Менеджмент в торговле

Контрольная № 1

1 Основные функции и задачи торгового менеджмента

ЛОС 1. Сущность, цели и задачи менеджмента в торговле С учетом рассмотренного круга задач менеджмента в торговле можно определить следующий состав основных его функций.

ЛОС 2. Состав основных функций менеджмента в торговле Для эффективной реализации функций менеджмента в торговле лучше всего рассматривать функции в разрезе основных сфер деятельности торгового предприятия.

ЛОС 3. Распределение функций менеджмента в торговле по основным сферам деятельности торгового предприятия При рассмотрении менеджмента как процесса управления различными сторонами деятельности организации обычно выделяют следующие функциональные сферы: производство, маркетинг, финансы, персонал, эккаунтинг. Говоря о менеджменте как процессе управления, выделяют следующие его функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Итак, менеджмент — это особый вид трудовой деятельности, объективно необходимый общественному производству и решающий три основные задачи:

• — Постановка целей объекта управления;
• — Разработка средств и способов их достижения;
• — Организация совместной деятельности для получения результатов, адекватных целям, на основе разработанных средств и способов.

Значение административной школы менеджмента заключается в том, что в ней впервые были сформулированы универсальные функции и принципы управления. В качестве основных функций менеджмента А. Файоль выделил планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Эти функции менеджмента (в несколько видоизмененной форме) и в настоящее время являются основополагающими в процессе управления.

2. Методы оценки инновационных стратегий

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция организации и проводимая ею научно-техническая политика. В качестве модели, как правило, принимаются следующие типы инвестиционной стратегии:

• 1. Наступательная — характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным организациям.
• 2. Оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии — активизировать соотношение «затраты — результат» в инновационном процессе. Данный тип стратегии требует интенсивных НИОКР.
• 3. Имитационная — используется организациями или организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть модели в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.

Инновационная стратегия исходит из принципа «время — деньги». Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее:

• 1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.
• 2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.
• 3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.
• 4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.
• 5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.
• 6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.
• 7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.
• 8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (организация, организация), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники — уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть организация в отрезок времени от t1 до t3 работает над тремя поколениями техники А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 1).

Рис. 1. Циклы выпуска сменяющих друг друга продуктов (А, В, С)

На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта, А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма «а», рис. 2).

На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t2, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта, А упал и продолжает падать (диаграмма «б»). С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент t3) — объем его производства и прибыль, им приносимая, сокращаются (диаграмма «в»), поколение же техники, А вообще существует лишь в качестве реликта.

а) момент t1; б) момент t2; в) момент t3.

Рис. 2. Диаграммы структуры выпуска продукции организации в различные моменты времени

На рис. 1 видно, что стабильная величина совокупного дохода организации обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики организации. Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обуславливает циклический характер развития поколений техники.

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики организации служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочный позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование инновационной деятельности требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда — расширение, а когда наступит спад производства.

Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленными усилиями множества подразделений организации. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Названные циклы на протяжении жизни одного поколения техники друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

Многочисленными исследованиями доказано, что между этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается между моментом появления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т. д., например, получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т. д. в промышленности. В связи с этим в рамках инновационной стратегии организации корпоративный инновационный центр должен тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации).

Существующий методический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов, в конечном счете, можно свети к следующим пяти методам:

• 1. Метод структурно-морфологического анализа. Этот метод предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т. п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТПл на уровне технологических цепочек.
• 2. Метод определения характеристик публикационной активности. Его специфика связана с тем, что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Это дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТПл на отраслевом уровне.
• 3. Метод, базирующийся на выявлении групп патентных документов с семейством патентов-аналогов большой мощности, или просто метод патиентов-аналогов. Его сущность исходит из того, что организации патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость. Поэтому, выявляя направления, в которых мощность патиентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.
• 4. Метод терминологического и лексического анализа. Терминологический анализ базируется на предположении о том, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурными сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами. Поэтому метод терминологического анализа позволяет выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологическому анализу; различие лишь в том, что рассматриваются не конкретные термины, а словосочетания (лексические единицы).
• 5. Метод показателей основывается на том, что каждая техническая система описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические характеристики показателей технических систем, можно получить четкое представление о тенденциях, имеющихся в мировой и отечественной практике и научных изысканиях.

