Характеристика и анализ стратегического управления на ЗАО «АЗСМ»

Финансовый экономический кризис, начавшийся с конца 2008 года, обострил проблемы строительной отрасли, и, как следствие этого процесса резко снизился покупательский спрос на выпускаемое предприятием продукцию, образовались излишки нереализованной продукции, на 01.01.2010 практически отсутствовали свободные площадки для складирования готовой продукции. С целью предотвращения остановки работы предприятия, сокращения рабочих мест, основным и наиболее значимым направлениям маркетинговой политики предприятия в 2010 считалось применение гибкой системы договорных цен при реализации продукции с целью распродажи избыточных запасов невостребованной продукции, и недопущение ухудшения её эксплуатационных характеристик по причине ее длительного хранения.

Наиболее важными направлениями маркетинговой политики является:

• — максимизация рентабельности продаж;
• — достижение наиболее высоких темпов роста продаж продукции.

При определении цены учитываются следующие факторы:

• — уровень потребительского спроса на кирпич, гравий керамзитовый, камень стеновой из керамзитобетона, лицевой кирпич;
• — уровень цен на аналогичную продукцию конкурентов;
• — уровень рыночных цен на идентичные товары, производимые в сопоставимых экономических (коммерческих) условиях, т. е. по Калужской области.

Ценовая политика должна быть активной и заключаться в установлении цен на продукцию выпускаемую заводом на основе рассмотрения следующих факторов:

— цен, которые могут обеспечить реализацию продукции;

— объем реализации этой продукции, возможные при данных ценах.

В условиях продолжающегося кризиса и наращивания остатков нереализованной продукции основной ценовой стратегии на «АЗСМ» является:

• — установление цен, примерно на уровне конкурентов (стратегия нейтрального ценообразования);
• — установление цен несколько ниже, чем у конкурентов (стратегия ценового прорыва — пониженных цен). Данная политика эффективна, потому что покупатели на рынке строительных материалов особенно сильно реагируют на снижение цен.

Снижая цены на продаваемую продукцию (кирпич, керамзит, блоки) фактически предприятие увеличивает объемы продаж получает возможность наращивать выпуск продукции до уровня производственных мощностей.

В своей деятельности завод использует программу 1СПредприятие в которой существует специально отведенный для маркетинга раздел. В подсистеме «маркетинг» ведется учет сведений об объектах строительства, включая данные планирования и учет этапов строительства, мониторинг событий, связанных с объектом. Выполняется расчет общей потребности объекта в стеновых материалах по заданным нормативам. На основе общей потребности рассчитывается график поставок материалов на объект. Осуществляется учет объема поставок на объект стеновых материалов как собственного производства, так и сторонних поставщиков.

Кроме того, в подсистеме ведутся учет и анализ информации о посредниках, продавцах, конкурентах-производителях, учет статусов потенциальных клиентов, реализована группировка клиентов в зависимости от их готовности работать с объединением, а так же предусмотрены учет общей информации по рынку стеновых материалов и анализ емкости этого рынка.

Грамотная маркетинговая политика, поддержанная средствами системы, обеспечивает предприятию достойные позиции на рынке стеновых материалов в центральном регионе РФ.

На предприятии ЗАО «АЗСМ» стратегическое планирование осуществляется заместителем генерального директора по коммерческим вопросам и маркетингу, а также частично планово-экономическим отделом. Но этот вид деятельности не является основным для этих подразделений. Соответственно большая часть времени уходит на решение других вопросов и лишь в редких случаях внимание уделяется стратегическому планированию, управлению и маркетингу.

На предприятии проводятся маркетинговые исследования, пусть и нерегулярно. За последние 8 лет по результатам оценки потребительских требований была внедрена в производство следующая продукция:

• 1. В 2002 году в результате частичного изменения техпроцесса запущен в производство камень керамзитобетонный перегородочный марки М-50. Камни применяются в соответствии со строительными нормами для несущих и ограждающих конструкций жилых и промышленных зданий. Улучшают теплотехническую характеристику.
• 2. В 2006 году маркетинговым исследованием был выявлен сильно растущий спрос на стеновые облицовочные камни заводом был приобретен на этом оборудовании начали производить камень стеновой лицевой мелкий марки М150А50. Это так называемый каменный кирпич, изготавливается на оборудовании и по технологии испанской фирмы HIPERPRESS, он является экологически безопасным пррдуктом. Исключительная точность размеров, качественная поверхность, широкая цветовая гамма и разнообразие геометрических форм позволяет применять лицевой камень для видов фасадных и ландшафтных работ, а так же для отделки каминов, фундаментов и т. п. Возможность раскалывания и обточки придает вид дикого камня и дает неограниченные декоративные возможности для строительства элитного качественного жилья без ограничения этажности. Высокая прочность камня и отличное сцепление с раствором делают кладку прочной, что позволяет в современном строительстве решать многие дизайнерские и архитектурные художественные задачи.
• 3. В 2008 году начался «плиточный бум» в Калуге и области, по этой причине на том же оборудовании HIPERPRESS, освоив новую технологию производства, завод начал выпускать плитку бетонную тротуарную.

