Уровни и проявления организационной культуры

Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее высшее руководство. (4, с 381).

Организационную культуру можно сравнить с айсбергом. Только малая ее часть проявляется в правилах поведения, во внешних символах и церемониях. Большая же часть ценностей организации скрыта от наблюдения.

Культура организации имеет много уровней. Американский исследователь, автор учения об организационной культуре Э. Шейн выделил три уровня организационной культуры:

• 1. Поверхностный уровень — уровень артефактов. Это наблюдаемые типичные особенности поведения людей в организации и организационные процессы, которые можно увидеть и почувствовать, знакомясь с предприятием.
• 2. Провозглашаемые ценности — представления работников и руководителей организации о ее целях и задачах, о том, к чему необходимо стремиться. Словесное выражение принципов и целей деятельности организации может способствовать ее консолидации, а также служить средством формирования ее имиджа.
• 3. Базовые представления образуют наиболее глубинный слой организационной культуры, ее ядро. Это те элементы культуры организации, которые настолько укоренились в представлении работников, что стали самоочевидными, не требующими доказательств, само собой разумеющимися. Такие представления не вызывают сомнений и поэтому наиболее устойчивы и неизменны.

Видимые проявления, артефакты культуры организации многообразны. Прежде всего, к ним относятся символы — то, с чем организация ассоциируется (название, эмблема, здание, флаг или форма). Символами организации могут быть работающие в ней сейчас или работавшие ранее известные люди. Например, говоря о МГУ, мы вспоминаем знаменитую высотку на Воробьевых горах, а говоря о ВАЗе представляем плывущую ладью на его радиаторе. Каждый может легко продолжить этот список и вспомнить много символов организаций, с которыми он сталкивался в своей жизни.

К видимым проявлениям культуры организации относятся также ритуалы и церемонии — наиболее общие, стандартные правила поведения в данной организации (как принято себя вести, одеваться, приветствовать друг друга, отмечать совместные торжества и т. д.).

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты (15, с. 42):

• 1. Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.
• 2. Организационные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.
• 3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.
• 4. Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.
• 5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек со при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Культура любой организации выстраивается вокруг определенной идеологии. Идеология организации — это система взглядов, убеждений и идей, сплачивающих людей, оценивающих и объясняющих отношение людей к действительности с точки зрения причинно-следственных связей. Идеология помогает сотрудникам организации понять смысл принимаемых решений. Например, утверждение, что «общественное выше личного», является частью идеологии компании, позволяет проще и быстрее мобилизовать персонал на ликвидацию форс-мажорных обстоятельств.

Под мифами обычно понимают ряд вымышленных событий, используемых, чтобы объяснить происхождение или трансформацию чего-либо. Это безоговорочная вера, например, в превосходство определенной технологии или поведения, не подтвержденная реальными фактами. С точки зрения степени их приближения к действительности Мифы можно поставить в один ряд с сагами, легендами, преданиями, сказаниями. Все мифы, существующие в компании, касаются важных событий ее жизнедеятельности, передаются от одного поколения другому и становятся основой для принятия решений. Часто соотношение правды и вымыслов в мифах не играет никакой роли, важным является то, насколько они могут донести информацию о реальных ценностях организации до окружающих и поддаются ли контролю. (5, С. 293−294).

Символы — это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибуты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие компании, и т. д.

Символы могут также подчеркивать определенный статус и полноту власти отдельных сотрудников и групп, формально находящихся на одном уровне. Например, в любой компании все вице-президенты номинально находятся на одной ступени иерархической лестницы, однако по размеру кабинета и его местоположению, окладу и другим признакам легко определить, кто из них обладает наибольшей властью. Такое неравенство в символах может вызвать неприятие со стороны сотрудников компании. Кроме того, непониманием может быть встречено получение кем-либо из работников символов, присущих более высокой должности, чем та, которую он занимает.