Общая последовательность подготовки исходной информации для принятия управленческих решений по формированию научно-технической политики состоит из нескольких блоков. Первый — разработка морфологической классификации предметной области. Такая классификация представляет собой формализованную таблицу, в которой технологическая (техническая) цепочка производства разбита на элементы по определенным аспектам (операция, принцип действия, используемые материалы и т. д.). Причем для каждого элемента формируется перечень возможных альтернативных способов осуществления. В самом упрощенном виде морфологическая классификация представляет собой таблицу, в которой возможны любые сочетания между вариантами аспектов деления.

Второй блок — разработка рубрикатора предметной области, например, в терминах Международной классификации изобретений. Рубрикатор представляет собой набор рубрик, по которым из разных источников производится отбор документов по интересующей проблематике. Соответственно третий, четвертый и пятый блоки — информационный поиск исходной информации; анализ полученных результатов; определение рекомендаций по формированию научно-технической политики предприятий (фирм) для лиц, принимающих решения.

Проведенные исследования и полученные благодаря им результаты позволяют выявить моменты развития и смены поколений техники, определить намечающиеся тенденции, прогнозировать дальнейшие изменения в технике и технологиях с целью оптимизации научно-технической политики. Все это служит основой для выработки рекомендаций относительно инвестиционной политики и планирования вложений ресурсов.

Рис. 3. Направления выбора инновационной стратегии

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на рис. 3.

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели. Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли:

В соответствии с этой моделью организации, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Организации, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель — удержание позиций и получение прибыли для выплаты стабильных дивидендов. Организации, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию отсечения лишнего и реструктуризации бизнеса.

Для организаций, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ неоднозначен. Выбирая варианты инновационной стратегии, организация может воспользоваться матрицей продукция/рынок (табл. 1).

Принимая ту или иную стратегию, руководство организации должно учитывать 4 фактора:

• 1. Риск. Какой уровень риска организация считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
• 2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит организации более успешно разрабатывать новые.
• 3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.
• 4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами организации, но часто акционеры могут оказывать силовое давление на его изменение. Менеджменту организации стоит иметь в виду этот фактор.

Таблица 1 — Матрица продукция / рынок

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с привлечением специализированной консалтинговой организации. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством организации и как приказ доводится на все уровни управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, КИЦ и т. д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в объеме своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству организации, которое обобщает их и принимает окончательное решение. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Организация может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии Чуб Б. А. Курс лекций по дисциплине. «Стратегический менеджмент организации». составитель курса лекций к.э.н. Чуб Б. А. М.: 2002. — 242−246 с.

Контрольная № 2

Введение

В ходе анализа современных научных подходов к стимулированию персонала определено, что стимулирование выступает основным фактором мотивации трудовой деятельности персонала туристской фирмы, представляя собой целенаправленное внешнее воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению, а размер этого воздействия должен превышать те усилия, которые прилагает работник для получения благ. Стимулирование в туристской фирмы означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса стимулов, побуждающих работников к эффективному труду.

На основе логического структурирования, анализа и обобщения исследований российских и зарубежных ученых в области стимулирования труда туристской фирмы систематизирована и дополнена классификация стимулов трудовой деятельности. Помимо традиционно используемых классификационных признаков, таких как форма выражения, объект и время воздействия и др., характеризующих непосредственно содержательную сторону стимулов, следует необходимым учитывать социально-психологические аспекты и результативность влияния стимула на работника и, в связи с этим вводит в классификацию признаки: личностная значимость стимула, а также последствия воздействия стимула на личность.

В целях эффективного использования всего комплекса стимулов трудовой деятельности туристской фирмы необходимо учитывать ряд требований, предъявляемых к организации стимулирования труда в условиях рыночной экономики данной отрасли. Среди них наиболее значимыми являются: комплексность стимулов, дифференцированность и гарантированность стимулирующих воздействий, справедливость поощрений, общественная гласность, оперативность и гибкость использования, обеспечение равенства возможностей, постепенность изменений.

7. Оцените на материалах вашей фирмы методы мотивации персонала

Как показывают исследования, в комплексе стимулов трудовой деятельности туристской фирмы наиболее распространенным и значимым видом является материальное стимулирование, которое регулирует поведение работника на основе использования различных материальных денежных и неденежных видов поощрений и санкций. Механизм его использования базируется на создании условий для реализации стремления работника удовлетворять свои потребности в деньгах, как всеобщем эквиваленте — средстве обмена на самые разнообразные материальные и духовные блага, производящиеся в обществе. Потребление этих благ влечет за собой развитие общества, рост его благосостояния и качества жизни в нем.

Рисунок 1 — Направления и структура материального стимулирования персонала туристской фирмы.

