Роли и функции руководителя таможенного органа в процессе управления коллективной деятельностью

В первую подгруппу вошли следующие роли — предпринимателя (19), маркетолога, психолога и инноватора (по 17), юриста и экономиста (по 15), организатора (13), стратега (12), администратора, технолога и регулировщика конфликтов (по 11).

Совершенно очевидно, что данные роли отражают потребности руководителей по лучшему их исполнению, которые в той или иной мере могут быть удовлетворены также и с помощью системы повышения квалификации.

Во второй подгруппе оказались роли мотиватора (7) и исполнителя команд «сверху» (4).

Некоторые руководители полагают, что они имеют явно недостаточные представления о механизме мотивации и хотели бы получить в этой области соответствующую подготовку.

Исполнение команд «сверху» большинство руководителей считает достаточно отработанным, поскольку, как они полагают, если бы этого не было, они не занимали бы свои должности. Вообще, как отметили руководители, административно-командный стиль в вузах был, есть и «будет быть», поскольку он «сидит в генах» и доказал свою «прямолинейную эффективность».

Таким образом, предложенная и первоначально использованная мною авторская методика по анализу ролевого репертуара руководителей СТУ позволила получить весьма интересные результаты. Собственные исследования по ролевому репертуару руководителей позволяют утверждать, что смысл ролевого подхода заключается в следующем.

Во-первых, система ролей по-своему отражает содержание и особенности стиля руководителя — как конкретного, так и обобщенного.

В данном отношении можно сформулировать «правило трех ролей»: если руководителя описывают в «красках одной роли» — значит, портрет этого руководителя будет или является одноролевым, однобоким и, следовательно, ограниченным. Чтобы полнее показать руководителя, его стиль, необходимо описание как минимум трех его ролей. В этом случае информация становится более разнообразной и, следовательно, достоверной.

Во-вторых, возможен анализ конкретной управленческой команды по фактическому распределению и исполнению ролей, а также ролевой оптимизации.

В «теории команд» существует концепция «пяти Р» — резоны создания команды; роли членов команды; работа команды; результаты командного труда; рефлексия или оценочная система. Как показывает практика, зачастую конфликты в команде происходят из-за ролевых причин — неумение человека исполнять свою роль или роли; неправильное понимание роли; нечеткое обозначение роли/ролей; претензии на другую роль в рамках данной роли; происшедшие изменения в роли и игнорирование этих изменений, и др.

Наряду с распределением ролей, для работы команд характерны и такие ролевые процессы, как соподчинение, взаимодополнение и обновление.

Соподчинение ролей — это их определенная иерархия, определяемая особенностями целей (задач) и соответствующей организационной структуры.

Взаимодополнение ролей — это такое их совмещение, при котором ролевой репертуар команды становится более компетентным и вследствие этого более результативным.

Обновление ролей — это процесс, обусловленный определенными причинами и связанный с освоением новых ролей, изменением и совершенствованием ролевого репертуара как отдельных участников, так и команды в целом.

При этом следует иметь в виду параллельность всех этих процессов: «команда — участники» и «участники — команда».

В-третьих, самооценки и оценки качества исполнения ролей позволяют выявлять потребности р· ководителей в определенных знаниях, навыках и умениях и, соответственно, разрабатывать и выполнять программы (самопрограммы) повышения квалификации.

Бытует такое утверждение: «Нет застывшей роли — есть застывший человек». Каждый из нас может вспомнить много случаев разнообразного исполнения одной и той же роли, в том числе в диапазоне от низкокачественного до высококачественного («блестящего»). Дело не только во врожденных стилевых особенностях, но и в «школе мастерства», которую не проходил, полупроходил или прошел данный человек. В Уголке им. В. Л. Дурова даже зайца заставляют осваивать роль барабанщика, а медведя — роль конькобежца. Следовательно, дело в качестве технологий обучения, которые в принципе становятся все более разнообразными, в том числе и с ориентацией на ролевые потребности конкретного человека.

В-четвертых, качество исполнения ролей — это вполне определенный показатель уровня ролевой компетентности.

