Проектная часть совершенствования процесса найма

Для того чтобы усовершенствовать процесс найма необходимо:

Устранить недостатки в должностных инструкциях.

Разработать положение об адаптации персонала.

Разработать методику оценки кандидатов на руководящие должности.

Основным недостатком должностных инструкций разработанных в ОАО БЭМЗ — отсутствие пункта «Основные взаимосвязи должностного лица», который содержит все необходимые связи этого лица с работниками своего и других подразделений, а также с внешними организациями. Здесь указывается информация, какая необходима для выполнения возложенных на работника обязанностей, от кого и в какие сроки она поступает, какую информацию, когда и кому следует передать, какие документы и совместно с кем готовятся.

Для того чтобы устранить данный недостаток, необходимо провести анкетирование работников, посредством которого мы получим ответы на вопросы:

• 1. Кто является источником заданий?
• 2. Кто контролирует работника?
• 3. Кого контролирует работник?
• 4. Наличие личных контактов с другими людьми или контактов по телефону и т. д. наем персонал кадровый

Анкетирование необходимо провести по всем профессиям и на основании их данных внести коррективы в должностные инструкции.

Следующим недостатком существующей системы найма — отсутствие полноценной методики отбора кандидатов на руководящие должности.

Для совершенствования методики оценки руководителей, на наш взгляд целесообразно включить в неё некоторые элементы ассесстмент-цетра. Результатом ассессмент-центра является определение у претендентов следующих качеств: способность принимать решения; умение отстаивать собственную точку зрения; поведение в стрессовых ситуациях; творческий потенциал; гибкость; инициативность; способность формировать команду; менеджерская «чувствительность» к проблеме; устная и письменная коммуникабельность Ксенофонтова, Елена Ассессмент-центр: что это? // Управление компанией .- 2007 .- № 12 .- С. 26−30. Сравнительные эмпирические данные свидетельствуют о достаточно высокой прогностичности ассессмента: критериальная валидность колеблется от 0,40 до 0,75. Оценочные рейтинги ассессмент-центра, не открывавшиеся для доступа в течение 8 лет, по истечении этого периода оказались правильными в 80—95% случаев Балдова Е. Применение технологии ассесстмент-центра в производственно-торговой компании//Кадровик. Кадровый менеджмент.-2009.-№ 5. с. 18−24.

Типы упражнений, используемых при проведении ассессмента Бадаева, Светлана Нужен ли вам Ассессмент-центр?// Кадровик .- 2006 .- № 10 .- С. 42−45:

Кооперативные групповые дискуссии — это один из видов дискуссий, в котором дается задание с «нераспределенными ролями» связанное с решением проблем. Все участники получают одинаковую информацию. Они должны за отведенное время проанализировать её и выдать свои рекомендации. Если необходимо оценить выраженность лидерских качеств, то на протяжении всего упражнения целесообразно давать возможность каждому участнику вести дискуссию. Для отбора персонала групповую дискуссию стоит включать для управленческих позиций, т.к. в данном виде упражнений проявление лидерских качеств демонстрируется очень наглядно. Пример групповой дискуссии — «Каким должен быть руководитель». По регламенту на неё отводится 30 минут. В ходе дискуссии ведущий задает провокационные вопросы группе, а по некоторым вопросам просит высказаться конкретных участников.

Ролевые игры. В данных упражнениях имитируется непосредственное взаимодействие между двумя контрагентами, одним из которых является оцениваемый кандидат («начальник и подчиненный», «продавец и покупатель» и т. п.) Волошина, И. В. Ассессмент руководителей — плюсы и минусы // Управление персоналом .- М., 2004 .- N13.-С.68−70. Участники получают инструкцию и за установленное время должны решить конкретные проблемы. В упражнении можно наблюдать интерактивные умения, такие как эмпатия и готовность к решению проблем. Времени на подготовку уходит так же мало, как и на проведение, так что эта форма задания даже более экономична.

Кейс-метод. Участнику дается письменный материал по какой-то проблеме организации, зачастую проблематика многопланова. Проблематика может касаться финансов, оформления структуры, организации процессов, персонала, продаж и т. п. Обработка проходит письменно, с предоставлением одного или нескольких часов на подготовку. Оценка может дополняться интервью или презентацией материалов исследования. Преимущества метода в том, что его можно адаптировать к реальности предприятия. Данный тип упражнений ориентирован на управленческие навыки и, соответственно, применяется для подбора персонала на позиции, которые требуют анализа деятельности и принятия стратегических решений.

