Типы организационных культур

Под типом организационной культуры понимается определенная группа культур, объединенных по общему, наиболее существенному признаку, отличающему данный тип от другой.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Это культура, не допускающая спонтанного влияния извне, и изнутри, является закрытой. Закрытая культура стремится сохранить показное единство, подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются;

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они — свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению;

Сильная культура открыта влиянию изнутри и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате, только становится сильнее. Организационная культура характеризуется общим восприятием, присущим всем членам организации, хотя не все это делают в равной степени. Поэтому в типичной организации может существовать доминирующая культура и несколько субкультур Спивак В. А. Корпоративная культура. — Спб.: Питер, 2003. С. 210.

Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. Субкультура представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.

Внутренние структурные единицы компании, иерархические уровни управления, отдельные группы сотрудников могут отличаться своей уникальной культурой. При этом каждая субкультура несет в себе элементы, типичные для организации в целом.

Иерархические субкультуры существуют на различных уровнях управления компании и проявляются через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным. Четко иерархические субкультуры очерчены в механистических организациях, где существует четкое разграничение между уровнями управления, в организациях, где на низших ступенях иерархии выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалификации, что приводит к централизации контроля и принятия решений. Эта ситуация может сложиться, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо разделять ценности высшего управленческого звена компании Зайцев Л. А., Соколова М. И. Организационное поведение. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 304−307.

Профессиональные субкультуры. В этом случае люди одинаковой профессии и квалификации или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собственную субкультуру. Такие субкультуры характерны для органических организаций и организаций смешанного типа.

Субкультуры, основанные на культурных различиях. Во многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на разных языках, исповедующие различную религию, имеющие часто противоположные системы ценностей. Результат — появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях различных групп.

Субкультуры различных возрастных групп. В организациях, объединяющих значительное число людей разных возрастов, могут формироваться группы, включающие членов организации, близких друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных введений.

Одна или несколько субкультур организации могут по своей природе полностью соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от нее отличаться. В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции проявляется в большей степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами группы одновременно с системой ценностей, специфической для данной субкультуры, но не конфликтующей с основными ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами, которые отвергают ценности компании и ее цели. К ним относятся:

• 1. Прямая оппозиция ценностям доминирующей коалиции;
• 2. Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры;
• 3. Оппозиция системе отношений и взаимодействия, поддерживаемой доминирующей.

В определенном смысле контркультуры являются призывом о помощи в период кризиса или стресса, т. е. когда существовавшая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль над своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в периоды крупномасштабных реорганизаций, связанных со значительными изменениями во внешней среде или самой компании.

Субкультуры могут ослабить организацию и нанести ей серьезный ущерб, если они находятся в конфликте с доминирующей культурой и общими целями компании. В большинстве же случаев субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повседневными проблемами. Влияние, оказываемое субкультуры на развитие организации, зависит от того, как будет осуществляться управление этими субкультурами Зайцев Л. А., Соколова М. И. Организационное поведение. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 307−308.

Наиболее известные «идеологические» типы организационных культур определил по характеру управления организацией С. Ханди.. Культура власти или Зевса, символпаутина. Это авторитарная культура. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем.

Культура роли или культура Аполлона, символ — греческий храм .Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи или Афины, символ-сетка. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией.. Культура личности или Диониса, символ — звездная галактика. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Естественно, что приведенные выше типы в чистом виде практически не встречаются. Чаще на предприятии существуют несколько типов одновременно, но преобладает какая-либо одна, задающая окраску и специфичность организации. Моргунов Е. А. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение, Учебное пособие.М."Бизнесшкола Интел-синтез", 2000 г, с.25−26.

Американский исследователи К. Камерон и Р. Куинн считают, что существуют следующие типы организационной культуры: 1) клановая, 2) адхократическая, 3) иерархическая, 4) рыночная.

Организации с клановой культурой фокусируют внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях, добром чувстве к потребителям, лидеры — воспитатели. Организация объединяется за счет преданности и традиций. Высокое значение придается моральному климату сплоченности коллектива.

Организации с адхократическим типом культуры фокусируют внимание на новаторстве, на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подхода к людям. Люди готовы идти на риск, лидеры — новаторы. Успех означает производства уникальных новых продуктов. Поощряется личная инициативы и свобода.

Иерархическая культура характерна для организаций, фокусирующих внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. В таких организациях формализованное и структурированное место работы. Лидеры — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяю формальные правила и официальная политика. Успех определяется в выполнении календарных графиков, низких затратах, ориентированность на долгосрочную предсказуемость Организации с рыночной культурой акцентируют внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Главным является выполнение поставленной задачи и достижение цели. Лидеры — твердые руководители и жесткие конкуренты. Организацию связывает желание побеждать. Пристальное внимание уделяется репутации и успеху фирмы. Успех определяется долей рынка, степенью проникновения на рынок.

По характеру развития можно выделить также «мужские» и «женские» культуры. Мужские культуры обеспечивают связь и адекватную и своевременную реакцию на изменения во внешней среде. При доминировании мужского начала в культуре организации будут стремиться к постоянному внедрению инноваций, качественным преобразованиям. Женские культуры обеспечивают устойчивое функционирование организации. При преобладании женской культуры в организации управление будет направлены на усиление и сохранение достигнутых результатов и существующих порядков. Обе культуры взаимодополняемы и необходимы для нормального функционирования организации.

Голландский исследователь Гирт Хофстед, разделяет организационные культуры по степени индивидуализма или коллективизма; по степени неприятия неопределенности, то есть степени комфорта сотрудников при необходимости принимать решения; по степени мужественности или женственности; по дистанции между людьми, имеющими различный статус (дистанции власти); по степени значимости настойчивости, статуса, бережливости, и незначительности личной стойкости, репутации, уважение традиций.