Сколько бы мы не говорили о компетентности в целом, все же она дифференцируется сообразно тем ролям, которые человеку приходится выполнять в реальности. Поэтому в любой системе оценки — саооценочной и/или внешней — можно получить информацию (и это было показано во втором разделе данной статьи) по различным ролевым показателям: количество ролей; частота исполнения; трудности; предпочитаемость/непредпочитаемость; желания лучшего исполнения; что знаю/не знаю и умею/не умею в пределах той или иной роли и т. д. Самое главное при этом состоит в том, что понятие «ролевая компетентность» выступает в данном ракурсе как реальное, динамичное, противоречивое и емкое.

В-пятых, анализ ролей может проводиться в различных спектрах, в частности, виды, количество, качество и частота исполнения, предпочтения, оценка наиболее трудных ролей, подвижки, соподчиненность, доминирование, взаимодополнение и др.

К сожалению, пока практически мы мало имеем диагностических и развивающих методик применительно к ролевому подходу в системах социального управления. С одной стороны, это вполне закономерно, так как это сравнительно новое направление в менеджменте. А с другой стороны, потребности в таком подходе есть, и они являются определяющими для науки.

И, наконец, в-шестых, возможно описание любой должности не только по задачам, обязанностям, правам и ответственности или полномочиям, но также по видам и требуемому соотношению ролей или ролевому репертуару. В этом случае становится более наглядной и информативной требуемая компетентность, например, при приеме на работу, переходе (переводе) на другую должность, повышении квалификации и т. д. Одновременно более предметными становятся требования к работнику, в которых соединяются параметры должности, ролевая структура и компетентность.

3 ОБОСНОВАНИЕ МЕТОДОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ В МОТИВАЦИИ ТРУДА НА НОВОСИБИРСКОЙ ТАМОЖНЕ

3.1 Рекомендации по усилению роли руководителя и усовершенствованию методов мотивации труда в Новосибирских таможенных органах

Управленческая практика со всей очевидностью свидетельствует, что без умения со стороны руководителя наладить деловое общение с подчиненными, партнерами, установить деловые связи невозможны ни эффективное управление, ни эффективное производство. Жизнь показывает, что у значительной части руководителей недостаточно высокий уровень общей культуры, а также культуры делового общения .

Важность общения в управлении невозможно переоценить. Почти все, что делают руководители для достижения эффективности деятельности организации, осуществляется в процессе общения. Однако на первом месте в деле повышения эффективности персонала стоит система мотивации.

Проводя, таким образом, анализ полученных данных, мы можем определить, в каком направлении HR-менеджеру надо вести работу.

Результаты исследований дали возможность определить основные направления совершенствования. К ним относятся:

— улучшение психологического комфорта;

— улучшение условий труда;

— снижение текучести кадров.

Существует огромное множество теорий по улучшению мотивации. Часто считается, что основным методом стимулирования мотивации является материальное поощрение. Можно ли сводить все методы воздействия на трудовую мотивацию работников только к денежным стимулам? Последние десятилетия показали, что успешное воздействие на мотивацию персонала возможно лишь при комплексном подходе, когда с учетом ситуации и характеристик работников руководитель использует достаточно широкий набор различных методов.

Итак, среди средств, которые могут использоваться для воздействия на мотивацию работников, обычно выделяют следующие:

— организация работ;

— материальное стимулирование;

— моральное стимулирование;

— постановка целей;

— оценка и контроль;

— информирование;

— обращение к наиболее значимым для работника ценностям и др.

Теперь рассмотрим некоторые предложения по улучшению мотивации для руководителя Новосибирской таможни

1. В первую очередь, необходимо ввести систему планирования карьеры. Это, прежде всего, окажет положительное влияние на психологический комфорт сотрудников и снижение текучести кадров. Для этого нужно разработать Положение о продвижении по службе, выявить резервы должностей.

