

— сделать этот желаемый уровень достижимым.

— связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы.

Последний из перечисленных выше пунктов нашел отражение в системах компенсации менеджмента во многих крупных компаниях.

Теория подкрепления.

Основное предположение оперантного обусловливания состоит в том, что на поведение влияют его последствия. Работа Скиннера с животными привела к использованию термина «оперантное обусловливание». Для того чтобы описать принципы оперантного обусловливания применительно к человеку, чаще используется термин «модификация поведения». Таким образом, модификация поведения — это индивидуальное обучение методом подкрепления.

Некоторые принципы оперантного обусловливания могут помочь руководителям в их попытках влиять на поведение персонала. Подкрепление — очень важный принцип обучения. В некотором общем смысле мотивация является внутренней причиной поведения, а подкрепление — внешней причиной. Таким образом, позитивное подкрепление — это все, что-либо увеличивает силу отклика, либо вызывает повторения поведения, предшествовавшего подкреплению. Без подкрепления нет никакой измеримой модификации поведения.

Руководители часто пользуются позитивным подкреплением, чтобы модифицировать поведение подчиненных. В некоторых случаях подкрепление соответствует ожиданиям, однако в других случаях оно не модифицирует поведение в желательном направлении из-за сопутствующих подкреплению обстоятельств. Когда подкрепление не модифицирует поведение, желаемое руководителем, это поведение не осуществляется. Кроме того, подкрепление спустя продолжительное время после осуществления желательного поведения уменьшает вероятность его возобновления.

Денежное вознаграждение — это не единственная форма позитивного подкрепления, доказавшая свою эффективность. Могут быть использованы и нематериальные стимулы (признание заслуг, отпуск, отгулы, подарки). Уважение коллег, чувство причастности и гордости, как установлено, могут приносить такие же нужные результаты, как денежные стимулы. Мощный фактор мотивации — сочетание финансовых и моральных стимулов.

Событие является негативным подкреплением, если его удаление после отклика повышает частоту нужного отклика. Событие является негативным подкреплением, только если оно устраняется после увеличивающейся результативности ответа.

Наказание — последствие определенного поведенческого отклика.

Некоторые люди считают, что наказание противоположно поощрению и настолько же эффективно для изменения поведения. Другие считают наказание плохим методом обучения и объясняют это следующим образом: Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие / Российская экономическая академия. — М., 2005. С. 72.

1. Результаты наказания не столь предсказуемы, как результаты поощрения.

2. Влияние наказания менее постоянно, чем влияние поощрения.

3. Наказание часто сопровождается негативным отношением работника к наказавшему его руководителю и к деятельности, неуспех в которой привел к наказанию. Несмотря на возможные издержки, связанные с применением наказания, оно используется и будет использоваться как метод изменения поведения. В ситуациях, когда издержки ненаказуемости перевешивают преимущества, наказание может оказаться правильным методом.

Гашение уменьшает частоту нежелательного поведения. Когда применяется позитивное подкрепление выученного нужного отклика, а затем оно прекращается, люди продолжают практиковать это поведение в течение некоторого периода. Однако в дальнейшем при отсутствии подкрепления частота нужного поведения падает, и постепенно оно прекращается. Снижение частоты отклика вследствие отсутствия подкрепления определяется как гашение.

Существенной основой этих четырех важных принципов является закон эффекта Торндайка:

«Из нескольких откликов на одну и ту же ситуацию те отклики, которые сопровождаются или за которыми вскоре следует удовлетворение (подкрепление)… имеют большую вероятность повторения; отклики, которые сопровождаются или за которыми вскоре следует неудобство (наказание) происходят с меньшей вероятностью» Там же.

Идея, что последствия поведения — поощрение или наказание — являются критериями для определения будущего поведения, остается важной основой использования оперантного обусловливания в организационных ситуациях.

Теория постановки целей.

С 1968 г., когда Локке представил свою работу, которая сейчас считается классической, наблюдался существенный и увеличивающийся интерес к приложению постановки целей к организационным проблемам и вопросам. Локке предположил, что постановка целей — познавательный процесс, имеющий практическую полезность. Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения — первые детерминанты поведения. Таким образом, «одна из обычно отмечаемых характеристик намеренного поведения — стремление сохранить его до тех пор, пока цель не будет полностью достигнута. Когда человек начинает что-нибудь (например, работу, новый проект), он продолжает заниматься этим до тех пор, пока цель не будет достигнута. Намерение играет большую роль в теории постановки целей. Кроме того, теория делает специальный акцент на важности сознательных целей в объяснении мотивированного поведения. Локке употребил понятия намерений и сознательных целей, чтобы предложить и исследовать тезис о том, что более серьезные сознательные цели приводят к более высоким уровням производительности, если эти цели восприняты личностью» Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие / Российская экономическая академия. — М., 2005. С. 72−73.

