Элементы управления (поведенческие элементы)

Характер управления во многом определяет успех или неудачу в деятельности организации. Несмотря на то что управление представляет собой сложный процесс, его можно описать, выделив основные элементы. К их числу относятся инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций, критический анализ.

Все шесть элементов имеют важное значение с точки зрения обеспечения эффективного управления, так как ни один из элементов не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого.

Каждый элемент (поведенческое действие руководителя) характеризует (аттестует) шесть высказываний типа А, В, С, D, Е, Е Данные высказывания играют определенную роль при описании управления как процесса взаимодействия людей при решении различных вопросов деятельности организации.

Рассмотрим это на конкретных примерах.

Поведенческие элементы.

1. Инициативность — проявляется во всех случаях, когда усилия руководителя направлены на конкретную деятельность или на то, чтобы начать работу, которой до сих пор не занимались, изменить направление и характер усилий подчиненных. Т. е. руководитель может проявлять инициативу или избегать ее проявления в условиях, когда другие ждут от него конкретных действий.

A. Я затрачиваю ровно столько усилий, сколько требует ситуация.

B. Я предпринимаю такие действия, которые помогают другим и поддерживают их.

C. Я стремлюсь поддерживать равномерный темп деятельности.

D. Я побуждаю себя и подчиненных к более энергичным действиям.

E. Я придаю важное значение преданности подчиненных и всячески поощряю тех, кто одобряет мою инициативность.

К Я предпринимаю энергичные усилия, и другие с энтузиазмом меня поддерживают.

2. Информированность — позволяет руководителю получать доступ к фактам, данным или другим источникам информации. Суть состоит в том, что одни руководители фактору информированности придают основное значение, а другиевторостепенное.

A. Я обхожусь теми фактами, которые получаю от подчиненных.

B. Я ищу те факты и убеждения, которые свидетельствуют, что все в порядке. В связи с этим я не склонен «бросать вызов» другим.

C. Я воспринимаю происходящее как само собой разумеющееся. Проверяю полученную информацию в случае возникновения видимых разногласий.

D. Я исследую факты и убеждения с тем, чтобы проконтролировать любую ситуацию и гарантировать себя от ошибок подчиненных.

E. Я перепроверяю информацию, полученную от других, и морально поощряю подчиненных, когда могу проконтролировать их позицию.

F. Я собираю информацию и проверяю ее истинность. Я поощряю подчиненных, высказывающих собственную точку зрения, всегда внимательно выслушиваю их. Всегда анализирую информацию и стремлюсь найти истину.

3. Защита своего мнения — предполагает занятие определенной позиции. Один тип руководителя может иметь сильное убеждение, но считает при этом опасным отстаивать ту или иную точку зрения; другой избегает отстаивать свои взгляды вследствие отсутствия убеждений или их слабости; третий может смело принять ту или иную точку зрения, чтобы встать в оппозицию или получить какое-либо преимущество.

A. Я руководствуюсь собственными представлениями, однако всегда откликаюсь, когда меня об этом просят. Я избегаю занимать чью-либо сторону и стараюсь не раскрывать своих мнений и представлений.

B. Я учитываю мнения, отношения и представления других, хотя и не без оговорок.

C. Я выражаю мнения и представления, не делая окончательных выводов, и воспринимаю взгляды других критически.

D. Я защищаю свое мнение, хотя это и связано с отрицанием взглядов других людей.

E. Я придерживаюсь сильных убеждений, но позволяю высказывать свои взгляды другим с тем, чтобы быть более объективным.

F. Я считаю важным высказывать свое мнение. Откликаюсь на здравые суждения, изменяя при этом свою точку зрения.

4. Разрешение конфликтных ситуации — в зависимости от способа разрешения конфликтных ситуаций конфликты могут играть роль факторов, порождающих «разрушение» либо способствующих развитию творческих и консервативных начал. Руководитель, способный разрешить конфликтную ситуацию, вызывает к себе уважение, неспособный вызывает снижение его авторитета у подчиненных.

A. Я сохраняю «авторитет», стремлюсь к невмешательству в конфликт.

B. Я избегаю конфликтных ситуаций, но когда они все же возникают, я «сглаживаю» острые углы во имя единства коллектива.

C. Если конфликт возникает, то я занимаю позицию, устраивающую конфликтующих.

D. Пытаюсь пресечь конфликт либо доказать преимущество моей точки зрения.

E. В конфликтной ситуации я прекращаю споры и дискуссии, но выражаю благодарность подчиненным за то, что они высказали свои мнения.

F. При возникновении конфликта я пытаюсь определить причины, породившие его, и устранить источник конфликта.

5. Принятие решении — эффективность управленческого труда зависит от типа управления через процессы принятия решений. Решение может приниматься единолично руководителем либо такое право предоставляется другим членам коллектива, т. е. осуществляется коллективная работа в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

A. Я представляю право другим принимать решения и принимаю как должное вес последствия этого.

B. Я стремлюсь к эффективным решениям, с которыми согласны все остальные.

C. Я стремлюсь к эффективным решениям, с которыми согласны все остальные.

D. Я придаю важное значение самостоятельному принятию решений и редко поддаюсь влиянию других.

E. Последнее слово я оставляю за собой и искренне стремлюсь к тому, чтобы мои решения были приемлемы для других.

F. Я придаю важное значение принятию грамотных решений, добиваясь при этом понимания и одобрения решений подчиненными.

6. Критический анализ — совокупность методов, приемов изучения (исследования) и решения проблем. Речь идет прежде всего о выявлении альтернативных возможностей повышения эффективности управленческого труда. Это изучение предшествующего опыта, критического анализа явлений и процессов. На основе анализа строится обратная связь в системе руководитель-подчиненный.

A. Я избегаю обратной связи.

B. При получении положительных результатов я поощряю подчиненных, но избегаю отрицательной связи.

C. Я даю неформальные или косвенные оценки информации в отношении совершенствования работы, поступающей через контур обратной связи.