2. Во-вторых, необходимо введение новой системы распределения заказов. Для этого нужно определить минимальный гарантированный объем заказов, разработать Положение о распределении дополнительного объема заказов, провести конкурс среди персонала. В результате получим улучшение психологического климата, снижение количества конфликтов в коллективе, рост качества выполнения заказов, сокращение сроков их выполнения.

3. В-четвертых, необходимо ввести элементы неформальной модели управления, другими словами, необходимо демократизировать управление. Для этого следует передать полномочия по распределению заказов на низовой уровень. В результате мы должны получить повышение заинтересованности в труде, изменение форм ответственности, а также освобождение времени руководителя для решения стратегических задач.

Складывается достаточно странная ситуация, зарплата, которую получают сотрудники, воспринимается только как плата за вложенный труд, даже если она очень высокая. Если в организации не предусмотрен социальный пакет, сотрудники считают, что о них не заботятся и их не ценят. Это как подарок, который каждый может себе позволить, но когда его преподносят другие, он приобретает особое значение.

В свою очередь, организации выгоднее обеспечить своих сотрудников медицинской страховкой, как говорится, «оптом», чем повышать зарплату до такого уровня, чтобы работник мог сделать это сам. Кроме того, зарплату можно потратить и на другие цели. Оплатив страховку, работодатель уверен, что сотрудника вылечат, а в здоровом теле — здоровый корпоративный дух.

В нашей стране в последнее время многие организации стали обеспечивать своих сотрудников бесплатным питанием. Оно включается в заработную плату, но воспринимается как внимание к трудящимся.

Вообще все компенсации и льготы, которые положены сотруднику, можно разделить на те, которые нужны ему:

— для успешной работы (ноутбук, мобильный телефон, машина, которая может быть как личной, так и являться собственностью организации);

— лично.

Социальный пакет может включать в себя множество компенсаций и льгот в зависимости от «продвинутости» организации, ее места на рынке, ее корпоративной политики. Желательно прийти к такой схеме определения социального пакета, чтобы он составлялся исходя из потребности каждого сотрудника Новосибирской таможни.

3.2 Социально-психологические аспекты создания мотивационных механизмов

Анализ, проведенный нами анализ показал, что существует две точки зрения на усовершенствование методов мотивации труда руководителем Новосибирской таможни Первая связывает мотивацию с функциями управления, вторая — рассматривает трудовую мотивацию в системе методов управления персоналом.

Как мы выяснили в первой главе работы выделяются три вида мотивации в зависимости от используемых способов управленческого воздействия на персонал:

1) принудительная или, другими словами, вынужденная мотивация, опирающаяся на использование механизмов формальной власти в организации и реализуемая на основе применения субъектом управления методов административного воздействия и принуждения;

2) подкрепительная мотивация (стимулирование), базирующаяся на постулатах теории подкрепления и осуществляемая на основе использования субъектом управления разнообразных стимулов к труду;

3) социально-психологическая мотивация, апеллирующая к высшим потребностям личности в общении, уважении, признании и самореализации и реализуемая на основе использования таких методов воздействия на персонал, как убеждение, демонстрация собственного примера, влияние через участие и т. п., включая мотивацию работой.

С учетом высказанных соображений разработана модель трудового поведения персонала Новосибирской таможни, представленная на рисунке 3.

1.

Рисунок 3.

1. -Модель трудового поведения Новосибирской таможни

Предложенная модель трудового поведения послужила основой для разработки с использованием методологии содержательного, процессного и системного подходов модели трудовой мотивации, представленной на рисунке 3.

2.

Стадия 1

Стадия 2

Стадия 3

Стадия 4

Рисунок 3.

2. Модель трудовой мотивации Новосибирской таможни

В соответствии с данной моделью трудовая мотивация имеет процессуальную динамику и включает четыре основные стадии развития мотивационных тенденций:

1) стадия возникновения и осознания побуждения;

2) стадия поисковой активности;

3) стадия формирования намерений;

4) стадия реализации намерений.

Первые три стадии процесса мотивации можно условно назвать мотивацией выбора, последняя может быть обозначена как мотивация действия.

