Целью данного исследования является анализ типов организационных структур предприятия с точки зрения их информационной безопасности.
В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную и другие.
Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель — единоначальник, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство своими подчинёнными. Он осуществляет все функции управления. Соответственно, вся ответственность за действия подчинённых лежит на руководителе. Например, на рис. 4 предстаитель G ответственен за неких X, Y, Z.
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т. п.
С точки зрения информационной безопасности (ИБ), эта структура имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества линейной структуры в аспекте ИБ:
— один канал связи (повышает вероятность предотвращения утечки информации),
— личная ответственность руководителя (повышает контроль качества действий подразделения),
— оперативность в принятии решений (повышение производительности предприятия).
Недостатки линейной структуры в аспекте ИБ:
— перегрузка руководителя информацией, множество контактов с подчинёнными и вышестоящими структурами (с точки зрения несанкционированного доступа (НСД) к информации, руководитель — самое слабое звено, через него легко осуществить доступ к полной информации подразделения),
— концентрация власти в верхних ветвях системы управления (осуществив НСД к одному из главных руководителей, можно вывести из строя всю ветвь, следующую за ним, либо получить практически всю информацию по предприятию),
— затруднительные связи между инстанциями (приводит к долгому и неполному обмену информацией),
— отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений (руководитель не может сосредоточиться на планировании и управлении, т.к. на него возложен ещё и ряд других функций — кадры, контроль, финансы и т. п.).
Для сравнения функциональная организационная структура управления организацией в аспекте ИБ представлена на рис. 4.
Рис. 4. Функциональная организационная структура в аспекте ИБ
Такое управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решения в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Вместо универсальных менеджеров линейной структуры появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определённое направление.
Преимущества функциональной структуры с точки зрения ИБ:
— полной информацией о деятельности предприятия обладает только руководитель (в отличие от линейной системы),
— исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций и обладании информацией (повышение работоспособности фирмы, снижение количества возможных каналов утечки узкоспециализированной информации),
— стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов (простота управления).
Недостатки функциональной структуры с точки зрения ИБ:
— трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами (затруднённый обмен информации, снижение производительности),
— относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения (снижения производительности предприятия, длительная процедура принятия решения),
— большое количество каналов связи, требующих защиты (повышение расходов на обеспечение безопасности информации).
Таким образом, был проведён анализ специфики функционирования линейной и функциональной организационных структур предприятия с точки зрения информационной безопасности. Каждый из этих типов управления имеет свои преимущества и недостатки.
С точки зрения ИБ, функциональная структура более предпочтительна для крупных предприятий, которые смогут выделить средства на обеспечения безопасности каналов связи. Кроме того, эта структура с экономической точки зрения более приспособлена для крупных предприятий.
3.
2. Область практического применения линейной организационной структуры
Линейная структура для крупных предприятий неприменима, поскольку требуется достаточно большое количество универсальных управляющих, которые потенциально опасны как каналы утечки информации. Для малых предприятий линейная структура экономически более выгодна. И для таких фирм вопрос ИБ и безопасности информации стоит не так остро, как для крупных предприятий. Таким образом, для малых фирм рекомендуется применение линейной структуры управления.
Таким образом, в ходе проведенного исследования становится ясно, что линейная организационная структура наиболее часто используется на мелких и средних предприятиях. Практическое применение она получила в ресторанном и гостиничном бизнесе, сфере парикмахерских услуг, мелкой торговле. В данном случае использование специфики линейного подчинения позволяет руководителям приведенных структур добиться желаемого эффекта управления, имея непосредственный контакт только с одним подчиненным.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Необходимо отметить, что полученный успех современных организационных структур часто зависит от внешних условий их функционирования, которые чрезвычайно быстро меняются. К числу этих условий необходимо большую интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, сильное технологическое развитие, повышение требований к интеллекту и потенциалу управленческого персонала, увеличение их автономии и ответственности.
Также в настоящее время в стране существует менеджмент переходного периода, который появился вслед за изменением некоторых форм собственности. Поэтому изменились фундаментальные парадигмы существующего традиционного менеджмента, присущие условиям деятельности целой рыночной экономики, где важнейшая отличительная особенность — это перманентная, а также и бескомпромиссная конкурентная борьба.
Вместе с понятием менеджмента переходного периода связаны также стратегическое управление, стратегическое планирование, еще гибкие организационные структуры (те, что способны адаптироваться к быстро меняющейся рыночной конъюнктуре), а также маркетинговая служба и др.