D. Я привлекаю внимание подчиненных к недостаткам или неспособности справиться с тем или иным заданием.

E. Я реагирую на результаты деятельности подчиненных и рассчитываю на то. что они будут реагировать на мои замечания.

F. Я поощряю двустороннюю обратную связь в интересах повышения эффективности функциональной деятельности.

Рассмотренные шесть типов управления (А, …, F), которые представлены нами в виде высказываний, вытекают из определенных посылок, связанных с представлениями о путях решения производственных и личностных задач. Как видно, все поведенческие действия руководителя «укладываются» в некую систему допущений. Однако, какими бы ни были эти допущения, они становятся частью мировоззрения руководителя и управляют его поведением. Эти допущения — предмет теории личного управления.

Без допущений и представлений поведение руководителя становится произвольным, лишенным цели, в нем трудно найти рациональный смысл, его трудно прогнозировать.

Следует иметь в виду, что для эффективного управления необходим весьма ограниченный круг допущений. Для руководителя важно принять систему собственных допущений. Понимая свои представления и допущения о содержании управления, мы можем уяснить себе характер влияния нашего поведения на усилия подчиненных и коллег по работе. Осознав глубину и характер собственных допущений, мы можем подвергнуть их анализу и выделить положительные и отрицательные последствия наших поступков. ГРИД помогает руководителю понять совокупность допущений, которыми они пользуются в управленческой деятельности.

Характеристика поведенческих действий менеджера в системе ГРИД Поведенческие действия менеджера типа 1. В нем сочетаются максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) с низкой заботой о людях (1 балл). Руководитель типа 1. полагает, что производственные задачи можно решить только в том случае, если люди находятся под контролем, а их деятельность направляется способом, побуждающим их выполнять высокие производственные задачи. Это, как правило, педантичный профессионал, заранее знающий, как достичь высокого производственного результата, на достижении которого сосредоточены все его усилия. «Человеческий фактор» отстранен от вмешательства в производственные процессы. Для него характерны высказывания типа D.

Уверенность руководителя такого типа в своих силах базируется на ощущении собственной значимости, когда он сосредоточивает власть в своих руках и ожидает безусловного подчинения руководимого им персонала. Руководитель подобного типа обходится без предложений, рекомендаций, советов или другой помощи со стороны. В противном случае он бы дал понять подчиненным, что находится в проблемной ситуации, а это свидетельствует о его слабости или недостаточно высокой компетентности, Основное допущение формулы 1. — это «когда у меня достаточно полномочий, я могу навязывать свою волю другим, каким бы сильным ни было сопротивление» .

Для менеджера типа 1. характерны следующие поведенческие элементы.

1. Разрешение конфликтов. Менеджер типа 1. в конфликтной ситуации однозначно сообщает подчиненным, что им следует делать. Он ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения. При разрешении конфликта стремится в первую очередь навязать свою точку зрения, отвергая аргументы подчиненных как неприемлемые. Полагая, что его должность автоматически обеспечивает ему власть, он начинает произвольно пользоваться своими должностными правами. Он сообщает подчиненным о том, какая точка зрения является руководящей, и предлагает поступать в соответствии с ней.

Менеджер, ориентированный на формулу 1, обычно рассматривает проблемную ситуацию как такую, в которой надо обязательно одержать победу над оппонентами. По сути в решении конфликтной ситуации такой руководитель прибегает к «репрессивным мерам» и ведет борьбу за свои идеи «не на жизнь, а на смерть». Он старается принизить заслуги подчиненных и использует тактику угроз и системы наказаний.

2. Инициативность. Руководитель задает тон всей последующей деятельности подчиненных. Налицо односторонняя реализация инициативы. До подчиненных доводятся команды, задания и инструкции. Поведение менеджера1. направлено на сохранение собственной инициативы: «Надо, чтобы ты сделал это и именно так, как я скажу» .

Такой подход в реализации инициативы основан на трех сомнительных предположениях:

• 1) регламентация действий подчиненных говорит о силе руководителя;
• 2) консультации с подчиненными — признак слабости руководителя;
• 3) люди хотят, чтобы ими управляли.
• 3. Информированность. Охотно собирает данные о количественных параметрах, объемных показателях, о соответствии производственных процессов графикам и техническим характеристикам. Его кредо — «мне нужны факты». Поступая таким образом, руководитель типа 1. «узурпирует» право оценивать и интерпретировать информацию. Тем самым он лишает других возможности высказывать суждения, которые заставили бы руководителя признать правоту подчиненного.

Воспринимает информацию с некоторой «опаской», так как заранее настроен на поиск симптомов неблагополучия.

4. Защита своего мнения. Руководитель типа 1., не колеблясь, заявляет всем окружающим независимо от их положения о своем отношении к тому или иному вопросу. Его отличает прямолинейность убеждений и их демонстрация. В силу этого данный руководитель, как правило, откровенный и искренний человек.

Вместе с тем руководителю типа 1. часто присуща «черно-белая» философия. Занимая какую-либо позицию, он делает это без каких-либо оговорок, т. е. типичные безапелляционные высказывания: «все», «никогда», «невозможно» и т. п. Осторожность в суждениях, по его мнению, — это признак слабости. Никогда не слушает доводов подчиненных и не стремится их понять. Поэтому подчиненные перестают высказывать свое мнение, говоря: «Зачем это надо?», «Биться головой о стенку?» .

5. Принятие решений. Придает значение единоличному принятию решений и никому не позволяет влиять на этот процесс, считая, что только он располагает достаточными знаниями, опытом и полномочиями, необходимыми для принятия решений. Поэтому исключает участие других в принятии решений и предписывает подчиненным лишь функцию исполнителей решений.

Приняв решение, руководитель типа 1. никогда не пересматривает его.

6. Критический анализ. Непременный атрибут поведенческого действия руководителя 1. — проверка выполнения качества рабочих заданий. Это объясняется тем, что менеджер типа 1. стремится знать, работают ли подчиненные так, как он от них этого ожидает. Всю необходимую информацию он получает путем непосредственного наблюдения, проверки исполнения и опроса окружающих.

