Работа в финансовом отделе

Показатели.

На конец.

1997 года.

На конец 1998 года.

На конец 1999 года.

Актив.

I. Внеоборотные активы.

1.1. Нематериальные активы.

-;

-;

-;

1.2. Основные средства.

27 738.

23 162.

21 468.

1.3. Незавершенное строительство.

-;

-;

1.4. Долгосрочные финансовые вложения.

1.5. Прочие внеоборотные активы.

-;

-;

-;

Итого по разделу I.

27 740.

23 164.

21 578.

II. Оборотные активы.

2.1. Запасы.

1 747.

2 341.

5 627.

2.2. НДС.

2.3. Дебиторская задолженность.

5 112.

6 411.

2.4. Краткосрочные финансовые вложения.

-;

-;

-;

2.5. Денежные средства.

2.6. Прочие оборотные активы.

-;

-;

-;

Итого по разделу II.

2 806.

7 631.

12 684.

БАЛАНС (I+II).

30 546.

30 795.

34 262.

Пассив.

III. Капитал и резервы.

3.1. Уставный капитал.

3.2. Добавочный капитал.

27 172.

27 172.

27 172.

3.3. Резервный капитал, фонды, целевые финансирование и поступления.

5 419.

2 967.

2 888.

3.4. Убытки.

— 4 881.

— 4 585.

— 2 460.

Итого по разделу III.

27 794.

25 638.

27 684.

IV. Долгосрочные пассивы.

-;

-;

-;

V. Краткосрочные пасси…

• 2.12. Лично контролирует проведение инструктажа по охране труда и технике безопасности, производственной санитарии, пожарной безопасности и обеспечивает безопасные условия труда на вверенном участке производства.
• 2.13. Наблюдает за содержанием принадлежащих производству площадей.
• 2.14. Представляет предложения о поощрении отличившихся работников, наложении дисциплинарных взысканий, о применении мер материального воздействия.

III. Права.

• 3.1. Вносить на рассмотрение генерального директора, технического директора и его заместителю по технологии предложения по совершенствованию, планированию сырья и модернизации оборудования.
• 3.2. Выписывать, в пределах установленных норм, требования на материалы, инструменты, детали и инвентарь, необходимый для работы производства.
• 3.3. Вносить предложения генеральному директору, техническому директору на поощрение работников технологических цехов.
• 3.4. Давать прямые указания заместителю начальника производства, старшему мастеру и сменным мастерам по вопросам технологической дисциплины, по правильному внедрению технической документации, по регулировке заправочных параметров технологического оборудования, по заправке и перезаправке оборудования, по изменению расстановки рабочей силы.

IV. Ответственность.

• 4.1. За выполнение производственного задания и качество выпускаемой продукции.
• 4.2. За соблюдение технологического режима по всем переходам производства.
• 4.3. За создание всех организационно-технических условий в цехах производства по выработке продукции в строгом соответствии с ГОСТ, ТУ, ОСТ.
• 4.4. За правильную эксплуатацию, ремонт и содержание технологического оборудования согласно ПТЭ (правила технической эксплуатации).
• 4.5. За заправку и перезаправку оборудования.
• 4.6. За выполнение правил по технике безопасности, производственной санитарии и пожарной защиты производства.
• 4.7. За соблюдение производственной и технологической дисциплины производства.

Работу своего подразделения начальник прядильного цеха планирует в соответствии с заказами. В зависимости от ассортимента ткани вырабатывается пряжа определенных линейных плотностей. Количество суровой ткани определяет объем пряжи, который нужен для выработки данной ткани. В свою очередь, необходимое количество пряжи и сроки заказа определяют степень загрузки оборудования.

Организаторскую работу можно разделить на предситуационную (предвидение хода развития) и ситуационную (реакция руководителя на возникшую ситуацию).

Примером предситуационной деятельности начальника прядильного производства можно назвать разработку производственную программу по прядению на месяц. Начальник производства располагает такими данными, как: производительность оборудования, норма выработки и норма обслуживания одного работника. У него имеется перечень заказанных артикулов ткани, следовательно, он знает, какую пряжу необходимо вырабатывать и в каких количествах. Начальник производства в течение данного периода обеспечивает выполнение планового задания.

Пример ситуационной деятельности: начальнику производства докладывают о нехватке хлопка на линии. Тогда он выявляет причины сложившейся проблемы и дает указания по ее устранению. В данном случае начальник идет в сортировочно-трепальный цех и обнаруживает, что причина нехватки хлопка — недостаточная частота вращения съемного барабана смесителя наклонного СН-3У-5. Для роста скорости подачи хлопка принимается решение увеличить производительность наклонного смесителя путем установления большей частоты вращения барабана. Начальник производства дает своему заместителю соответствующее указание. При этом соблюдается принцип единоначалия, то есть подчиненные начальника строго ему подчиняются, и обязанности каждого из них строго очерчены.

Начальник прядильного производства следит за выполнением работ по книге сменных мастеров. Осуществляет деятельность на основе изучения лабораторных книг и взаимодействия с другими отделами фабрики.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять её. Он воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Существуют различные способы мотивирования: наказание, поощрение, стимулирование, убеждение.

Маслоу в своей теории признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, отдыхе и сексуальные потребности.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от опасностей окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Социальные потребности или потребности в причастности.

Потребности в уважении.

Потребности самовыражения.

Физиологические потребности и потребности в безопасности являются потребностями низшего уровня, социальные потребности, потребности в выражении и самовыражении — высшего уровня.

Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. И хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека стимулируется не только ею.

Основным недостатком этой теории является то, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

Для работников ОАО «Измайловская мануфактура», и в частности для работников прядильного производства, наиболее актуальными являются физиологические потребности и потребности в защите и безопасности, так как в условиях экономического спада человека в первую очередь заботит проблема выживания, стабильности гарантий на будущее. При этом социальные потребности не утрачивают своей важности, поскольку на предприятии действует сплотившийся коллектив, задачей которого является не только собственное благополучие, но и достижение поставленных целей. Потребности в уважении и самовыражении также влияют на поведение работников, поскольку они заинтересованы в признании своих достижений.

Удовлетворение потребностей в безопасности осуществляется путем регулярных отчислений в пенсионные фонды и проведение на фабрике политики сохранения рабочих мест на постоянном уровне. При этом всякая творческая инициатива поощряется, достижения одобряются на общих собраниях.

Начальник прядильного производства в своей работе использует разные способы мотивирования:

за нарушение производственной и технологической дисциплины, несоблюдение правил по технике безопасности, производственной санитарии и пожарной защиты производства делают выговор, за прогулы лишают премии;

осуществляет поощрение отличившихся работников: это может быть похвала или денежное вознаграждение;

проводит материальное стимулирование работников в случае эффективной работы прядильного производства и выполнения плана.

Распорядок дня начальника прядильного производства:

с 8−00 до 9−00 просматривает записи в книге сменных мастеров, дает указания подчиненным о примерном плане работ на текущий день;

с 9−00 до 10−00 совершает обход прядильного цеха и осмотр оборудования;

с 10−00 до 17−00 работает с лабораторными книгами, решает текущие проблемы, взаимодействует с другими отделами.

Таблица 16. Структура рабочего дня начальника прядильного производства.

Как видно из структуры рабочего дня, начальник прядильного производства большую часть времени тратит на работу с бумагами и документами (33,3%) и на решение текущих проблем (22,2%). Не так много времени тратит на запланированные встречи и обход цеха (11,1%). Меньше всего времени проводит у руководства и на незапланированных встречах (5,6%).