менеджмент торговля инновационная стратегия Изучение современной управленческой теории и практики туристской фирмы позволило выделить следующие направления материального стимулирования персонала туристской фирмы.

Выделенные в составе прямого материального стимулирования постоянная и переменная части ориентированы на выполнение различных функций: постоянная часть нацелена на удовлетворение базовых потребностей работника и членов его семьи, обеспечивает формирование чувства стабильности, уверенности в завтрашнем дне, защищенности работника и т. д.; переменная — ориентирует на достижение заранее заданных организационных целей, отражает индивидуальный вклад работника в конечные результаты деятельности подразделения, предприятия в целом.

Основным элементом постоянной части прямого материального стимулирования является должностной оклад, который должен определяться в зависимости от минимального размера оплаты труда на предприятии и сложившегося уровня оплаты труда на рынке труда с учетом таких дополнительных факторов, как уровень образования, особый характер работы, стаж и опыт работы по должности.

Основной и наиболее широко применяемой на практике формой переменной части прямого материального стимулирования являются премии. Премирование, как метод стимулирования, предполагает поощрение персонала за достижение показателей, превышающих общественно необходимую норму результатов труда. Однако проведенный анализ показал, что в настоящее время премия на большинстве туристских предприятий является «подтягиванием» уровня заработной платы до необходимой величины, и не имеет сколько-нибудь существенного значения для стимулирования трудовой активности управленческих работников.

К традиционным средствам косвенного материального стимулирования на российских предприятиях относятся: медицинское страхование и оплата мобильной связи, транспортное обслуживание, оплата питания и абонементов в спортивные клубы, кроме того, для стимулирования управленческого персонала используются закрепление места на охраняемой парковке, предоставление кредитов, организация антистрессовых и досуговых мероприятий и т. д.

Организация продажи туруслуг все больше нуждается в коллективном и квалифицированном труде, который невозможен без поддержки со стороны других сотрудников: это могут быть технические специалисты, представители службы сервиса, специалисты-аналитики и тому подобное.

Для того, чтобы дать собственному туристскому персоналу необходимую мотивацию к эффективному труду, руководством предприятия применяются разные мероприятия стимулирования: предлагаются финансовые льготы, организует конкурсы и игры, устраивает поездки сотрудников за счет туристской фирмы для работы и отдыха (рекламные туры), разрабатывает мероприятия стимулирования за конкретные достижения в работе и тому подобное.

Классическими инструментами стимулирования собственного персонала являются такие:

• 1. премии, которые являются вознаграждением за достигнутые результаты и составляют, как правило, от одного до трех месячных окладов. Эту премию не рекомендуется измельчать, выплачивая ежемесячно небольшую сумму. Значительно больше стимулирует одна, но достаточно солидная выплата (так появилась 13 зарплата);
• 2. премии за достижение особенных показателей (перевыполнения показателей в период спада деловой активности или в «мертвые» для туристских услуг сезоны и тому подобное);
• 3. присуждение баллов за каждую сверхурочную продажу услуг. Эти баллы подытоживаются и работник может сам выбрать себе «подарок» за отдельным каталогом в соответствии с количеством заработанных баллов. Очень важно неформальный подойти к составлению этого каталога, включив в него действительно нужны вещи высокого качества: тогда работники будут пытаться заработать больше всего поощрительных баллов;

Наиболее современным мероприятием стимулирования персонала туристской фирмы являются конкурсы. Специалисты разработали такие принципы их организации:

• 1. основной целью проведения конкурса является увеличение объемов продажи туруслуг за счет выявления каждым участником его наикратчайших профессиональных способностей;
• 2. все участники должны иметь одинаковые шансы на выигрыш;
• 3. нужно установить значительное количество привлекательных для участников призов;
• 4. возможность выиграть должна прямо зависеть от успеха каждого участника конкурса и только от него;
• 5. начало акции должно быть широко разрекламировано в коллективе, а интерес к ней необходимо поддерживать в течение всей акции;
• 6. все работники должны чувствовать свою причастность к акции.

Призы, по мнению специалистов, должны отвечать таким требованиям:

• 1. служить справедливым вознаграждением за дополнительные усилия, наглядно демонстрируя, что фирма высоко оценивает усилие туристских работников;
• 2. иметь достаточную значимость для работника, чтобы участникам конкурса действительно захотелось их выиграть.

Однако особенное внимание нужно уделять не потому, что даруют, а потому, как это делается, то есть сама процедура вручения должен быть достаточно торжественной и зрелищной, что увеличивает стоимость призов и уважение к победителям.