Так откуда возникает организационная культура? По мнению Эдгара Шейна, организационная структура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в данной организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении — определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, конкуренция и т. д. Результатом преодоления этих трудностей становятся согласованные представления о миссии, целях организации, средствах достижения этих целей, критериях оценки результатов деятельности, стратегии корректировки направлений в случае, если цели по разным причинам недостижимы.

Внутренняя интеграция — это процесс становления коллектива, объединение отдельных людей в единую команду. К задачам этого процесса можно отнести распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодоление конфликтов, «притирку» стилей деятельности, поведения, коммуникации и др. Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех: язык общения, критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш», критерии и правила распределения власти и статуса, правила неформальных отношений внутри организации, критерии распределения поощрений и наказаний;

Организационная культура может формироваться различными путями: в результате долговременной практической деятельности, деятельности руководителя, искусственного привнесения (формирования организационной культуры специалистами консультационных фирм), естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию организационной культуры в организации:

Выработка миссии организации, ее главных задач, определение стратегии, основных целей и ценностей. Этот этап отвечает на вопросы: Зачем нужна наша организация? Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, партнеров? Каковы перспективы развития организации? Как будет достигнуто будущее? Какой у нас план? Каковы наши жизненные установки?

Миссия утверждает статус организации, определяет отношение организации к ее внешнему окружению. Данный этап включает в себя разработку особой стратегии управления и выбор основных целей, касающихся важных подсистем организации. Цели отражают основные виды деятельности, которые осуществляет организация, определяет совокупность работников, выбранных руководством для исполнения избранных видов деятельности.

Изучение сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся оргкультуры выработанной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей. Прежде чем что-то менять, следует ответить на два вопроса: Что из себя представляет сегодняшняя оргкультура? Какой должна быть оргкультура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?

В число используемых методов исследования конкретной оргкультуры входят следующие: наблюдение, интервью, анкетирование, косвенные методы, изучение устного фольклора, изучение документов, изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов, изучение сложившейся практики управления.

Богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых появляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.(Пример) В изучении устного фольклора особое внимание нужно уделить ценностям, установкам, которые оказывают влияние на поведение работников организации, передаются и проявляются в неформальном общении. Истории про «героев» организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей: показывают достижимость успеха, дают образцы для подражания (ролевые модели), устанавливают стандарты работы, мотивируют исполнителей. Истории про антигероев показывают людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации. Здесь же нужно обратить внимание на допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в общении, что тоже является характеристикой сложившейся оргкультуры.

Анализ информации, содержащийся в документах (планах, программах, приказах, положениях) может помочь выявить основные представления руководства (реальные, а не декларируемые) относительно процесса управления. Ответы на вопросы: Насколько забюрократизирована организация? Есть ли расхождения между словом и делом? Между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию оргкультуры?- помогут создать такую культуру, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Изучение действующих в организации традиций, церемоний, ритуалов, формальных и неформальных правил должно быть направлено на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития фирмы.

Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей оргкультуре. Какое преобладает управление, как принимаются решения, преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации-все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие оргкультуры.

Инструментами исследования организационной культуры могут выступать:

• -опрос работников организации;
• -тестирование;
• -анкета.(Пример)

Итогом изучения сложившейся в организации культуры должно стать решение 3 задач:

Первая задача — ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную стратегию.

Вторая задача — прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача — оценка имеющегося разрыва, т. е степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии развития организации (бизнеса), выбранного руководством.

Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей или образцов поведения. На данном этапе формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика в соответствии с выбранной стратегией развития предприятия, которые целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство, корпоративный этический кодекс. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Корпоративный этический кодекс имеет целью познакомить сотрудника с наиболее общими элементами корпоративной (организационной) культуры компании. Содержательно он обычно включает знакомство и получение общего представления об истории, миссии, основных стратегий и политик компании.

Компания:

дата рождения компании основатели компании основные этапы развития компании наиболее крупные достижения компании лучшие люди компании Миссия и основные стратегические цели компании:

философия и этика ведения бизнеса, система основных ценностей, имидж компании.

конкурентные преимущества компании ключевые факторы успеха обязательства компании в отношении к Клиентам, продуктам, услугам, рынкам традиции, нормы, профессиональные стандарты стратегические цели и задачи компании, предприятия, отдела характеристика ассортимента продукции и содержание услуг компании, фирменный стиль компании, символика общие стратегии компании: маркетинговая, производственная, региональная, организационная, кадровая Целенаправленное воздействие на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии. Механизм формирования корпоративной культуры предприятия заключается в следующем (рис. 3.1):

К отрицательным ценностям организации, например, можно отнести: безынициативность сотрудников, боязнь менеджеров принимать решение. Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо найти противоположные ценности. Например, такие как инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы остаются только положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

Положительные ценности проще формировать у новых сотрудников предприятия. Здесь инструментами информационного влияния являются музей компании и лекции новым сотрудникам о прошлом и будущем компании, ее ценностях.

Механизм формирования корпоративной культуры предприятия корпоративный организационный культура Инструменты информационного влияния на сотрудников компании более разнообразны: мифы; тренинги, корпоративные праздники, корпоративное издание (газета, журнал, брошюра), через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен-акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании; музей компании и т. д.

Кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников предприятия должны быть выработаны определенные внутрифирменные политики, которые будут поддерживать декларации тех или иных ценностей. Например, в службе персонала должны заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников. Самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц предприятия, менеджеров и самих сотрудников Оценка успешности воздействия на оргкультуру и внесение необходимых корректив.