В целом, такой менеджмент переходного периода не очень соответствует переменам, то есть масштабной смене форм собственности. Бывшие формы планирования уже невозможны, а новые так и не наступили. Оргструктуры по большей части меняются без должного учета требований конкурентного рынка. Руководителям предстоит восстановление разорванных кооперационных связей. Также больше требуется количество управленческого персонала с творческим и развитым образом мышления, необходимы руководители, способные предупреждать и нивелировать конфликты между менеджерами и собственниками, а также сочетать успешный бизнес с умелым решением социальных задач организации.
Необходимо заметим, что в стране еще не закончились экономические реформы, еще не сформированы подходящие механизмы конкурентной борьбы и благоприятный инвестиционный климат.
Проделав данную работу, напрашивается вывод, что действия по разрешению структурных проблем необходимо предпринимать как можно раньше. При этом никто не считает, что такое дело крайне срочное, а происходит следующее: организация, в итоге, довольно успешно работала в течение последнего времени, и поэтому вполне может просуществовать и на протяжении нескольких последующих месяцев. Но это будет длиться до момента предоставления новой услуги, или до решения вопроса ее распределения на другие рынки сбыта, или … и т. д. Даже те, кто считает, что проблемы очень важны и требуют много времени и усилий на необходимый пересмотр структуры и взаимоотношений в организации, то они не стали бы утверждать о необходимости проделывания этого немедленно. Дальше приведена общая характеристика проблем структуры, состоящая в следующем: они являются хроническими, но не острыми. Всегда можно мириться с ними еще определенное время, если это необходимо, то надеясь, что за этот период они ослабнут или исчезнут навсегда. На самом деле гораздо хуже всего есть то, что такой момент никогда не будет казаться подходящим для решения данных проблем. В современное время появляющиеся проблемы и напряженность будут неизбежными факторами жизни, относительно которых было бы наивно предполагать, что с ними можно справиться.
Адамчук В. В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда. М.: ЮНИТИ, 1999.
Акбердин Р.З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. М.: ГАУ, 1993.
Ахумов А. В. Организационные структуры управления. Л.: Машиносроение, 2007.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений. М.: Мастерство, 2002.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учеб. для эконом. спец. М.: Высш. Школа, 2004.
Вологин Н. А., Плаксин В. И. Доходы и занятость, мотивационный аспект. М.: Луч, 2004.
Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учеб. для вузов. М.: НОРМА — ИНФРА — М, 2008.
Герчикова И. Н., Менеджмент: Учебник. — 3-е издание; перероб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2001.
Грузинов В. П. Экономика предприятия и предпринимательство. М.: «СоФит», 1994.
Данюк В. М. Управление трудом в условиях рыночной экономики. К.: Знание, 2006.
Экономика труда в промышленности: Учебное пособие для вузов. М.: Экономика, 2004.
Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих. М.: Экономика, 1990.
Жуков Л. И., Погосян Г. Р. Экономика труда. М.: Экономика, 1991.
История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д. В. Валовского. М.: ИНФРА-М, 2007.
История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. Мн.: Новое знание, 2001.
Калина А. В. Организация и оплата труда в условиях рынка. К.: МАУП, 2005.
Колов Л. З. Экономика промышленного предприятия. М.: 1996.
Менеджмент: Учеб. пособие для ВУЗов / Под ред. Ю. В. Кузнецова, В. И. Подлесных.
СПБ.: Изд. дом «Бизнес пресса», 2001.
Менеджмент организации. Учебное пособие / Под редакцией З. П. Румянцевой и Н. А. Саломатина. М.: Инфа-М, 2005.
Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997
Организация производства и управление предприятием: Учебник / Туровец О. Г., Бухалков М. И., Родионов В. Б. и др.; Под ред. О. Г. Туровца. М.: ИНФРА-М, 2003.
Рабкина Н. Е., Римашевская Н. М. Основы дифференциации зароботной платы и доходов населения. М.: Экономика, 1972.
Радугин А. А., Радугин К. А.
Введение
в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 2005.
Сам себе конкурент. Е. Курячая. Бизнес № 43.
С.М. Семенова. Научная организация и нормирование труда в машиностроении. М.: Машиностроение, 2001.
С.С. Новожилов. Научная организация труда в промышленности. М.: 1986 .
Управление персоналом организации: Учебник /Под. ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА — М, 2007 .
Управление персоналом /под ред. В. А. Спивак. М.: ПРИ, 2000.
Управление персоналом. — Отдел кадров. — № 17. — 2004.
Высший руководитель
Линейный руководитель
Линейный руководитель
Линейный руководитель
Линейный руководитель
исполнители
исполнители
исполнители
исполнители
Рис. 1. Линейная структура управления [23, с.3]
Высший руководитель Функциональные органы управления
Органы линейного управления
Исполнители
Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления [24, с.4]
Директор механического завода № 35
Начальник цеха № 1
Начальник участка № 1.1
Начальник цеха № 2
Начальник участка № 1.2
Начальник участка № 2.1
Начальник участка № 2.2