Рассмотрим возможные мотивационные типы сотрудников туристской компании и соответствующие им типы формы стимулирования.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие «чистые» типы мотивации:

• — люмпенизированный (избегательный класс);
• — инструментальный (достижительный класс);
• — профессиональный (достижительный класс);
• — патриотический (достижительный класс);
• — хозяйский (достижительный класс).

Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):

ЛЮ — люмпенизированный тип;

ИН — инструментальный тип;

ПРпрофессиональный тип;

ПА — патриотический тип;

ХО — хозяйский тип.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.

Характеристика:

• — все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
• — согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;
• — низкая квалификация;
• — не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;
• — низкая активность и выступление против активности других;
• — низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
• — стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

• — интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
• — важна обоснованность цены, не желает «подачек» ;
• — важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

• — интересует содержание работы;
• — не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили
• — интересуют трудные задания — возможность самовыражения;
• — считает важной свободу в оперативных действиях;
• — важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

• — необходима идея, которая будет им двигать;
• — важно общественное признание участия в успехе;
• — главная награда — всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

• — добровольно принимает на себя ответственность;
• — характеризуется обостренным требованием свободы действий;
• — не терпит контроля.

Можно привести данные, показывающие реальные распределения по мотивационным типам в туристских организациях (Таблица 1).

Таблица 1 — Распределение мотивационных типов работников туристской организации.

Таким образом, как видно из таблицы 1, среди управленческого персонала наиболее встречающимся является инструментальный тип, а среди менеджеров — патриотический тип работников.

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

• 1. Негативные — неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
• 2. Денежные — заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
• 3. Натуральные — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
• 4. Моральные — грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.
• 5. Патернализм (забота о работнике) — дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
• 6. Организационные — условия работы, ее содержание и организация.
• 7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в туристской организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть.

• — положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;
• — нейтральной;
• — отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице 2.

Таблица 2 — Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования в туристской организации.

Примечание:

• — «базовая» — наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;
• — «применима» — данная форма стимулирования может быть использована;
• — «нейтральная» — применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;
• — «запрещена» — применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Описанная модель «Мотивация-стимул» может применяться при формировании политики стимулирования персонала в туристской организации. Возможны следующие варианты такой политики:

• 1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль туристской компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить «вымывание» персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.
• 2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль туристской компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

На рис. 2 показаны основные этапы реализации двух названных вариантов политики стимулирования в туристской компании.

Рисунок 2 — Использование модели «Мотивация-Стимул» при двух вариантах политики стимулирования в туристской компании.

Заключение

В современных условиях процессы стимулирования труда должны охватывать следующие направления работы с персоналом: работу с потенциальными кадрами, приём на работу, работу с действующим персоналом и работу с ветеранами организации.

• — Основой материального стимулирования работников организации, в первую очередь, является вознаграждение за труд, заработная плата.
• — В ходе анализа современных научных подходов к стимулированию персонала определено, что стимулирование выступает основным фактором мотивации трудовой деятельности персонала туристской фирмы, представляя собой целенаправленное внешнее воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению, а размер этого воздействия должен превышать те усилия, которые прилагает работник для получения благ.

Библиографический список

Чаплина А. Н. Менеджмент в торговле: учеб пособие / А. Н. Чаплина, И. В. Щедрина; Краснояр. гос. торг.-эконом. инст-т. — Красноярск, 2010. — 232 с.

Короленок Г. А. Менеджмент в торговле. Конспект лекций. (Электронный учебник) — Минск: БГЭУ, 2010.

Чуб Б. А. Курс лекций по дисциплине. «Стратегический менеджмент организации». составитель курса лекций к.э.н. Чуб Б. А. М.: 2002. -256с.

Парахина В.Н., Л. С. Максименко, С. В. Панасеенко. Стратегический менеджмент. — М.: КНОРУС, 2007. — 496 с.

Раздорожный А. А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2006. — 637 с.

Фахтудинов Р. А. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер. — 448 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. — М.: МГУ, 2007. — 429 с Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2008. № 10. — С. 29−31.

Грачев М. В. Суперкадры: управление человеческими ресурсами и международные корпорации. — М.: Дело, 2006. — 388 с.

Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист. — 2008. — № 3 — 94 с Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2008. № 1. — С. 169−174.

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2008. № 3. — С. 41−44.

Дудяшова В. П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. — Кострома: издательство КГТУ, 2006. — 560 с.