Как только он получит информацию, метод критического анализа становится для него средством исправления ошибок, критики подчиненных. Цель такого подхода состоит в том, чтобы заставить подчиненного почувствовать свою вину и некомпетентность. Руководитель типа 1. не помогает работнику, совершившему ошибку, почувствовать вкус к самостоятельной оценке своих действий и выработать в себе готовность отвечать за решение подобных проблем в будущем, а превращает его по сути дела в послушного исполнителя воли руководства, т. е. в робота.

Поведенческие действия менеджера типа 2. В тенденции управления, описываемой формулой 2. минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с высокой заботой о работниках (9 баллов). Этот управленческий подход базируется на допущении о том, что требования, связанные с реализацией производственной деятельности, часто противоречат желаниям и стремлениям людей, а иногда прямо противоположны им.

Поведенческое действие руководителя типа 2. можно выразить фразой: «Люди — это не товар, ценность которого можно измерить с помощью некоторой шкалы», поэтому мысли и чувства людей играют первостепенную роль. Руководствуясь этим правилом, менеджер типа 2. старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников.

Функции управления осуществляются таким образом, что в коллективе создается атмосфера дружбы и товарищества. При этом руководитель помимо своей воли и желания ослабляет внимание к решению производственных задач. Для такого руководителя главное — создать атмосферу доброжелательности.

Он избегает требовательного отношения к подчиненным, так как считает, что бессмысленно «давить» на людей, потому что любое давление заставит их сопротивляться. Таким образом, менеджеры, поддерживающие такую формулу, намеренно жертвуют делом ради доброжелательных и дружеских отношений в коллективе.

Руководитель чувствует себя увереннее, когда в коллективе поддерживаются положительные эмоции. Он полагает, что «если я добр к людям, то я им нравлюсь». Отсюда стремление такого менеджера быть в глазах окружающих приятным, добрым, сопереживающим и готовым помочь им.

Когда же подчиненные осознают подобную «доминанту» поведения руководителя, они убеждаются в том, что их руководитель мягкосердечен.

Отрицательным моментом мотивации формулы 2. является опасение отрицательной оценки или даже «бойкота» со стороны подчиненных. Чувство своей «ненужности» подчиненным глубоко уязвляют руководителя такого типа. Поэтому он делает все возможное, чтобы исключить критику в его адрес.

Если атмосфера, связанная с типом 2. распространяется на всю организацию, то в ней складывается атмосфера, характерная для «загородного клуба для избранных». Люди начинают работать с «прохладцей», и каждый начинает выбирать себе приятных напарников. Все внимание работников направляется на те сферы, где люди чувствуют себя комфортно. В подобной ситуации будут страдать интересы производства, так как решение главных вопросов развития фирмы будет откладываться «на завтра», а накопление нерешенных вопросов будет приводить к снижению производственных показателей. Для руководителей типа 2. характерны следующие поведенческие элементы.

• 1. Разрешение конфликтов. Конфликты не одобряются, ибо они нарушают гармонию, угрожают атмосфере теплоты. Менеджер типа 2. без колебаний принимает точку зрения, которую выражают окружающие при возникновении конфликтной ситуации. В этом смысле типичны следующие приемы преодоления конфликта:
  • а) отказ от имеющейся точки зрения;
  • б) «смягчение» остроты проблемы (отрицательные моменты «шлифуются», т. е. фактические данные трансформируются таким образом, чтобы сделать их восприятие безболезненным);
  • в) предоставление другим возможности для выражения своих мыслей;
  • г) создание климата дружелюбия (стремится со всеми быть на «дружеской ноге»);
  • д) использование обещаний и извинений;
  • ж) «выпуск пара» — вовлечение третьих лиц и т. п.;
  • з) забывчивость — эта черта поведения, пожалуй, наиболее характерна для менеджера типа 2. Такие люди бывают весьма ненадежными, так как они могут не справиться с неприятным для них заданием.
• 2. Инициативность. Всегда готов прийти на помощь другим, и многие его решения принимаются исходя из этого мотива. Менеджер типа 2. быстро отзывается на инициативные действия подчиненных, стремясь принять участие в них с целью завоевания авторитета. (Это ложная инициативность, в ее результате формируется псевдоавторитет.)

Сам избегает проявлять инициативу, так как не способен сделать первый шаг, положить начало или конец чему-либо. Он боится, что другие могут неправильно истолковать его действия и расценить их как проявление невнимания к коллективу или игнорирование его интересов. Таким образом, возникает противоречие, связанное с тем, что руководитель, всегда внимательный к людям, оказывается неспособным уяснить все последствия своей безынициативности и нерешительности.

Однако следует иметь в виду, что многие руководители этой категории производят впечатление активных и предприимчивых людей, но это внешняя сторона (иллюзия). Дело в том, что они могут весьма быстро подхватывать инициативу, исходящую от других. Они с одинаковым «энтузиазмом» выполняют просьбу и подчиненного, и своего непосредственного руководителя. А дело в том, что ответственность за проявленную инициативу несет кто-либо другой, а не сам руководитель.

3. Информированность. Подход, который предпочитает руководитель типа 2. заключается в том, чтобы всегда быть в курсе происходящего, что само по себе очень трудно для такого человека, ибо у него может сразу же возникнуть опасение потери общего языка с подчиненными из-за многообразия вопросов, которые он должен решить.

Глубина и полнота получаемой информации зависят от того, насколько важное значение имеет для него одобрение со стороны того, кому он должен эти данные предоставить.

Глубина охвата информации незначительна, когда данные нужны в его собственных интересах или в интересах выполнения им своих обязанностей. Опасение попасть в «невыгодную» для него ситуацию заставляет такого руководителя ждать, что информация поступит к нему «самотеком». Если же информация не поступает, то и не надо.

Суть вопросов (содержание информации) состоит в выяснении заданий или ожиданий окружающих. Руководитель типа 2., как правило, хороший слушатель, старается осмыслить информацию, хотя и воспринимает все происходящее поверхностно.