В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Употребление в разговоре «фирменных» профессиональных оборотов свидетельствует о принадлежности говорящего к конкретной фирме. Язык организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотрудникам организации четко доносить специфическую информацию до своих коллег по работе. В одной фразе может быть отражена идеология компании, базирующаяся на ее ценностях.

Ритуалы — это продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.

Церемонии — это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с определенным событием. Так же как мифы и символы, ритуалы и церемонии играют важную роль в формировании организационной культуры. К ритуалам, характерным для любой организации, можно отнести ритуал утверждения в должности, ритуал понижения в должности или увольнения, ритуал разрешения конфликтов, ритуал вовлечения и др. (5, С. 294−295).

Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.

Все перечисленное составляет поверхностный уровень организационной культуры. Более глубинные слои определяют культуру организации, но не проявляются непосредственно в наблюдаемом поведении. К более глубоким уровням организационной культуры относятся профессиональные и общечеловеческие ценности, как декларируемые, так и истинные, направляющие и регламентирующие поведение работников.

На практике такие особенности организационной культуры, как символы, ритуалы, язык, истории и герои, могут быть описаны с помощью простого наблюдения. Анализ же профессиональных и общечеловеческих ценностей требует более глубокого изучения с использованием специальных методов. Однако, несмотря на то, что ценности организационной культуры могут прямо и непосредственно не проявляться в поведении сотрудников, именно они определяют ее основные особенности.

Для успешной деятельности организации должно быть достигнуто согласие по ценностям, относящимся к следующим базовым элементам организационной культуры.

• 1. Миссия и стратегия — достижение общего понимания основной миссии организации, ее главных задач, а также явных и тайных функций.
• 2. Цели — достижение консенсуса при постановке конкретных целей, определяемых основной миссией организации.
• 3. Средства — достижение согласия всех членов организации при определении средств достижения поставленных целей, таких, как организационная структура, разделение труда, система компетенции и система руководства.
• 4. Оценка — достижение консенсуса при задании критериев оценки работы группы, решающей определенные задачи, такие, как информационная и контрольная системы.
• 5. Коррекция — достижение согласия всего коллектива при определении стратегии исправления при отклонении от цели.

Многие организации фиксируют понимание этих базовых элементов в корпоративном кодексе — документе, в котором формулируются основные принципы предприятия. Подобный подход позволяет снизить уровень неопределенности в поведении работников и помогает определить, какие действия допустимы, а какие нет.

Такая определенность позволяет не только структурировать отношения внутри компании, но и улучшить имидж организации, повысить скорость адаптации новичков (1, с. 255 -257).

Управление организационной культурой В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

• 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
• 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
• 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей. (6, С. 56.)

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т. е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Среди проблем внутренней интеграции можно отметит следующие:

• 1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации;
• 2. Определение значения используемого языка и концепций.
• 3. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).
• 4. Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).
• 5. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т. п.; определение допустимого уровня открытости на работе).
• 6. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).
• 7. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни) (7, С. 202).

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. (8, С. 251).

Поддержание организационной культуры заключается в росте организации и достижение результатов.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей:

• 1. Выбор объекта и предмета внимания, оценки и контроля со стороны руководителя состояния организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них;
• 2. Формирование реакции руководства на критические ситуации и организационные кризисы — в данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
• 3. Моделирование ролей обучения и тренировка — аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.
• 4. Критерии определения вознаграждений и статусов — культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.
• 5. Критерии принятия на работу, продвижение и увольнение — это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.
• 6. Организационные символы и образность — многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. (9, С. 357−359).

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.

Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры:

• 1) изменение объекта и предмета внимания со стороны менеджера;
• 2) изменение стиля управления конфликтом или кризисом — оно подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.
• 3) перепроектирование ролей и изменение организационной культуры в программах обучения — изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы.
• 4) изменение критериев стимулирования;
• 5) смена акцентов в кадровой политике;
• 6) изменение организационной символики и обрядности. (10, С. 215 — 217).