Анализ кадровой политики в ООО «Большой ремонт»

Характеристика кадрового потенциала ООО «Большой ремонт»

Гипермаркет «Большой ремонт» (часть сети магазинов) предлагает более 25 тысяч наименований товаров стабильного гарантированного качества, соответствующего предпочтениям покупателей. Четко подобранный ассортимент магазина, скорость и качество обслуживания гарантируют быстроту и удобство покупки. В «Большом ремонте» покупатели легко ориентируются, где и какие лучше купить стройматериалы, и остаются довольны.

В настоящее время розничная сеть «Большой ремонт» представлена в Кузбассе четырьмя супермаркетами: в Юрге, Ленинск-Кузнецком, Междуреченске, Анжеро-Судженске и гипермаркетами «Большой ремонт» в Кемерово и Новосибирске.

Участниками Общества могут быть другие граждане и юридические лица, принятые в Общество после его учреждения.

Сокращенное фирменное наименование — ООО «Большой ремонт».

Основные показатели деятельности ООО «Большой ремонт» приведены в Приложении, А (таблица А.1).

Более наглядно показатели работы представим в виде рисунка 2.1.

Рисунок 2.1 — Показатели деятельности ООО «Большой ремонт» в 2006;2008 гг Можно сделать вывод о том, что у предприятия растет прибыль, что связано с ростом объемов продаж, что, безусловно, является положительной тенденцией. Однако, нельзя не отметить тот факт, что в связи с ростом прибыли расходы на оплату труда остаются практически неизменными, хотя численность персонала выросла на 20%. Даная ситуация говорит о том, что персонал практически не участвует в распределении прибыли, что может стать демотивирующим фактором.

Далее рассмотрим производительность труда в ООО «Большой ремонт» (таблица 2.1).

Таблица 2.1 — Производительность труда в ООО «Большой ремонт».

Производительность труда в 2008 снизилась по сравнению с 2006 годом, однако выросла по сравнению с 2007 что связано с ростом объемов продаж, автомобильным и строительным «бумом». Данная ситуация может быть обусловлена внешними факторами, а также повышением уровня мотивации работников и т. д.

Далее проведем анализ кадрового состава ООО «Большой ремонт». Для начала представим структуру персонала по категориям работников (численность персонала в 2005 году составляла 16 человек) Приложение Б.

Численность персонала ООО «Большой ремонт» осталась в 2008 году на уровне 2007 года, что обусловлено решением руководства не расширять штат, а ориентироваться на повышение производительности труда.

Динамика численности персонала приведена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 — Динамика численности персонала ООО «Большой ремонт».

Изменение численности персонала в 2007 году было обусловлено расширением деятельности, созданием новых направлений, однако, как видим расширение штата без системы планирования трудовых ресурсов, которая отсутствует в исследуемой организации, не может привести к должному результату, как следствие мы получили снижение производительности труда. Далее проведем анализ кадрового состава по категориям работников, для чего составим таблицу А.3.

Более наглядно численность персонала по категориям представим на рисунках 2.3. и 2.4.

Рисунок 2.3 — Динамика численности персонала в разрезе категорий сотрудников на ООО «Большой ремонт».

Рисунок 2.4 — Структура персонала по категориям специалистов Как демонстрирует таблица 2.4 и рисунки, численность персонала в 2008 по сравнению с 2006 годом изменилась на 20% (в штат привлечены 4 человека), однако, поквартальные данные показывают, что численность меняется из квартала в квартал, стабильность наблюдается лишь в числе руководителей и в числе специалистов. Даная ситуация говорит о том, что структура персонала относительно стабильна, что достаточно позитивный момент.

Рассмотрим структуру персонала по возрасту за рассматриваемые периоды (рисунок 2.5).

Структура персонала по возрасту в 2006.

Структура персонала по возрасту в 2007.

Структура персонала по возрасту в 2008.

Рисунок 2.5 — Структура персонала ООО «Большой ремонт».

Можно сделать вывод том, что большинство работников организации находятся в возрасте 35−40 лет. Таким образом, организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и пред пенсионного возраста. Это — плюс организации при условии, что работники эффективно мотивированы и не составят свой процент в текучести кадров, что ослабит кадровый потенциал организации.

Далее рассмотрим образовательный состав персонала ООО «Большой ремонт» по уровню образования для руководителей и специалистов (таблица А.5).

Можно сделать вывод о том, что большинство руководителей имеет высшее образование, что обусловлено современной тенденцией к получению высшего образования очень многими категориями людей и его относительной доступностью. Это позитивный момент для организации, однако высшее образование накладывает высокий уровень притязаний и амбиций, что может создать трудности при формировании системы мотивации. Количество людей, имеющих высшее образование в организации, должно быть регламентировано и соответствовать целям и задачам организации.