• 4. Защита своего мнения. Робко защищает свое мнение, а если и формулирует проблемы, то делает это расплывчато, неопределенно, избегая произвести отрицательное впечатление на окружающих. Та или иная точка зрения представляется таким образом, чтобы ослабить внимание к ней со стороны окружающих. Поэтому руководителя типа 2. воспринимают как человека доверчивого и нерешительного.
• 5. Принятие решений. Для руководителя типа 2. представляет серьезную проблему, когда решения требует вышестоящий руководитель. В этом случае, чтобы сохранить хорошие отношения с вышестоящим руководством, он старается выполнить все так, как нужно начальству. Поэтому и сообщает подчиненным, что решение принято «сверху» и обжалованию не подлежит. Если он знает, что его решения будут утверждены и приняты, процесс принятия решения служит для такого руководителя источником внутреннего удовлетворения.

Если решение затрагивает интересы нескольких подчиненных, руководитель типа 2. поощряет групповое обсуждение проблемы.

6. Критический анализ. Проявление тенденции к восприятию положительных моментов или «светлых сторон» проблемных ситуаций. Акцент на положительные стороны результатов работы благодаря «комплиментам» позволяет создать в коллективе атмосферу доброжелательности. Руководитель полагает, что люди сами знают свои ошибки и привлекать к ним внимание — значит обострять у них чувство собственной неполноценности.

В этом случае, если не удается избежать отрицательной оценки, руководитель по сути идет «на поводу» у подчиненных.

Поведенческие действия менеджера типа 3. Менеджер данного типа не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим этим факторам мало придает значения. Сохраняя так или иначе свое «присутствие» в организации и одновременно находясь «вне ее», руководитель имеет низкий уровень ожиданий от своей работы.

Суть мотивации менеджера, ориентированного на формулу 3., связана с желанием сохранить свое место в организации. Отсюда его стремление выполнить требуемый минимум. Его действия и поступки направлены на то, чтобы удержаться в фирме.

Он стремится оказаться «в тени» и не привлекать всеобщего внимания. Несмотря на свойственные менеджеру типа 3. безучастность, пассивность, отсутствие интереса к происходящему, он старается не афишировать свои чувства. Как правило, такой человек никогда не имеет врагов и перед ним не стоит угроза увольнения. Делая вид, что озабочен деловыми проблемами, он держит окружающих на некотором расстоянии и сохраняет позицию постороннего наблюдателя.

Сохранение столь «малопродуктивного» и «безликого» присутствия в фирме не порождает недовольства со стороны окружающих ввиду того, что этот руководитель ни во что не вмешивается. Его кредо: «Не видеть недостатков, не говорить о недостатках, не слышать о недостатках — и ты защищен, потому что тебя не видно». Такой руководитель живет в организации, не оставляя в ней своих «следов» .

Для руководителя типа 3. характерны следующие поведенческие элементы.

1. Разрешение (управление) конфликтными ситуациями. Занимая руководящую должность, но не применяя «руководящих» действий, менеджер, придерживающийся формулы 3., практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Такой синдром носит название «страусовой защиты», при которой проблем как бы не существует.

Приемы преодоления конфликтов:

• а) «отход на задний план» — уйдет в отпуск, возьмет больничный в то время, когда нужно быть на работе, и т. п. Это свидетельствует о самоустранении и равнодушии менеджера к делам фирмы и людям, работающим в ней. Поэтому он никогда не оказывается «крайним» ;
• б) сохранение нейтралитета. В конфликте практикует какой-либо из способов поведения без раскрытия своих взглядов. В частности, он может сохранить нейтралитет, гарантирующий ему безопасность. Менеджер типа 3. позволяет оппоненту взять верх в споре или обсуждении, но при этом старается не создать впечатление того, что он «сдается». И если вопрос обращен к такому менеджеру, он обычно дает обтекаемые, расплывчатые ответы, из которых нельзя сделать каких-либо определенных выводов, например: «Здесь могут быть самые различные варианты». И если кто-либо жалуется менеджеру, то он либо игнорирует жалобу, либо дает понять, что «взял это на заметку». Спорные вопросы «спускаются на тормозах» ;
• в) разрешение «местной» инициативы. Предоставляет инициативу руководителям на местах, но принимает соответствующие меры предосторожности, чтобы не нести личной ответственности за последствия местной инициативы;
• г) тактика действенной позиции — не желая обидеть ни ту, ни другую «фракцию», отмечает положительное и той и другой стороны, т. е. «можно пойти по пути Х, но и путь У не закрыт» ;
• д) тактика «внутренней эмиграции» — это один из способов сосуществования с конфликтной ситуацией. Использование тактики проволочек… «Все образуется через несколько дней». Однако эти несколько дней растягиваются на долгие недели или месяцы.
• 2. Инициативность. Руководитель типа 3. апатичен, и от него трудно ожидать новых идей или предложений. Стратегия его поведения заключается в том, чтобы не препятствовать естественному ходу событий. Любые предпринимаемые им действия носят пассивный характер и не свидетельствуют о его стремлении к самоутверждению. В некоторых случаях старается переложить решение проблемы на плечи другого исполнителя. Свою безынициативность оправдывает примерно таким образом: «Охватить все подразделения я не могу. Поэтому если я побываю на одном объекте, то люди с другого объекта могут обидеться на меня за невнимание к ним.»
• 3. Информированность. Девиз руководителя в этой области звучит примерно так: «Чем меньше знаешь, тем лучше. Можно всегда сослаться на то, что меня не информировали». Он предпочитает остаться в своей «оболочке», не проявляя лишнего «любопытства» к происходящему.

Менеджер типа 3. крайне редко бывает информирован настолько, чтобы быть в состоянии давать четкие и полные ответы на поставленные вопросы.