Цель — объект действия, то, чего человек пытается достичь или выполнить. Фредерик Тейлор оказал непосредственное влияние на современную науку о целях и практику постановки целей.

По выражению Локке, Тейлор использовал поставленные цели как один из основных приемов научного управления. Каждому рабочему назначались сложные, но достижимые цели на основе исследования его рабочего времени и движений. Методы, которыми он достигал назначенных целей (например, используемые инструменты, разработанные рабочие приемы, спокойствие, необходимое для работы), были расписаны в деталях.

Таким образом, Локке указал на существенное влияние Тейлора на его формулировку постановки целей. Локке также тщательно описал характерные признаки познавательных процессов постановки целей. Он выявил такие характерные признаки, как специфичность, трудность и интенсивность цели.

Специфичность цели — степень количественной точности (ясности) цели. Трудность цели— степень умениями уровень продуктивности, необходимый для достижения цели. Интенсивность цели относится к процессу постановки цели или определения, как ее достичь. К настоящему времени интенсивность цели — не слишком хорошо изученное понятие, хотя связанное с ним понятие цена цели рассмотрено во многих исследованиях.

Основные этапы процесса постановки целей: 1) диагноз: пригодны ли люди, организация и технология для постановки целей; 2) подготовка персонала к постановке целей посредством увеличения межличностного общения и связей, обучения и планов действий; 3) подчеркивание характерных признаков целей, которые должны быть понятны и руководителю, и подчиненным; 4) проведение промежуточных проверок, которые могут сделать необходимой коррекцию поставленных целей; 5) выполнение финальной проверки с рассмотрением поставленных, модифицированных и достигнутых целей Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002. С. 65. Если мы хотим, чтобы постановка целей была эффективными мотивационным приемом, то каждый из этих этапов следует тщательно планировать и проводить.

Таким образом, проведенный анализ теоретических концепций мотивации позволяет сделать следующие выводы.

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Мoтивация делает пoведение челoвека целенаправленным и егo целью будет являться тo, чтo смoжет привести к ликвидации испытываемoгo сoстoяния пoтребнoсти в чем-либo. Выявил чтo высoкая oтдача oт рабoтникoв вoзмoжна лишь в тoм случае, если oни будут заинтересoваны в кoнечнoм результате и будут пoлoжительнo oтнoситься к выпoлняемoй рабoте. Этo вoзмoжнo лишь тoгда, кoгда прoцесс рабoты и кoнечные ее результаты пoзвoляют челoвеку удoвлетвoрить важнейшие из егo пoтребнoстей.

Прoанализирoвал сoдержательные и прoцессуальные теoрии мoтивации.

Сoдержательные теoрии мoтивации oснoвываются на выявлении внутренних пoбуждений, кoтoрые заставляют людей действoвать так или иначе. Эти теoрии oтражают механизмы, увязывающие пoведение людей с удoвлетвoрением их пoтребнoстей. В oтличие oт сoдержательных, прoцессуальные теoрии мoтивации oснoвываются в первую oчередь на тoм, как ведут себя люди. При этoм учитываются такие фактoры, как вoсприятие челoвекoм ситуации, егo спoсoбнoсть к oбучению и пoзнанию oкружающей действительнoсти.

Из этoгo следует чтo сoдержательные и прoцессуальные теoрии мoтивации следует рассматривать в кoмплексе, лишь тoгда oни пoзвoляют пoлучить наибoлее адекватную картину oтражаемoгo явления.

2. Система мотивации трудовой деятельности персонала ООО «Ратимир».

2.1 Краткая характеристика ООО «Ратимир».

В процессе анализа было выявлено снижение эффективности труда — постоянное снижение выручки, приходящейся на одного сотрудника, в течение 2006;2012гг. Это указывает на необходимость исследовать причины снижения интенсивности труда.