К 2008 году 93% специалистов ООО «Большой ремонт» имеют высшее образование (в абсолютном показателе это 13 человек из 14). Это существенный плюс, поскольку специалист — это человек от которого требуется наличие образования. Более подробный вывод можно будет сделать при анализе качества образования и соответствия образования занимаемой должности.

Далее проведем анализ движения персонала в организации, что позволит сделать косвенные выводы о достоинствах и недостатках системы управления персоналом.

Структура валового оборота кадров исследуемой организации приведена в таблице А.6.

Ситуация с оборотом по кадрам в ООО «Большой ремонт» достаточно позитивна: с одной стороны наблюдается снижение текучести кадров, растет коэффициент стабильности. Снижение коэффициента по приему, как уже говорилось является позитивным моментом — организация отказалась от чрезмерного расширения штата. Данная ситуация должна сопровождаться мероприятиями по стимулированию роста производительности труда. Далее проведем анализ влияния на увольнение вредных факторов производства (таблица А.7).

Текучесть в основном среди продавцов-консультантов (что характерно для подобных предприятий), так что можно сделать вывод о том, что условия труда не сильно влияют на текучесть кадров. Однако сам процесс текучести в среде людей «формирующих доход» весьма показательна, и говорит о том, что мотивация данной категории работников в ООО «Большой ремонт» находится на том же низком уровне, что и в большинстве компаний. Структуру потока кадров по возрасту представим в виде таблицы А.8.

Как видим, увольняются либо молодые люди, либо люди среднего возраста (30−50 лет). Даная ситуация, в целом укладываясь в средние показатели текучести, однако говорит о недоработке в области привлечения молодых специалистов, формирования у них устойчивой мотивации для работы именно в ООО «Большой ремонт» и обновления впоследствии «ядра коллектива» (Таблица А.10).

Увольнение специалистов с высшим образованием — негативный момент, поскольку организация не может обеспечить им должный уровень задач/ответственности/вознаграждения, а это — недоработка в кадровой политике (Таблица А10).

Увольнение руководителей и специалистов — безусловная потеря для организации, поскольку ослабляет кадровый потенциал, а формирование постоянного и устойчивого коллектива — одна из основных задач организации в области управления персоналом.

Таким образом, анализ кадровых показателей в области структуры и динамики персонала, а также анализ основных результатов работы организации за 2006;2008 годы позволили сделать ряд выводов, а именно:

• 1. Организация непрерывно повышает финансовый результат за счет эффективного управления издержками обращения и повышения объемов продаж.
• 2. Производительность труда в 2008 снизилась по сравнению с 2006 годом, однако выросла по сравнению с 2007, что связано с ростом объемов продаж, строительным «бумом».
• 3. Численность персонала ООО «Большой ремонт» осталась в 2008 году на уровне 2007 года, что обусловлено решением руководства не расширять штат, а ориентироваться на повышение производительности труда.
• 4. Структура персонала по категориям работников относительно стабильна, что достаточно позитивный момент.
• 5. Организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и пред пенсионного возраста.
• 6. К 2008 году 93% специалистов ООО «Большой ремонт» имеют высшее образование (в абсолютном показателе это 13 человек из 14).
• 7. Большинство руководителей имеет высшее образование, что обусловлено современной тенденцией к получению высшего образования очень многими категориями людей и его относительной доступностью. Это позитивный момент для организации, однако, высшее образование накладывает высокий уровень притязаний и амбиций, что может создать трудности при формировании системы мотивации данной категории работников.

Показатели динамики и структуры кадров косвенно указывают на ряд недостатков в системе управления персоналом, а именно:

• 1. Персонал практически не участвует в распределении прибыли, что может стать демотивирующим фактором.
• 2. Снижение производительности труда — показатель неэффективной политики в области управления производительностью, планирования трудовых ресурсов, формирования коллектива, мотивации работников и др.
• 3. Расширение штата без системы планирования трудовых ресурсов, которая отсутствует в исследуемой организации, не может привести к должному результату, как следствие мы получили снижение производительности труда. Кроме того, остановка роста численности персонала несет в себе негативный социальный момент, организация не создает рабочие места на рынке труда района.
• 4. Стабильность наблюдается лишь в числе руководителей и в числе специалистов, а текучесть среди низовых звеньев (менеджеров продаж) ведет к потере персонала «формирующего результат».
• 5. Увольнение специалистов с высшим образованием является проблемой для организации, которая ока не приобрела больших масштабов, но может сыграть свою роль и сформировать тенденцию.
• 6. Увольняются либо молодые люди, либо люди среднего возраста (30−50 лет).
• 7. Увольнение руководителей и специалистов — безусловная потеря для организации, поскольку ослабляет кадровый потенциал.

Далее проведем анализ основных элементов системы управления персоналом.