Разработка маркетинговой стратегии

Стратегии маркетинга напоминают военные стратегии. Военные термины: начинать компанию, прорыв, подразделение, стратегическая организационная единица — используется в бизнесе и маркетинге уже в течение многих лет.

Целью разработки маркетинговой стратегии является достижение таких стратегических целей, как «возведение», «поддержание», «создание ниши», «сбор урожая» и «отказ от некоторой части бизнеса». Ниже будут рассмотрены факторы, способствующие включению конкретной цели в общую маркетинговую стратегию, а также стратегический фокус, то есть способы достижения поставленной цели.

Таблица 1.1 — Описание маркетинговой стратегии

Стратегия «возведения» применима в условиях развивающихся рынков. Увеличение общего объёма продаж на рынке позволяет в абсолютном выражении увеличить сбыт всем его участникам, даже если рыночная доля одного из конкурентов уменьшается. Такая ситуация существенно отличается от ситуации на зрелых (не растущих) рынках, где увеличение сбыта одного из участников достигается только за счёт конкурента.

Компании, стремящиеся увеличить сбыт, и долю рынка за счёт конкурентов, могут использовать стратегии конфронтации.

Таблица 1.2 — Стратегии конфронтации.

Последним вариантом деятельности компаний, использующих стратегию «возведения» рынка, является создание стратегических союзов, позволяющих партнёрам получить долговременное конкурентное преимущество, часто в глобальном масштабе. Возможное сотрудничество таких партнёров часто выражается в виде создания совместных предприятий, лицензионных соглашений, долговременных соглашений по поставкам и закупкам или совместных программ НИОКР. Стратегические союзы дают определённую степень гибкости, недостижимую в случае приобретений и слияний [35, с.17].

Ключевыми факторами, способствующими стратегии возведения успешного бизнеса, являются: развивающиеся рынки, использование слабых сторон конкурента, использование сильных сторон корпорации, адекватные ресурсы корпорации.

Стратегия поддержания (сохранения) применяется для защиты существующего положения компании от возможного нападения. Это оборонительная стратегия, основной принцип которой: возможные наступательные шаги конкурентов должны быть эффективно блокированы [7, с.18].

На рынке, характеризующимся стабильной конкуренцией, деятельность фирмы сводится только к мониторингу конкуренции. Каждый участник рынка играет роль «хорошего конкурента», довольного тем, что имеет, и не желающего дестабилизировать структуру отрасли. Отслеживается лишь наличие или отсутствие существенных изменений в поведении конкурента.

В случае отчётливо выраженного соперничества, защита сбыта и доли рынка от агрессивных выпадов может потребовать стратегических действий. В этом случае разрабатывают возможные варианты оборонительной стратегии.

Философия стратегии позиционной обороны такова: компания продаёт хорошую продукцию, и для сохранения конкурентоспособности ей необходимо только установить соответствующие цены и эффективно продвигать свою продукцию. Это целесообразно, если продукт обладает отличительным преимуществом, которое нелегко скопировать, например, вследствие патентной защиты. Надёжную защиту от конкурентов дают также марка товара и репутация фирмы, однако такая стратегия таит в себе и определённую опасность. Фланговая оборонаэто оборона незащищённого сегмента рынка, который может служить плацдармом для приобретения опыта новыми участниками и для последующей их атаки основного рынка.

Это означает, что обороняющийся должен участвовать в конкуренции в непривлекательном, с точки зрения краткосрочной доходности, сегменте рынка, если это поможет избежать вторжения конкурентов или замедлить его. Защита сегмента, находящегося в стороне от основного бизнеса, как правило, не очень упорна.

Превентивная оборона следует принципу, что лучший вид защиты — нападение. Соответствующая стратегия может состоять из непрерывных инноваций и разработки нового продукта. В такую ситуацию непрерывно спирального введения новых продуктов оказались вовлечены японские производители. Если фирма не в состоянии поддерживать высокий темп изменений её продукция в скором времени устаревает, а доля рынка сокращается.

Стратегия превентивной обороны может быть использована и для предупреждения возможного нападения. Оборона контрнаступлением предусматривает три возможных варианта: фронтальный удар, удар по «денежной корове» нападающего и его окружение.

При фронтальном ударе обороняющаяся фирма делает то же или даже больше того, что делает атакующая фирма, например, резко снижает цены. Это может быть дорогостоящей, но оправданной операцией, если в результате удаётся остановить настойчивого нападающего [22, с.54].