На стадии возникновения и осознания побуждения определяющее значение принадлежит потребностям, выступающим в роли своеобразного «аккумулятора», заряжающего энергией деятельность человека. Потребности формируют неосознанное побуждение, которое трансформируется в осознанное (интерес) путем мыслительной деятельности. Именно интересы обеспечивают «запуск» механизма человеческой активности благодаря осознанию необходимости действий для удовлетворения потребностей.

На стадии поисковой активности выявляются предпочтения, определяются цели, оцениваются собственные возможности и особенности ситуации, анализируются пути, средства и прогнозируемые последствия достижения цели с учетом рациональных и этических соображений. Это создает условия для перехода к стадии формирования намерений.

Стадии формирования намерений принадлежит решающая роль в трудовой мотивации, потому что именно на этой стадии принимается решение о целесообразности действий или отказа от их осуществления. В случае положительного решения о необходимости действий на этой стадии осуществляется выбор конкретных путей и средств достижения целей, т. е. формирование намерений. Побудительная сила намерения является результирующей двух составляющих: влияния ощущаемой потребности и осознания человеком необходимости и возможности действий для удовлетворения этой потребности.

Для того чтобы намерение было реализованным, человек должен прибегнуть к волевым усилиям. Важным фактором, обеспечивающим реализацию волевого акта, является соответствие намерений реальной ситуации. Не меньшее значение имеют и факторы, относящиеся к личностной составляющей трудового поведения. К таковым следует отнести, прежде всего, самоуправление и самоконтроль. Именно они являются, по мнению автора, теми элементами, которые способны заполнить «разрыв» между мотивацией выбора и мотивацией действия. При этом самоконтроль и самоуправление как характеристики трудового поведения в значительной степени зависят от ценностных ориентаций индивида, а средством, обеспечивающим развитие этих качеств у работников и формирования соответствующих установок, является организационная культура. А это значит, что ценностные ориентации работников, формируемые под воздействием организационной культуры, оказывают существенное влияние не только на мотивацию выбора, но и на мотивацию действия работника.

Значительную роль в мотивации реализации действий играют факторы, объекты и обстоятельства ситуации, воспринимаемые субъектом деятельности как стимулы. Поэтому на этом этапе особое значение приобретает связь между получаемыми результатами трудовой деятельности и вознаграждением. Индикатором успешности достижения целей и эффективности мотивации как процесса является достигаемый работником уровень удовлетворенности трудом. Удовлетворенность трудом является также важным источником зарождающихся будущих мотивационных процессов, предоставляя человеку возможность взвесить целесообразность новых действий или осуществления следующих шагов.

Разработанная модель трудовой мотивации послужила основой для проектирования системы управления персоналом с учетом мотивационных и культурных аспектов трудового поведения. Схема, представленная на рисунке 12, отражает логику, последовательность и целевую направленность данного процесса.

Рисунок 3.3. — Алгоритм проектирования и внедрения системы управления персоналом Новосибирской таможни Разработанный подход к формированию системы управления персоналом с учетом мотивационных и культурных аспектов трудового поведения позволил научно обосновать основные условия ее успешного функционирования:

— в системе управления персоналом Новосибирской таможни ведущая роль должна отводиться формам и методам трудовой мотивации;

— данная система должна быть дифференцирована относительно групп работников Новосибирской таможни имеющих различия в мотивационной структуре;

— система мотивационного управления персоналом Новосибирской таможни должна обеспечивать согласование интересов и ценностей отдельных работников, рабочих групп и организации в целом. Особое значение для соблюдения этого условия имеет формирование коллективного субъекта деятельности и развитие коллективной мотивации к труду;