• 4. Защита своего мнения. Личное отношение руководителя к защите своего мнения сводится к формуле: «Поскольку подчиненные взвешивают каждое сказанное мною слово, чтобы избежать негативных последствий, лучше высказать точку зрения и дать понять подчиненным, что я не имею возражений по тому или иному поводу». Иногда под давлением он может выражать свои убеждения в форме, которая не обязывает его придерживаться существующей в этой связи фразы: «Вероятно», «Я не уверен», «Полагаю, что Вы правы» и т. п.
• 5. Принятие решений. Формула поведения в данном случае имеет следующий вид: «Я здесь ничего не решаю, я только работаю». Этим подчеркивается сознательный уход менеджера от ответственности за принятие решений. Во многих случаях проблемные ситуации решаются сами по себе. Менеджер типа 3. прибегает к тактике «выжидания», когда от него требуется принятие решения.
• 6. Критический анализ. Менеджер типа 3. не испытывает желания проводить ретроспективный анализ, ибо он полностью не концентрирует свое внимание на решении поставленной задачи. Как следствие, обратной связи с подчиненными практически нет. В этом случае подчиненные расценивают действия руководителя как разрешение действовать по своему усмотрению.

Поведенческие действия менеджера типа 4. Формула типа 4. расположена в середине системы ГРИД, где средняя, или промежуточная, степень заботы о производстве (5 баллов) сочетается с умеренной заботой о людях (5 баллов). Этот тип управления предполагает наличие противоречия между потребностями производства и потребностями работников. Другими словами, решение дилеммы между производством и людьми у руководителя типа 4. состоит в нахождении компромисса, цель которого — пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Менеджер типа 4. исходит из идеи реалистичности потребностей работников, но считает, что от людей также следует ожидать определенных усилий в плане вклада в производственную деятельность фирмы.

Сведение комплекса производственных требований к определенному умеренному уровню, а также внимание к нуждам и настроениям работников позволяют добиться такого положения, когда люди более или менее удовлетворены обстановкой, существующей на предприятии, считая справедливыми предъявленные к ним требования.

Главная идея, которой руководствуется менеджер, состоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует всячески избегать. Стабильные успехи достигаются за счет разумных компромиссов и стремления менеджера поступиться некоторыми правами и преимуществами ради завоевания работников на свою сторону. Естественным результатом такого подхода будет то, что менеджер не будет стремиться к максимизации либо производственных показателей, либо заботы о людях. Его целью будет установление равновесия между ними.

О руководителях типа 4. говорят, что они очень общительны, открыты, легко сходятся с людьми, имеют классический тип «рубахи-парня». Все, что отвергается в фирме другими, отвергается и им. Он склонен некритически воспринимать традиции, прецеденты и существующую в организации практику, «ибо так принято в фирме». Формула мотивации такова: «Если я буду мыслить, вести себя и выглядеть так, как это делают все в организации, но при этом буду чуть-чуть выделяться на фоне окружающих, то мой авторитет как руководителя гарантирован» .

Для руководителя типа 4. характерны следующие поведенческие элементы.

• 1. Разрешение конфликтных ситуации. Подход к разрешению конфликтных ситуаций связан с системой внутренних логических настроений. Он считает, что «выход, скорее, состоит в том, чтобы уметь приспособиться к конфликтам, неизбежно возникающим в ежедневной практике менеджмента». Приемы преодоления конфликтов:
  • а) опора на прошлый опыт — тщательное соблюдение принятого в организации порядка (уважение традиций, методов руководства и свода неписаных законов коллектива);
  • б) выработка и соблюдение правил — правило устанавливает уровень приемлемости и желательности поведения. Пользуясь правилами, люди снимают необходимость действовать по своему усмотрению. Т. е. если все строят свое поведение по определенным правилам, это уменьшает степень возможных разногласий между ними;
  • в) уклонение от активной жизненной позиции. Занятие менеджером определенной позиции может привести к конфликту с другими людьми. Не прибегает к «лобовой атаке», так как после разрешения конфликта будут победители и побежденные, а в конфликтной ситуации проигрывают все (победителей не бывает);
  • г) использование компромиссов (формы различны);
  • д) разъединение конфликтующих (формы различны: индивидуальная беседа, перемещение в другие отделы, секции и т. п.);
  • ж) примирение с «тупиком», т. е. «мы согласны с противоречиями» ;
  • з) «дистанцирование» — избегает общения с конфликтующим работником или обсуждает с ним только те вопросы, по которым нет разногласий.
• 2. Инициативность. Стремление сохранить статус-кво предопределяет все действия руководителя с ориентацией 4. Свою цель он видит в том, чтобы все функции выполнялись разумным и не противоречащим принятому порядку способом. Все усилия распределяются равномерно.

Проявление инициативы носит ограниченный характер. Принципиально новые или экспериментальные методы считаются рискованными и сомнительными. («Лучше не надо», «Пусть другие попробуют», «Слишком смело» и т. п.).

3. Информированность. Чтобы быть в курсе всех событий, менеджер типа 4. часто использует неформальные источники информации (это могут быть сплетни и слухи). Делает это он для того, чтобы держать руку на «пульсе» жизни организации. Влиятельные члены неформальной информационной структуры считают такого руководителя «своим парнем». Руководитель типа 4. считает, что надо пользоваться шестым чувством, «встроенным радаром», чтобы знать, что происходит вокруг.

Другие источники информации, например технические документы, будут интересовать его в той степени, в какой предполагается их знание или ответственность за их выполнение, или в случае, если их знание позволяет добиться преимущества перед другими.

4. Защита своего мнения. Маловероятно, чтобы менеджер типа 4. отстаивал какую-либо единственную точку зрения. Если подчиненные не согласны с его точкой зрения, он выбирает тактику «отступления» или смягчения своих формулировок, при этом иногда позволяет суждениям других работников брать верх над его собственными (якобы «в интересах дела»). Убеждения этого руководителя, как правило, неглубоки, аморфны и размыты.

Может твердо отстаивать «свою» позицию", говоря от имени вышестоящего менеджера или компании. Нередко защита своего мнения менеджером типа 4. связана не с убеждениями, а с соображениями конъюнктуры или личной «безопасности» .