Мобильная оборона целесообразна, когда под угрозой находится основной рынок компании. Существуют две разновидности такой обороны: диверсификация и расширение рынка.

Стратегическое отступление, или оборона сокращением, требует, чтобы компания, выявив свои слабые и сильные стороны, придерживалась сильных сторон, отказавшись от слабых и концентрируясь на своём основном бизнесе.

Стратегическое отступление позволяет фирме сконцентрироваться на её основной компетенции и часто используется в тех случаях, когда в результате диверсификации фирма отходит очень далеко оттого, что она умеет делать действительно хорошо.

Таким образом, факторами, способствующими стратегии поддержания своего рыночного положения, являются:

• — положение лидера на рынке, находящемся на стадии зрелости или спада;
• — превышение затрат над доходами в случае использования стратегии

создания.

Стратегия поддержания реализуется путём мониторинга конкуренции и конфронтации с конкурентами [10, с.87].

Стратегия занятия ниши может быть единственным приемлемым решением для компаний с ограниченным бюджетом или при проникновении на рынок, основные сегменты которого заняты сильными конкурентами.

Таким образом, эта стратегия может быть эффективно использована малыми фирмами, (ограниченность ресурсов не позволяет им непосредственно конкурировать с основными участниками рынка), если внутри рынка есть участки, дающие возможность вести прибыльные операции и создать конкурентное преимущество. Как правило, это имеет место в тех случаях, когда крупные фирмы, в попытках удовлетворить запросы основной массы покупателей, недостаточно полно обслуживают какую-то конкретную группу своих клиентов или когда ниша слишком мала и не вызывает интереса у крупных фирм, но привлекательна для малой фирмы [29, с.277].

Ключевым стратегическим инструментом для фирм, ориентированных на занятие ограниченной ниши, является сегментация рынка, не охваченные крупными фирмами. Конечный выбор зависит от привлекательности конкретной ниши и способности компании её обслужить. Выбрав ту или иную нишу, компания должна направить свои усилия, и, прежде всего расходы, на НИОКР, сосредоточившись на обеспечении потребностей покупателей.

Концентрация расходов на НИОКР позволяют малой компании эффективно использовать свои ресурсы. Стратегией «сбора урожая» во избежание убытков целесообразно воспользоваться компаниям, действующим на зрелых или угасающих рынках и продающим уже опробованные продукты. В результате компания может постепенно стать доходной, сократив, в частности, до минимума затраты дорогостоящего времени менеджеров маркетинга и НИОКР. На растущих рынках стратегия «сбора урожая» целесообразна в случае превышения издержек на возведение или поддержание рыночной доли над возможными прибылями, что характерно, например, для компаний, производящих детские продукты, не имеющие долговременного потенциала. Особенно привлекательна такая стратегия при наличии костяка лояльных потребителей. В этом случае объём продаж, сократившись, достигнет, в конце концов, стабильного уровня. Последним из способствующих факторов является наличие в компании её будущих кормильцев или портфеля продукции, обеспечивающего будущие продажи и потенциал роста доходов. Очевидно, что использование такой стратегии компанией, выпускающей какой-либо один продукт, скорее всего, окончится неудачей. Стратегия отказа от некоторой части бизнеса часто используется фирмами в случаях истощения финансовых и управленческих ресурсов в результате производства убыточного продукта или функционирования убыточного подразделения. Фирмы могут отказаться от продуктов или подразделения, занимающих малую долю угасающего рынка. Однако при поиске объектов для отказа нужно тщательно изучить взаимосвязи продуктов корпоративного портфеля. Например, иногда целесообразно поддерживать выпуск убыточного продукта, если отказ от его производства неблагоприятно отразится на сбыте других продуктов. Так, на некоторых промышленных рынках потребители ожидают полный ассортимент продукции от одного и того же поставщика.

Следовательно, для сохранения объёма продаж всего ассортимента нецелесообразно исключать какие-либо продукты, даже не приносящие доход.

Таким образом, факторами, способствующими стратегии отказа от некоторой части бизнеса, являются: наличие убыточных продуктов или подразделения (предприятия), низкая доля угасающих рынков, превышение издержек, необходимых для улучшения дел, над возможными доходами, отсутствие существенного влияния отказа от конкретного продукта или подразделения на сбыт другой продукции.

Стратегия отказа от некоторой части бизнеса фокусируется на быстром исполнении решения, сводящем к минимуму расходы и возможные потери.