Виды конфликтов в организации

Основанием для типологии конфликтов выступают: цели участников конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации. В зависимости от характера влияния выделяются следующие типы конфликтов в организации: конструктивные, стабилизирующие и деструктивные. Стабилизирующие конфликты направлены на устранение отклонений от нормы и закрепление признаков устоявшейся нормы. Конструктивные конфликты способствуют повышению стабильности функционирования организации в новых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций и структуры и установления новых связей. Деструктивные конфликты способствуют разрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублению проблемной ситуации. Участники деструктивных конфликтов затрачивают свою энергию на то, чтобы контролировать друг друга или оказывать друг другу противодействие. Выделяются также конфликты деструктивно-ситуативные (его участники стремятся к личной выгоде) и деструктивно-тотальные (в которых участники добиваются престижа или власти). И в том и в другом случае стремления участников противоречат общим интересам коллектива, поскольку они добиваются своих целей средствами, не одобряемыми в обществе.

Горизонтальный конфликт

Первым в классификации по уровням идет горизонтальный конфликт: «равный против равного». Типичные горизонтальные конфликты — конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями. Механизм борьбы на начальном этапе разворачивания конфликта — «выиграть-проиграть». Однако чем сильнее взаимозависимость участников конфликта, тем сильнее тенденция к переговорам и сотрудничеству и к переходу к следующим фазам конфликта.

В системе «равный-равный» наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводят к конфликтным взаимодействиям.

• 1. Распределение задач и ответственности. Очень характерны пререкания подразделений, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность на других.
• 2. Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру, производство требует времени, а сбыт — быстрой поставки.
• 3. Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать «дубликаты» — свои собственные службы, к примеру, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.
• 4. Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы более одобряются, другие — менее. К примеру, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые «для всех» зарабатывают деньги.

Как можно изменить систему «равный-равный», чтобы уменьшить потенциальные конфликты? 1. Изменение отношений.

• § Явно и определенно разграничить отделы и провести «демаркационную линию»
• § Усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отделов Установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления «самого слабого» звена Объединить отделы во главе с одним управляющим
• 2. Улучшение координации задач
• § Разделить задачи между отделами
• § Улучшить процедуры координации между ними
• § Создать буферные запасы, чтобы подразделения сами планировали деятельность
• 3. Структурирование общения и переговоров
• § Добиться формулирования своих условий для сотрудничества
• § Обучить технике ведения конструктивных переговоров
• § Подключить третью сторону для ведения переговорного процесса
• 4. Улучшение межличностных отношений
• § Провести обучение и тренинг
• § Проводить ротацию кадров: обмен персоналом между отделами

Вертикальный конфликт: «высший против низшего»

Как правило, вертикальный конфликт («высший против низшего») возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие «способы» воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют «круговую поруку», создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.

Как можно изменить систему «высший — низший», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

• § Руководитель должен использовать разные стили лидерства
• § Замена личной власти обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала
• § Личная власть может быть подменена корпоративной культурой

Вертикальный конфликт: «высший против среднего и против низшего».

" Средний" (мастер, начальник отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом конфликте выступает в роли буфера. «Высший» приказывает, а «низший» сопротивляется. Это двусмысленное положение «среднего» между двух огней — основная причина стресса и благодатная почва для конфликтов.

Как можно изменить систему «высший — средний — низший», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

• — Установить более открытую коммуникацию между всеми;
• — Более четко определить задачи и распределить полномочия;
• — Обсуждать расхождение во мнениях;
• — Соблюдать дистанцию в системе «средний — низший» .

Нетрудно заметить, что конфликты по уровням словно «заставляют» руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом. А это не что иное, как развитие организации.