Искаженная истина, ложь «во спасение» или полуправда могут использоваться им в качестве приемлемого средства достижения цели. Т. е. он жертвует искренностью отношений ради сотрудничества.

Затушевывание противоречий иногда может использоваться менеджером для уклонения от защиты позиции, имеющей уязвимые места.

5. Принятие решений. Обычно менеджер типа 4. не испытывает трудностей при принятии оперативных решений, основанных на ранее «выкристаллизовавшихся» ожиданиях Однако процесс принятия решений становится трудным, если возможный вариант решения может вызвать возражения со стороны подчиненных, привести к постановке трудновыполнимых задач для исполнителей или порождать новые, не проявлявшиеся ранее реакции работников.

Менеджер типа 4. может полагаться на результаты опроса мнения окружающих, «не высовывая головы наружу». Если решение окажется ошибочным, то это можно отнести за счет, например, недостаточно глубокого изучения рыночных условий и т. п.

" Групповое мышление" будет, как говорится, визитной карточкой менеджера типа 4.

6. Критический анализ. Модель подхода 4. к критическому анализу действий и поддержанию обратной связи базируется на представлении о необходимости делать упор на все положительное. Этот подход обусловливает всемерное поощрение подчиненных, выражение одобрения их действий и положительного отношения руководителя к результатам работы.

Поведенческие действия менеджера типа 5. Этот тип управления характеризуется сочетанием высокой заботы о людях (9 баллов) и высокой заботы о производстве (9 баллов). В отличие от прочих типов менеджер типа 5. базируется на предположении об отсутствии внутреннего противоречия между целями деятельности организации и потребностями персонала Таким образом, налицо синтез двух приоритетов, т. е. их интеграция. Максимально высокий уровень синтеза (интеграции) этих приоритетов реализуем лишь посредством такого управленческого процесса, который удовлетворяет сформировавшимся потребностям работников и достижению целей деятельности фирмы.

В данном случае можно считать, что в «панели» управления 5. степень участия каждого работника в деятельности фирмы максимально высокая, т. е. налицо преданность коллективу и заинтересованность в благополучии организации.

В свою очередь руководитель стремится внести свой вклад в успех организации, добиваясь вовлечения каждого работника в деятельность конкретного подразделения таким образом, чтобы обеспечить его максимальный вклад. «Личный вклад во благо фирмы. Успех фирмы — мой успех» .

Менеджер типа 5. избегает защищать эгоистические интересы за счет других работников или предприятия в целом. Поступать во имя собственных интересов означало бы потерю искренности в отношении с другими, Поэтому такой менеджер относится к «боссу» точно так же, как он относится к коллегам и подчиненным.

Для руководителя типа 5. характерны следующие поведенческие элементы.

1. Разрешение конфликтных ситуаций. Многие профессиональные умения и навыки позволяют менеджеру типа 5. создавать противоречия и разногласия, разрешение которых позволит найти оптимальное решение задач, но при этом чувство враждебности в отношениях между работниками не возникает.

Приемы преодоления конфликтов следующие:

• а) обеспечение участия работников на самых ранних стадиях решения проблем;
• б) четкая передача (без своей интерпретации) смысла высказываний;
• в) разработка единых критериев оценки;
• г) конфронтация, позволяющая решить конфликт. Многие конфликты заставляют людей скрывать информацию, неправильно истолковывать мотивы поведения других, а иногда даже отрицать натянутость в отношениях. Конфронтация позволяет избежать этих реакций. В данном случае под конфронтацией понимается не «вооруженная» борьба, а контрастное сравнение;
• д) учет потребностей и ожиданий работников. Часто конфликт возникает, потому что один человек игнорирует личные потребности и ожидания другого человека;
• ж) «вентилирование» — обсуждение спорных вопросов с третьей стороной — арбитром;
• з) «обратная связь» с нейтралами и их критический анализ. Иногда конфликтующие могут настолько глубоко увязнуть в своих противоречиях, что теряют способность объективно оценивать свое положение и действия. Поэтому мнения нейтральной стороны играют определяющую роль.
• 2. Инициативность. Ориентация на формулу 5. предполагает реализацию сильного стиля менеджера, который должен проявить активность, энергичность и способность к выполнению значительного объема работы. Энергия менеджера направляется на раскованное и творческое проявление инициативы, которая побуждает подчиненных принимать активное участие в делах организации.

Повсеместное и раскованное проявление инициативы исключает такую ситуацию, когда кто-либо может заявить: «Это не моя проблема. Пусть ею займется кто-либо другой» .

3. Информированность. Информированность и удовлетворение информационных потребностей руководителя носят всесторонний и исчерпывающий характер. О таком руководителе обычно говорят, что он «знает, о чем говорит» или «он в курсе всех событий» .

Менеджер типа 5. придает важное значение проработке фактов и данных, проводит четкое различие между фактом и мнением. Основательность и глубина осведомленности — краеугольный камень в деятельности такого менеджера.

• 4. Защита своего мнения. Готовность менеджера отстаивать свое мнение обусловливает отношение к нему со стороны подчиненных и коллег как к человеку с сильной волей и уверенному в себе. Активная защита своего мнения будет повышать вероятность того, что каждая точка зрения получит свою долю внимания.
• 5. Принятие решений. Решения могут приниматься и доводиться до подчиненных экспромтом. Благодаря всесторонней информированности менеджера и его способности к убедительной защите своего мнения принимаемое им решение может казаться самоочевидным образом действия.

Процесс принятия решения в рамках формулы 5. направлен на достижение взаимопонимания и согласия между всеми, кого касается данное решение.

• 6. Критический анализ. Действенность критического анализа характеризуется следующими свойствами:
  • а) преобладанием открытости и искренности, так как члены коллектива являются непосредственными «конструкторами» оптимальных решений;
  • б) ставит цель описывать происходящее и его следствия;
  • в) отражает связи между поведением работника и следствиями его действий.