Этапы проведения Юферова, Е. Э. Ассессмент-центр: кому доверить оценку персонала //Справочник по управлению персоналом .- 2005 .- № 12 .- С. 81−88 .:

Предварительный этап, включает обучение экспертов; разработка заданий и критерий оценок; информирование участников о времени проведения оценки, цели, коротко о предстоящих заданиях; подготовка бланков, листов с заданиями и т. д.

Проведение происходит в основном в группе из 5 — 10 участников, при участии приблизительно половины наблюдателей. Продолжительность 1 — 2 дня. При этом каждый участник оценивается по отдельным показателям несколькими наблюдателями после каждого упражнения.

Оценка. После того как выполнено последнее задание, наблюдатели собираются для совещания. Как правило, оно происходит в форме «клинического вынесения» оценочных суждений. Отдельные оценки каждого участника по каждому упражнению оговариваются с целью принятия единого решения и формулирования как недостатков, так и сильных сторон. В случае ситуации отбора персонала выносится решение о целесообразности или нецелесообразности принятия кандидата на работу.

Анализ результатов. Полноценная обратная связь (feedback) обеспечивается при проведении ассессмент-центра с целью определения потенциала сотрудников или их развития. Через определенное время также необходимо оценивать эффективность всего метода в целом и его влияние на организацию.

Для того чтобы ускорить процесс адаптации в организациях разрабатывают программы адаптации, а основным документом регламентирующим данный процесс является положение об адаптации. Общая структура данного положения имеет следующий вид:

Назначение и область применения: положение устанавливает требования к проведению процесса адаптации и оценке эффективности программы адаптации вновь принятых сотрудников.

Ответственность: в данном пункте должны быть указаны ответственные лица, как правило, это служба по управлению персоналом и линейные руководители.

Общие положения: прописаны виды адаптации и мероприятия, проводящиеся для их реализации.

Программа адаптации: прописаны этапы, сроки, ответственные лица по их реализации.

Отчетность по программам адаптации: в данном пункте должны быть зафиксированы формы отчетности, сроки их предоставления, показатели успешности адаптации.

Приложения. Стандартная форма плана адаптации вновь принятого сотрудника, формы отчетности и т. д.

Расчет эффективности от внедрения проекта Таблица 15.

Оценка затрат и выгод от реализации проектных мероприятий.

Для расчета эффективности данного проекта используем показатель «Поток реальных денег — F (i)». F (i) = Экономия от реализации проекта — Затраты на реализацию проекта = 601 560 — 268 870 = 332 690 руб. Таким образом, данный проект является эффективным и окупится в первый же месяц после его внедрения.

Заключение

Выбрать надежного сотрудника, компетентного работника, на которого всегда можно рассчитывать — дело нелегкое, именно поэтому найм персонала был и по сей день остается в зоне пристального внимания.

Для привлечения ценных сотрудников сегодня компаниям необходимо комплексно подходить к разработке системы найма, учитывая различные факторы, влияющие на неё. В данной работе мы рассмотрели разные подходы к определению понятия «найм персонала», описали возможные источники найма, их достоинства и недостатки. Рассмотрев процесс «найм персонала» с позиции системного подхода, выявили влияния субъектов управления данным процессом, а также влияние внешних и внутренних факторов.

Во второй главе была дана характеристика объекта исследования: организационная структура, показатели трудового потенциала и движения кадров, показатели эффективности деятельности предприятия. Анализ этих данных выявил недостатки: отсутствие в должностных инструкциях пункта «взаимосвязи должностного лица», отсутствие положения об адаптации (за исключением для молодых специалистов) и полноценной методики оценки персонала для кандидатов на руководящие должности.

Для устранения недостатков были предложены рекомендации по разработке недостающего пункта в должностной инструкции, типовая структура положения об адаптации, а также методика для оценки кандидатов на руководящие должности с элементами ассисстмент-центра.

Затраты на разработку и внедрения проекта составляют 268 870 руб., а экономия за счет внедрения — 601 560 руб. Таким образом, поток реальных денег равен 332 690 руб., что подтверждает целесообразность разработки и внедрения данного проекта.