В маркетинговую деятельность предприятия также входит анализ конкурентов. Производство кирпича далеко не всегда считалось прибыльным делом. В эпоху ранней перестройки, когда резко упали объемы строительства жилья, спрос на него сократился в разы: в России в 1995 году строительный кирпич выпускали 850 предприятий, а к 2000 году осталось около 500 предприятий. ЗАО «АЗСМ» за годы кризиса не только выстоял, но и нарастил собственные мощности и объемы производства продукции. Основные конкуренты предприятия это заводы по выпуску строительных материалов центрального региона РФ, среди них ОАО «Стройполимеркерамика» пос. Воротынск, Тульский завод кирпича № 2, Куровской завод керамзита и др. Сравнительная таблица цен на кирпич рассматриваемого предприятия и цен на кирпич, выпускаемый предприятиями-конкурентами, представлена в приложении 2.

Следующим важным пунктом рассмотрения являются поставщики предприятия, ведь обеспечение своевременных поставок сырья на выгодных условиях играет значительную роль в производстве высококачественной современной продукции. Основными поставщиками предприятия являются Брянский цементный завод, предприятие по производству керамзитовой глины в Тульской области, а глина для производства кирпича добывается на принадлежащем предприятию карьере «Ильинка», что обеспечивает независимость в этом моменте от других предприятий, что несомненно, является большим плюсом.

Ну и конечно, ни одна маркетинговая деятельность не обходится без анализа потребителей. Для ЗАО «АЗСМ» целевыми потребителями являются строительные организации Калуги, Калужской и Московской областей, среди них такие предприятия, как ООО СК «Монолит», ООО «Россет», ООО «Калугаглавснабстрой», ООО «Изот-Бетон» и др. С вышеперечисленными предприятиями налажены долгосрочные деловые отношения.

На основании вышеизложенной информации построим матрицу SWOT-анализа для предприятия ЗАО «АЗСМ». На основании информации о внутренней среде построим таблицу сильных и слабых сторон предприятия.

Таблица 2. Сильные и слабые стороны предприятия

Таблица 3. Возможности и угрозы для предприятия.

Таблица 4. Итоговая таблица матрицы SWOT-анализа.

О.	Т.
S.	1. Поддержание эффективного взаимодействия с потенциальными потребителями. (2,4) 2. Увеличение занимаемой доли рынка по выпускаемой продукции (1,1) 3. Внедрение новых видов продукции (6,5) 4. Модернизировать организационную структуру управления и увеличить ее эффективность. (3,2) 5. Создание привлекательности компании для государственных вложений. (1,3)	1. Совершенствование условий поставки для получения приоритетных позиций среди конкурентов. (5,2) 2. Поддержание высокого уровня качества для соответствия требованиям рынка (1,5) 3. Привлечение новых клиентов (1,1) 4. Предоставление большого выбора способа оплаты для достижения наибольшего удобства покупателя. (3,4) 5. Небольшое (допустимое) снижение цен на выпускаемые изделия для повышения спроса на этот вид продукции. (3,1)
W.	1. Принятие мер по более оперативному реагированию на изменение потребностей рынка. (2,4) 2. Участие в правительственных программах. (6,3) 3. Выбор оптимальных условий ценовой политики. (6,1) 4. Набор молодых высококвалифицированных сотрудников (4,2) 5. Постоянный контроль качества продукции и уровня цен с целью поддержания высокой конкурентоспособности продукции. (2,5)	1. Обновление основных средств. (6,5) 2. Повышение квалификации сотрудников (4,6) 3. Оперативное реагирование на изменение состояние рынка. (2,2) 4. Постоянный контроль за потребностями рынка (1,1) 5. Изучение опыта конкурентов для возможного дальнейшего использования в своем развитии

По результатам проведенного анализа будут в 3 главе будут выделены наиболее приоритетные и эффективные направления по совершенствованию стратегического управления на ЗАО «АЗСМ» с точки зрения стратегического маркетинга.