— данная система должна предусматривать в качестве важнейшей составляющей организационную культуру Новосибирской таможни роль которой состоит в развитии коллективной мотивации и формировании образцов трудового поведения, соответствующих организационным ценностям. Следует учитывать, что воздействие организационной культуры на трудовую мотивацию имеет характер ценностно-нормативного регулирования трудового поведения посредством закрепления в организации и привития персоналу ценностных ориентаций, соответствующих используемому виду мотивации. При этом необходимо исходить из возрастающей роли организационной культуры в системе управления персоналом при переходе от принудительной к подкрепительной и от подкрепительной к социально-психологической мотивации и с развитием коллективных форм организации труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом тесно связана с личностью руководителя, с присущими ему чертами и характером отношений, а также с системой теоретических воззрений в сочетании с навыками и умениями управленческой деятельности, проявляющихся в его поведении. Значение рассматриваемого аспекта для функционирования хозяйственной системы столь велико, что он является предметом изучения различных научных и практических дисциплин: социологии, психологии, социальной психологии, социальной философии, теории управления, теории организации, менеджмента и др. При этом, каждая из них, характеризуя личность руководителя и его роль в развитии организации, применяет такие категории как «стиль поведения», «стиль управления», «стиль руководства», «стиль лидерства», считая их тождественными. Различие в толковании этих понятий зависит от темы и аспекта исследования того или иного автора.

Всестороннее исследование проблемы руководства выявило, что менеджмент как и любой другой тип профессиональной деятельности, требует от руководителя таможни саморазвития и самосовершенствования, то есть развития тех личностных характеристик, без обеспечения должного уровня которых эффективно исполнять свои профессиональные и должностные функции становится невозможно. Поэтому руководитель таможенного органа вынужден, если он стремится стать высокопрофессиональным специалистом, выстроить свою профессиональную карьеру так, как ему это представляется верным, развить в себе личностные качества до требуемого уровня.

Обобщив мнения ученых о сущности исследуемого понятия и рассмотрев практические примеры, можно сделать вывод о том, что под стилем управления следует понимать предпочтительный метод использования аналитических, творческих способностей и опыта руководителя, позволяющий в зависимости от времени и роли, которую он играет в конкретной ситуации, выбрать оптимальный метод действий, обеспечивающих успешное решение задачи, к какой бы сфере деятельности она ни относилась, в том числе и к службе в таможенных органах.

Качество управленческого труда должно повышаться не за счет удлинения рабочего дня руководителя, а вследствие улучшения организации его работы. Для этого необходимо сделать следующее:

освободить вышестоящего руководителя от работ, которые; могут быть выполнены нижестоящими лимитными или штатными специалистами;

своевременно определять потребности развития участка управления и решать поставленные задачи;

совершенствовать личный труд создать целесообразные пропорции при распределении рабочего времени (увеличить количество, времени для собственной работы и уменьшить затраты времени на проведение заседаний, совещаний и т. д.);

создать необходимые условия для эффективной управленческой деятельности путем совершенствования организации управления;

совершенствовать отношения между участниками управления;

совершенствовать образ жизни руководителя, заниматься самовоспитанием, развитием собственных способностей.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Таможенный кодекс РФ, 2003.

Андреев В. И. Саморазвитие менеджера. М., 2004. 321 с.

Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1994. — 371 с.

Андреев В. И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов. — Казань, 2005. — 414 с.

Анисимов О.С., Деркач А. А. Основы общей и управленческой акмеологии. М., 2006. 356 с.

Анисимов О. С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. М., 2006. — 412 с.

Блинов Н.М., Съедин С. И. Таможенный менеджмент: Учеб.

пособие. — М.: РИО РТА, 2007. — 361 с.

Бородкин Ф.М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! — Новосибирск, 1989. — 331 с.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 2006. 517 с.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. М., 2004. 371 с.

Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. — М., 2001. 275 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент. М., 2004. 294 с.

Гончаров В. В. В поисках совершентсва управления. Руководство для высшего управленческого персонала. М., 2005. 391 с.

Демченко А. А. Управление в системе таможенных органов. — М. РИО РТА, 2007 -281 с.

Драганов В. Г. Основы таможенного дела.

М.: РТА ГТК РФ, 2007.-276 с.

Дорошеева М. В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. //Управление персоналом. -2006.-№ 8. с.

54.

Друкер П. Эффективный управляющий. М., 2006. 542 с.

Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху. — М., 2005. 186 с.

Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. — С-Пб., 2001. — 174 с.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М., 2006. — 491 с.

Корнелиус Х., Фейр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. — М. 2005. — 342 с.

Лютенс Ф. Организационное поведение. — М., 2006. 431 с.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 2006. 61 с.

Иосифович Н. Ты — босс. М., 2004. 281 с.

Как работают японские предприятия. / Под ред. Я. Мондена и др. М., 1989. 421 с.

Киллен К. Вопросы управления. М., 1981. 43 с.

Кричевский Р. Л. Руководитель. М., 2005. — 453 с.

Кунц Г., О (Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ. Т.т. 1−2. М., 1982. 372 с.

Ладенко Н.С., Семенов И. Н., Советов А. В. Рефлексивная организация проектировочного мышления. Новосибирск, 2006 — 431 с.

Маркова А. К. Психология профессионализма. М., 2005; 391 с.

Макмиллан Ч. Японская промышленная система. М., 1988. 517 с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — Москва — Новосибирск, 2006. 421 с.

Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение. — М., 2007. 63 с.

Менеджмент отранизаций. /Ред. Румянцева З. П., Соломатин И. А. М., 2004. 461 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2004. 418 с.

Оучи У. Методы организации производств. Японский и американский подходы. М., 1984. 691 с.

Паркинсон С. Искусство управления. М., 2006. 591 с.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986. 563 с.

Радугин А. А. Основы менеджмента. М., 2006. 585 с.

Радченко Л. Классификация видов управления. //Вопросы теории и практики управления. -2006.-№ 4. 391 с.

Розанова В. А. Психологические основы предпринимательской деятельности руководителей. //Управление персоналом. — 2006. -№ 11. — 56 с.

Съедин С. И. Формирование управленческой команды руководителем таможенного подразделения.

М.: РТА ГТК РФ, 2007. 567 с.

Семенов И.Н., Степанов С. Ю. Рефлексивная психология и педагогика творческого мышления. Запорожье, 2006. — 67 с.

Семенов И. Н. Проблемы рефлексивной психологии решения творческих задач. М., 2006. 57 с.

Степанов С.Ю., Маслов С. Н., Яблокова Е. А. Управленческая инноватика: рефлепрактические методы. Вып. 1., М., 2005 .- 691 с.

Скотт Д. Способы разрешения конфликтов. — Киев, 1991. — 249 с.

Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М., 2005. 341 с.

Сейнер Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросы теории и практики управления. -2006.-№ 3. 54 с.

Скрипник К. Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. -2006.-№ 8. 67 с.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражений. — М., 2005. — 57 с.

Хьюсман Р.К., Хетфилд Д. Д. Фактор справедливости или «и это после всего, что я для тебя сделал…» — М., 2005. — 567 с.

Энкельман Н. Б. Власть мотивации. Харизма. Личность. Успех. — М., 2006. 432 с.

Экономика таможенного дела: Учеб.

метод. пособие / Под науч. ред. И. А. Малмыгина. -М.: РТА, 2007 — 456 с.

Сибирское таможенное управление ;

http://stu.customs.ru/

Приложение. Кодекс чести таможенника Российской Федерации

Кодекс чести таможенника Российской Федерации определяет моральные принципы и правила поведения сотрудника таможенного органа. Гражданин России, избравший профессию таможенника, добровольно возлагает на себя обязанность неуклонно выполнять нормы и положения настоящего Кодекса чести.

1. Таможенник России должен быть преданным своему Отечеству, защищать его экономические интересы и безопасность, сохранять верность Конституции и Присяге. Любовь к Родине, верность долгу главные принципы сотрудника таможенного органа.

2. Таможенник обязан быть примером законопослушания, дисциплинированности и исполнительности. Профессиональная честность, порядочность и безупречная репутация — основа доверия граждан к сотруднику таможенного органа.

3. Таможенник должен в интересах службы всемерно укреплять коллективизм, быть всегда готовым бескорыстно прийти на помощь товарищам, сослуживцам.