Дополнительные стили управления К дополнительным стилям управления относятся 1. Патернализм, 2. Оппортунизм и 3.Ффасадизм.

1. Патернализм (материализм). Данный стиль управления характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его. Материализм отличается от патернализма полом (мужской, женский) руководителя. Одна из характеристик руководителя — это великодушный автократ.

Мотивация. Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист в области производства, то они поощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином случае руководитель считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого. Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция зависимости подчиненных от его прихотей (желаний), в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.

Преодоление конфликтов. В условиях управления подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их руководитель (некоторые даже стараются одеваться так, как их руководитель). Это синдром «отцов и детей» .

Избежание конфликта. Конфликта можно избежать, если усиливать подчинение посредством похвал и комплиментов, т. е. если подчиненный начинает ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты ему гарантированы, патерналист может отказаться от похвал и комплиментов, показывая свое недовольство. Если подчиненный продолжает противиться или сопротивляться подчинению, руководитель может сделать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет, чего он хочет от подчиненного, и обещает поощрение в случае подчинения.

Устранение конфликта при его возобновлении. Один из методов ослабления конфликта — отвлечение внимания от несогласия посредством различных приемов (изменение темы разговора и т. п.).

Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу до тех пор, пока подчиненные смогут ему довериться и выполнять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей. В связи с этим он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.

Решения. Руководитель-патерналист является единственным человеком, принимающим решения, которые не принимаются, а выдаются как команды. При этом используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руководитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким и полезным.

Критика (анализ). Персональная обратная связь является односторонней — от руководителя к подчиненным, т. е. он считает подчиненных частью организационной семьи.

Распознавание патерналистского поведения:

великодушный диктатор; снисходительный; постоянно дает советы; выполняет обязательства; ожидает слепой лояльности; снисходительно предъявляет требования; ревностно отстаивает прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный энтузиазм; управляет толпой; заставляет чувствовать себя виноватым того, кто с ним не согласен; мучитель; моралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний; самодовольный; терпим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.

2. Оппортунизм. Имеет место, когда полагаются на все стили ГРИД, не основываясь на определенных принципах. Каждое действие руководителя-оппортуниста осуществляется по «тактическим» причинам и является средством для достижения личного успеха.

Мотивация. Желание быть исключительным (первым номером), человеком, который хочет быть наверху, потому что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания, т. е. в положении, которое обеспечивает внимание и поклонение. Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение «вверх», способы достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и т. п. — все направлено на достижение главенствующего положения).

Преодоление конфликтов. Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации.

Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным по рангу ведет себя вкрадчиво. Делается попытка найти компромисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или уходе подчиненного.

Инициатива. Проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы с дальним прицелом. Он является самовлюбленной звездой, часто подчеркивает личную значимость, хвастается своими достижениями.

Критика (анализ). Избегает обратной связи, которая может указать на слабость, ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит высказывать критические замечания только в том случае, если предполагает, что отзыв будет благоприятным.

Признаки оппортунистического поведения:

стремление угодить всем и каждому; надменность по отношению к тем, кто стоит ниже по рангу; стремление привлечь внимание; создает репутацию посредством хвастовства; уклончив в ответах; заискивает перед другими; оказывает внимание, ставя условия; от него трудно добиться обещания; льстив; знает слабости людей и использует их в своих целях; хвастовство знаменитыми знакомыми; заранее обдумывает каждое действие; обещает все, но выполняет только тогда, когда ему это выгодно; ловкий делец; учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но притеснение тех, кто ниже; предпринимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны; считает, что очень важно быть первым номером.

3. Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад).

Мотивация. Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный.

Уловки руководителя-фасад и ста могут изменяться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель создания «фасада» состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти.

Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей, по этой причине держит в тайне свой опыт и мотивации.

Создатель фасада не только избегает раскрывать свои намерения, но и создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман.

Преодоление конфликтов. Руководитель-фасадист не избегает конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а получении определенных для себя выгод. Существует множество способов манипулирования конфликтами.

Инициатива. Характерным для создателя фасада является то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно достичь преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать. И, если одно действие не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, и так до тех пор, пока не будет достигнута поставленная цель.

Принятие решений. Неполная передача полномочий и принятие ключевых решений характерны для руководителя-фасадиста.

Критика (анализ). Возможность критики между руководителем и подчиненным неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля посредством похвалы и наказания. Критика в его адрес ему неприятна.

Распознавание поведения фасадиста:

неясные амбиции; расчет; предпочитает окольные пути; пользуется доверием человека против него самого; постоянно играет роль, чтобы произвести эффект; хитрость; двурушничество; тайно упивается властью; фальшивый фасад; скрывает истинные намерения; лицемер; уклончив; манипулятивный; охотно слушает похвалы, но не выносит критики; чрезмерно развито чувство личной власти; практичный; склонен к обману; дорожит своей положительной репутацией; нарушает законы, но не хочет быть признанным как государственный деятель; боится разоблачения.

Методы управления включают способы, подходы, приемы, позволяющие наиболее эффективно организовать выполнение процедур и операций, принимать решения и достигать цели организации. Основными методами менеджмента являются:

• 1) моделирование;
• 2) эксперимент;
• 3) социологические исследования;
• 4) специальные методы, обеспечивающие выполнение отдельных функций менеджмента, функционирование отдельных блоков организации.

Необходимо учитывать при подготовке данного вопроса, что данные методы носят общенаучный характер, отдельные подсистемы менеджмента адаптируют названные методы к специфике собственного предмета.