Одним из важнейших факторов данного показателя является трудовая мотивация персонала. Именно данная переменная эффективности деятельности организации могла претерпеть существенные изменения, как вследствие изменения качественных параметров персонала за исследуемый период, так и за счет изменения на рынке труда в целом. В связи с этим следующим этапом работы является изучение системы трудовой мотивации персонала ООО «Ратимир».

Целью организации является получение прибыли в интересах собственника и членов трудового коллектива.

Обозначим основные задачи системы мотивации и стимулирования эффективного производственного поведения:

1. Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2. Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации.

3. Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему мотивации.

4. Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

5. Административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Общая структура методов и форм мотивации персонала в ООО «Ратимир» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Система мотиваторов в ООО «Ратимир».

Представленная на рис. 2.1 система мотиваторов действует по состоянию на момент проведения исследования. Безусловно, это характеризует систему менеджмента организации как устоявшуюся и имеющую высокий уровень развития.

В то же время, необходимо учесть, что параллельно с процессом интеграции направлений деятельности ООО «Ратимир» потребуется существенный пересмотр ряда внутренних нормативных и инструктивных документов.

Важно отметить, что создание и трансформация системы мотивации на предприятии является процессом, распределенным во времени. В частности, в таблице 1.1 представлена история формирования действующей системы мотиваторов в ООО «Ратимир».

Система мотивации персонала ООО «Ратимир» включает следующие элементы:

— общие условия труда;

— имидж, культура организации;

— информирование работников;

— системы стимулирования и материальные поощрения;

— кредитование лояльных сотрудников под низкие проценты;

— оценка труда работников, аттестации и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников;

— развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации;

— организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места на основе принципов НОТ;

— идентификация с предприятием: совместные праздники, награждения, совещания, создание бригад качества;

— систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров.

Элементы системы мотивации в ООО «Ратимир».

Общие условия труда.

— гарантии согласно ТК РФ (больничный, отпуск 28 дней через 6 мес., пособия, фонды) всем сотрудникам.

— безопасность, охрана труда и здоровья (медицинский кабинет, прикрепление к больнице).

— организация питания, создание условий для отдыха.

— поздравления и подарки от компании.

Имидж, культура организации.

— миссия, система общих для организации и персонала ценностных ориентации, логотип, форма сотрудников.

— корпоративные мероприятия, праздники.

Информирование работников.

— регулярное информирование сотрудников о делах, принимаемых решениях в компании, о своих возможностях и правах.

— доступность общих положений, инструкций.

Системы стимулирования и материальные поощрения, бонусы, доплаты, компенсации, нематериальные поощрения: звания и т. п.

Кредитование лояльных сотрудников под низкие проценты.

Оценка труда работников, аттестации и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников.

Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации.

Организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места на основе принципов НОТ.

Идентификация с предприятием: совместные праздники, награждения, совещания, создание бригад качества.

Систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров.

В основу системы мотивации труда сотрудников ООО «Ратимир» были положены материальные стимулы, т. е. заработная плата. Об этом свидетельствует динамика заработной платы сотрудников: Таблица 1.1.

Таблица 1.1 Динамика средней заработной платы сотрудников ООО «Ратимир».

Высокая значимость материальных потребностей в первую очередь связана с возрастной структурой персонала. Известно, что в возрасте от 18 до 36 лет ведущим мотивом к трудовой деятельности является именно заработная плата. Кроме того, учитывая, что наибольшую долю персонала составляют женщины, особое внимание уделяется мотиву потребности в стабильности, что так же активизируется через незначительное, но постоянное повышение заработной платы. Важно отметить, что материальное стимулирование в анализируемый период имеет дополнительную дифференциацию: применяется система повышающих и понижающих коэффициентов, связанных с вкладом в финансовый результат ряда сотрудников коммерческой службы.

Для анализа вклада каждого сотрудника были разработаны бланки, где указывается:

— занимаемая сотрудником должность;

— время в часах, отработанное в течение календарного месяца;

— уровень загруженности номерного фонда,;

— уровень основной и дополнительной выручки по закрепленному за сотрудником номерному фонду за каждый день работы сотрудника.

Получаемая таким образом информация позволяет сформировать базу анализа вклада каждого сотрудника в общий объем выручки. По итогам оценки сотрудники группируются по следующим уровням:

— уровень «А» — на этих сотрудников приходится от 9% и более общего объема выручки;