Анализ мотивирования трудовой деятельности на предприятии (на примере ФГУП ТКП РАН)

Общая характеристика деятельности предприятия и его структуры

Тарусское коммунальное предприятие Российской академии наук статус федерального государственного унитарного предприятия (далее именуемое Предприятие) создано в соответствии с распоряжением Президиума академии наук СССР от 29 декабря 1990 года № 10 115−1114 является коммерческой организацией, входящей в состав комплекса организаций научного обслуживания и социальной сферы Российской академии наук (далее РАН). Устав предприятия ФГУП ТКП РАН.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, Уставом РАН, постановлениями Общего собрания РАН, постановлениями и распоряжениями Президиума РАН, настоящим уставом.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный и иные счета в банках и в отделении Федерального казначейства, имеет круглую печать с изображением государственного герба Российской Федерации и своим наименованием, угловой штамп, бланки и другие реквизиты.

Предприятие имеет в штате 258 человек, существуют следующие отделы:

• 1. Юридический;
• 2. Бухгалтерия;
• 3. Производственно-коммерческий отдел;
• 4. Экономико-информационно-аналитический отдел;
• 5. Отдел транспорта;
• 6. Ремонто-строительный отдел.

Организационная структура управления организации соответствует его размерам и видам хозяйственной деятельности (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Организационная структура ФГУП «ТКП РАН»

Предприятие осуществляет:

• * координацию деятельности учреждения;
• * контроль по вопросам производственно-хозяйственной и финансовой деятельности, организации начисления, учета, сбора, обработки, распределения платежей за жилищно-коммунальные услуги;
• * контроль по вопросам расчета и начисления льгот и субсидий за жилищно-коммунальные услуги.

В ФГУП «ТКП РАН» применяется иерархический тип структуры управления, принципами которого служат следующие положения: четкое разделение труда, а как следствие из этого, необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем; наличие формальных правил и норм.

Организационная структура управления предприятием в основном линейно — функциональная, но в результате увеличения иерархичности усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях.

3.2 Основные элементы системы мотивации на предприятии

Удельный вес управленческого персонала (12 человек) в общей численности работающих (224 человека) составляет 5,35%. Из них 90% соответствуют своей квалификации. Затраты на содержание аппарата управления составляют 7,48% от общего фонда заработной платы.

Согласно данным, приведенным ниже (диаграмма 3.1), численность работников на предприятии за последние 4 года неуклонно растет, что в первую очередь объясняется увеличения объема предоставляемых услуг.

Диаграмма 3.1. Рост численности персонала За счёт создания высокоэффективной системы мотивации, текучесть кадров не велика (табл. 3.1).

Таблица 3.1.

Движение кадров в ФГУП «ТКП РАН» г. Таруса" в 2001;2005 гг.

При этом процент уволившихся по собственному желанию в 2007 году составляет 2 человека или 14 % от всех уволившихся (диаграмма 3.2).

Диаграмма 3.2. Процент уволившихся рабочих по собственному желанию за 2007 год, %.

Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов, то есть существует возможность роста, что мотивирует сотрудников по теории Альдерфера. мотивация побуждение теория поведение На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 60%.

Стратегия управления персоналом отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.).

Так как заработная плата является одним из сильнейших мотивов, поэтому рассмотрим систему оплаты труда в ФГУП «ТКП РАН». Компенсационный пакет или система материальных вознаграждений, которые используются в организации, складывается из денежного вознаграждения или системы оплаты труда и из социальных льгот (бенефитов) — комплекса дополнительных благ предоставляемых организацией, как в законодательном, так и в добровольно порядке и имеющем обычно натуральную форму Варданян И. С. Исследования системы управления мотивацией персонала.// Управление персоналом. — 2005. — № 15. — 132 с.

Основной системой оплаты труда на сегодняшний день для анализируемого объекта является система оплаты по тарифу, на основе ETC (единой тарифной сетки) с применением различных премии и надбавок. Заработная плата состоит из основной и дополнительной частей: основная заработная плата является постоянной частью заработной платы, состоит из должностных окладов (тарифных ставок); дополнительная заработная плата состоит из доплат и надбавок к должностным окладам (тарифным ставкам), премии, вознаграждения и прочих видов выплат.

Основная форма оплаты труда в организации — повременная, поэтому была проанализирована структура численности и среднемесячной заработной платы ФГУП «ТКП РАН» (табл. 3.2).

Таблица 3.2.

Структура численности и заработной платы на 01.01.07 г., (тыс. руб.).

Согласно Положению о заработной плате руководителей, специалистов и служащих ФГУП «ТКП РАН» применяется повременно-премиальная система оплаты труда (табл. 3.3).

Таблица 3.3.

Анализ фонда оплаты труда.

Анализируя, данные таблицы 2, необходимо отметить, что доля тарифного фонда, который, как известно, служит базой для оценки результатов труда, составил в общем фонде заработной платы в 2006 году 37,43%, а в 2007 году составил 29,05%. Соотношение суммы премии и суммы тарифа составляет (16,55+8,89)/37,43=26,44/37,43=0,70, это достаточно высокий показатель, и надо отметить, что случаи снижения премиального фонда на предприятии чрезвычайно.

В этих случаях снижение процента премии происходит только в случае грубого нарушения трудовой дисциплины. Размеры различных видов премий и доплат, а также надбавок превышают тарифную часть заработка работника в определённое число раз, что, естественно, и не могло не сказаться на общем состоянии мотивированности персонала к более производительному труду.

Премиальные выплаты производятся согласно положению о заработной плате. Определение размера премии каждому структурному подразделению производится руководителем предприятия за общие результаты производственно-хозяйственной деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии сотруднику с учётом личного вклада по результатам работы.

На предприятии введены премии:

• — текущее (ежеквартальное премирование) за производственные результаты деятельности, предусматриваемое оплатой труда;
• — единовременное премирование (поощрение) работников;
• — за выполнение отдельных заданий и поручений;
• — премии, приуроченные к государственным и профессиональным праздникам.
• — вознаграждение по итогам работы за год. Оно выплачивается, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии следующую шкалу вознаграждений:
  • 1 год — 10%;
  • 2 года — 15%;
  • 3 года — 20%;
  • 4 года — 25%;
  • 5 лет и более — 30%.

Диаграмма 3.3. Шкала вознаграждений по итогам работы за год, %.

Согласно теории справедливости до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Так как основным мотивом (исход из опроса) люди считают заработную плату в ФГУП «ТКП РАН» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в ФГУП «ТКП РАН» находится на достаточно невысоком уровне. При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда. Следовательно, на данном предприятии нет основных условий теории справедливости, которые могли привести к большей мотивации.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, ФГУП «ТКП РАН» предпринимает следующие меры:

• 1. Выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления льгот, и принятии, в случае необходимости соответствующих коррекционных норм.
• 2. Информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т. д.), кому и за что они даются.
• 3. Выявление в ходе личных контактов с подчинёнными возможной несправедливости в оплате работников, присуждений премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости.
• 4. Отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которым могут сравнить себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей, что по теории МакКлелланда мотивирует персонал. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Помимо материального поощрения применяется система не материального стимулирования для удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на 1 месте), таких как:

организация питания внутри предприятия;

оплата транспортных расходов;

проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

организация совместных поездок;

проведение корпоративных праздников.

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от предприятия в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.

Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты.

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к «положительным» методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны работников. Штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется.

Удовлетворенность персонала повышается создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Таким образом, функционирование системы мотивации в ФГУП «ТКП РАН» является достаточно эффективным, что позволяет увеличить уровень сплоченности коллектива и повысить уровень работы предприятия в целом.