Способы и методы мотивации

Существует различные формы оплаты труда, которые люди получают за работу, что показано на рисунке 3.

Относительные доходы (возможность учиться, статус, интересная работа, и т. п.) носят психологический характер.

Суммарные компенсационные выплаты более материальны.

Они включают как выплаты, получаемые непосредственно наличными (например: базовая ставка, оплата за заслуги, поощрения, корректировки по стоимости жизни), так и косвенные выплаты — привилегии (например: пенсии, субсидии, медицинское страхование, программа по балансировке личных и связанных с работой нужд, яркая униформа).

Программы по оплате могут быть разнообразными, и работодатель обычно использует более одного подхода. В разрезе мирового опыта организации и стимулирования труда условно можно выделить три модели — американскую, японскую, западноевропейскую.

Рисунок 3. — Суммарные доходы формирования оплаты труда:

Американский механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных дифференцированных элемента:

• — дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
• — дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты. Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления.

Крупные компании:

• — выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25−50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату;
• — производят выплаты к очередным отпускам;
• — предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина;
• — полностью или частично компенсируют стоимость жилья;
• — покрывают расходы на отдых с семьей;
• — устанавливают гибкий рабочий график.

Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда строится таким образом, что:

• — фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается;
• — при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы.

В США к основным видам добавочной оплаты труда относят:

• — выплаты при выходе на пенсию;
• — премии руководящему составу;
• — премии, зависящие от величины прибыли, при постоянном уровне основного оклада;
• — специальные премии руководителям, не связанные с их успехами;
• — доплаты за стаж работы и увеличение квалификации;
• — продажу сотрудникам акций компаний.

На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей.

Японские принципы: руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются осознание значимости собственного труда для совместного дела, совмещение профессий и способность работать в группе. В основе кадровой политики — системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма заключается в обеспечении заинтересованности работников трудиться в организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности аппарата управления заинтересовать работника оплатой труда, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, связаны с системой пожизненного найма и выступают ее составными элементами.

Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия непрофессиональных решений уменьшается. Система ротации обеспечивает повышает уровень ее квалификации и гибкость рабочей силы.

Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность сотрудников, чтобы при переходе работника через несколько лет на другое место за ним закрепилась репутация порядочного и инициативного человека.

Действенная система мотивации персонала (и прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда.

Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда.

В 70-х годах в Японии предпринимались попытки внедрить американскую систему тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результативность труда, однако они не увенчались успехом.

Распространение получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовой (разряд, соответствующий должности/квалификации работника, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда).

Для японских моделей стимулирования труда характерны:

• — разделение оплаты труда по отраслям;
• — изменение заработной платы в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы — за счет градаций внутри одного разряда;
• — оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система «плавающих окладов», в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

• — без премиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);
• — премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;
• — премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях, доходах и капитале.

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению.

В итоге повышается трудовая мотивация — человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой — учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов.

Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда, а система материальной мотивации соотносится с фактической квалификацией сотрудника, а не указанной в дипломе. Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение и повышение квалификации. Таким образом, заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего.