Система сбалансированных показателей

Неоднократно было замечено, что руководители частенько отказываются вкладывать средства в долгосрочное развитие предприятия, поскольку это ухудшает текущие результаты деятельности. Конечно, такая практика не может обеспечить предприятию долгосрочный рост и стабильность. Несмотря на то, что идеи стратегического управления уже тридцать лет всё активнее просачиваются в практику корпоративного менеджмента, управленческие решения традиционно базируются в бульшей мере на финансовых показателях, чем на нефинансовых (немонетарных), хотя последние менее искусственны и не менее важны.

На протяжении 70−90-х годов ряд исследователей пытались решить эту проблему. Ещё в 1975 году Стивен Керр, подбивая итоги деятельности многих компаний, сделал вывод про необходимость существования разных систем измерения результатов хозяйственно-финансовой деятельности для разных целей, но ближе всех к её решению подошли американцы Р. С. Каплан и Д. П. Нортон. Они в 1990 году исследовали системы измерения результатов деятельности 12 крупных компаний, которые стремились расширить свои измерительные системы путём включения в них показателей нефинансового характера, так как это позволило бы им расширить информационную базу для принятия управленческих решений. Результаты проведенных исследований привели к появлению концепции сбалансированной системы показателей — BSC.

Таким образом, предпосылкой появления BSC было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счёт органического согласования интересов разных групп — акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Для того, чтобы реализовать подобную многовекторную политику управления большим бизнесом, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения.

Система BSC предназначена дать ответы на четыре наиважнейших вопроса:

• 1) как фирму оценивают клиенты (аспект клиента);
• 2) какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества (внутрихозяйственный аспект);
• 3) каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (аспект инноваций и обучения);
• 4) как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Концепция BSC выгодно отличается от других концепций тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учётом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются. Наличие причинно-следственных связей в модели BSC подчёркивали сами авторы Р. С. Каплан и Д. П. Нортон, а М. де Хаас и А. Кляйнгельд указывали, что BSC фактически превращает систему измерения эффективности в систему управления с прямой связью.

BSC — это система показателей, которая измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учёт. Мы считаем, что профессор Х. Нёрреклит права, когда пишет, что «BSC — это инструмент, который систематически расширяет сферы измерения, которые традиционно связывали с учётом».

В сбалансированной системе следует различать показатели, измеряющие достигнутые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для получения первых (например, некоторого уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, достигнуть необходимой загрузки производственных мощностей). На практике внимание менеджеров, как правило, сосредотачивается на показателях первой категории, а это приводит к тому, что бизнес-процессы остаются неконтролируемыми или слабоконтролируемыми (как по количественным, так и по качественным параметрам).

BSC охватывает, в основном, стратегически важные направления, а оперативные (диагностические) сопоставления фактических и плановых показателей остаются предметом внимания других информационных подсистем, хотя в действительности провести между ними границу довольно сложно.

Так называемый «баланс» в концепции BSC имеет многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

В процесс применения BSC превратилась в широкую управленческую систему. Многие учёные видят в ней структуру всего процесса операционного управления или организационную структуру.

Четыре таблицы Каплана и Нортона представляют собой скорее организационную структуру, чем ограниченную схему. Никто не мешает компаниям дополнить модель, изображённую на рис. 1, ещё одну или две таблицы, хотя существенное преимущество BSC — её концентрированность и качество представления информации; таким образом, вероятно, лучше сохранить небольшое количество таблиц. Как пример удачного расширения классической модели Каплана и Нортона можно назвать опыт компании Nova Chemical (г. Калгари, Канада), которая включила в структуру BSC ещё одну «перспективу» (блок показателей) под названием «Социальная сфера».

Таким образом, BSC можно рассматривать как организационную структуру, которая позволяет расширить возможности измерения, оценки и контроля на уровне стратегического и операционного управления фирмой. Традиционная структура BSC может довольно легко модифицироваться, но она имеет один существенный недостаток: в ней фактически отсутствует конечный ориентир, т. е. базовый показатель, по которому измеряется успешность реализации стратегии и эффективность функционирования фирмы. Дальше мы рассмотрим возможности устранения этого недостатка благодаря включению EVA в структуру BSC, но сначала кратко остановимся на вопросе: «Что представляет собой экономическая добавленная стоимость?».