Изучение любой формы управленческой деятельности, определение целесообразных моделей развития организации невозможно без первичного анализа необходимой информации. В менеджменте принято проводить анализ состояния и состава трех основных систем: внутренней, внешней среды организации и межорганизацонных отношений. Традиционно в состав внутренней среды организации включают: цели и задачи организации, людей, структуру, материальные компоненты, технологии, процедуры и нормы принятия решений, нормы коммуникации, организационную культуру. Внешняя среда организации состоит из среды прямого воздействия (поставщиков материалов, капитала и трудовых ресурсов, правовой системы, потребителей, конкурентов природной среды) и среды косвенного воздействия (технологии, состояния экономики, социально-культурных факторов, политики, местного населения и администрации). Межорганизационные отношения охватывают систему непосредственных отношений с ограниченным числом организаций для решения обменных, формализованных, субординационных и случайных вопросов. Необходимо обратить внимание на влияние специфических признаков организации на определение ее параметров внутренней и внешней среды.

При рассмотрении отдельных управленческих процессов возможна различная степень конкретизации, что может повлиять на общее количество управленческих процессов. Однако наибольшее внимание отведено планированию, организации, мотивации, контролю и лидерству. Особенно необходимо рассматривать так называемые связующие процессы (коммуникации и управленческие решения), происходящие в рамках любой управленческой функции, но приобретающие функциональную специфику.

Рассмотрение предметной области менеджмента традиционно начинают с изучения связующих процессов управления, что обеспечивает эффективное исследование основных управленческих процессов в дальнейшем. Коммуникация — это вид деятельности, в процессе которой руководитель получает информацию, необходимую для принятия управленческих решений, и доводит принятое решение до подчиненных.

В процессе обмена информацией отправитель пересылает сообщение получателю посредством информационных каналов. Коммуникация представляет собой сложный процесс, состоящий из нескольких последовательных этапов: идентификации участников процесса, формирования информации, выбора системы кодирования, кодирования, передачи информации, декодирования и реакции получателя. Организации обеспечивают эффективную передачу информации посредством коммуникационных сетей, дублирующих или дополняющих организационную структуру. Наряду с формальной коммуникационной сетью существует и неформальная, меняющая эффективность коммуникаций в организации. Оптимизация коммуникаций обеспечивается устранением шумов в сети, оптимизацией организационной структуры и устранением проблем на каждом этапе коммуникационного процесса.

Управленческие решения обеспечивают преемственность, последовательность и непрерывность в достижении целей и решении задач организации. Управленческое решение — это деятельность в управленческой системе по подготовке, нахождению, выбору и принятию вариантов действия или сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, ведущего к достижению желаемого состояния организации. Эффективность управленческих решений зависит от: специфических характеристик организации (размер, сложность, специфика), подвижности внешней среды, скорости принятия решений, полноты информации, зависимости разных решений друг от друга, стратегических и тактических целей и задач, личных качеств руководителя.

Процесс принятия управленческого решения включает этапы диагностики проблемы, определения оценки и выбора альтернатив, выполнения решения, оценки результата и корректировки решений. Выбор и принятие управленческих решений обеспечивается системой количественных, качественных, комплексных методов и методами моделирования.

Планирование — важнейшая функция менеджмента, обеспечивающая определение целей организации, необходимые средства и методы достижения поставленных целей. План — документ, отражающей действия и решения по достижению целей организации или совокупность показателей и описаний состояний организаций в будущем. План является материальным результатом процесса планирования. Эффективное планирование требует соблюдения принципов: содействия достижению планов; эффективности планов; первичности планирования; плановых предположений; структуры стратегии и политики; согласования во времени; взятых обязательств; гибкости; навигационных изменений.

Следует обратить внимание при изучении на существование различных видов планирования: стратегическое, тактическое и текущее.

Стратегическое планирование означает формулирование миссии и целей организации, выбора стратегии определения, получения и распределения ресурсов, необходимых для эффективного достижения поставленных целей. Важнейшими признаками, отличающими стратегическое планирование от тактического, являются: долгосрочность, выделение приоритетов, всеобщий характер, общий характер, элемент предвидения и нацеленность на развитие.

Осуществление стратегического планирования включает анализ среды организации, с упором на экономические, политические, рыночные, технологические, международные факторы, состояние конкуренции, социальную среду.

Теория Мак-Грегора. Существует два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников.

Для организации типа X характерны следующие предпосылки:

¦ обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;

¦ необходимы принуждение, приказы, контроль для побуждения осуществления необходимых действий, для достижения организацией своих целей;

¦ средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет низкие амбиции.

Теория Y имеет следующие предпосылки:

¦ выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время отдыха. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или наказания в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности;

¦ ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда;

¦ обычный человек готов брать на себя ответственность и даже стремиться к этому.

При этом применительно к теории Y Мак-Грегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знание и воображение в ходе решения проблем организации.

Мак-Грегор сделал вывод, что управление Y гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, что они должны создавать условия, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом свои личных целей.

При изучении мотивации необходимо учитывать, что в целом область мотивации характеризуется значительным количеством теорий, объясняющих организационное поведение, и существенным влиянием со стороны смежных дисциплин (психология).

Характеристика участников внутриорганизационных процессов не могла игнорировать центральную фигуру в организации — руководителя и лидера. В определении сущности лидерства участвовало много ученых, предложивших собственный взгляд на определение данного явления. Лидерство представляет тип управленческих отношений между лидерами и последователями, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти. Власть — способность оказывать влияние на поведение людей.

Основными источниками власти принято считать: экспертную власть, власть примера, власть информации, потребность во власти, способность принимать решения, вознаграждение, принуждение, контроль над ресурсами, использование связей. При изучении темы «Лидерство» необходимо учитывать исторические аспекты в определении подходов и направлений в исследовании лидерства как явления. В наиболее ранний период исследователи пытались выявить те качества, которые выделяют лидера. Предполагалось, что лидерами рождаются, а не становятся. В этом направлении были проведены сотни исследований. Так, Стогдилл разработал 5 качеств, характеризующих лидера: ум, или интеллектуальные способности; господство, или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела. Однако эти качества не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические (рост, вес, фигура, внешний вид — может существовать связь между этими качествами и лидерством, но малая); психологические или эмоциональные (на практике эти качества проявляются через характер человека, имеют как наследственную, так и воспитательную основу); умственные, или интеллектуальные; личностные деловые.