4. Таможенник призван дорожить духовными и нравственными ценностями, завещанными нашими предками, хранить и приумножать лучшие традиции многовековой истории российской таможни; уважительно относиться к атрибутам государственной и таможенной символики.

5. Таможенник обязан быть образцом воспитанности, высокой культуры общения и поведения, уважительного отношения к гражданам и коллегам. Ничто так не подрывает авторитет профессии таможенника, как взяточничество, чванство, невежество.

6. Таможенная профессия не терпит некомпетентности сотрудников, формализма в исполнении ими служебного долга. Таможенник обязан постоянно совершенствовать свое профессиональное мастерство, передавать накопленный опыт и знания молодым сотрудникам.

7. Таможенная служба требует от личного состава смелости и мужества. Верх бесчестия — трусость и предательство. При выполнении служебных обязанностей таможенник должен действовать решительно и самоотверженно.

8. Таможенник — это представитель государства. По его поведению, манерам и привычкам, внешнему виду и интеллекту люди судят не только о таможенной службе, но и в целом о самой России.

Право быть таможенником предоставляется не каждому, и им надо дорожить, гордиться, высоко нести честь таможенника Российской Федерации, оправдывать это право добросовестной службой во благо Отечества.

За соблюдение требований Кодекса чести сотрудник таможенного органа прежде всего несет ответственность перед собственной совестью, своими товарищами, таможенной службой и Отечеством.

Драганов В. Г. Основы таможенного дела.

М.: РТА ГТК РФ, 2007.-с.

78.

Семенов И.Н., Степанов С. Ю. Рефлексивная психология и педагогика творческого мышления. Запорожье, 2006. — с.

95.

Дракер. П. Управление, нацеленное на результаты. — М. 1992.

с.

64.

Дорошеева М. В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. //Управление персоналом. -2006.-№ 8. с.

54.

Семенов И. Н. Проблемы рефлексивной психологии решения творческих задач. М., 2006. с.

66.

Друкер П. Эффективный управляющий. М., 2006. с.

33.

Съедин С. И. Формирование управленческой команды руководителем таможенного подразделения.

М.: РТА ГТК РФ, 2007. с.

78.

Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху. — М., 2005. с.

77.

Степанов С.Ю., Маслов С. Н., Яблокова Е. А. Управленческая инноватика: рефлепрактические методы. Вып. 1., М., 2005 .- с.

56.

Блинов Н.М., Съедин С. И. Таможенный менеджмент: Учеб.

пособие. — М.: РИО РТА, 2007. — с.

93.

Бородкин Ф.М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! — Новосибирск, 1989. — с.

77.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 2006. с.

11.

Скотт Д. Способы разрешения конфликтов. — Киев, 1991. — с.

89.

Съедин С. И. Формирование управленческой команды руководителем таможенного подразделения.

М.: РТА ГТК РФ, 2007. с.

256.

Демченко А. А. Управление в системе таможенных органов. — М. РИО РТА, 2007 -с.

87.

Сибирское таможенное управление ;

http://stu.customs.ru/

Сибирское таможенное управление ;

http://stu.customs.ru/

Сибирское таможенное управление ;

http://stu.customs.ru/

Сибирское таможенное управление ;

http://stu.customs.ru/

Постановка цели

С точки зрения норм морали

С точки зрения рациональности действий

Выяснение предпочтений

Побуждение к действиям

Формирование интересов

Осознание потребностей

Возникновение потребностей

Результат труда

Индивидуальные особенности ли-чности: физиологические, психо-логичекие, умственные, деловые

Удовлетворенность (неудовлетворенность) трудом

Трудовое поведение

Ценностные ориентации

Организа-ционные ценности

Мотивы

Стимулыы

Общие и специфические условия трудовой деятельности: макрои микроусловия труда

Личностные цели

Организаци-онные цели

Цели трудо-вой деятель-ности

Анализ ситуации

Анализ собственных возможностей

Анализ путей и средств достижения цели

Прогнозирование ожидаемых последствий

Принятие решения о действиях

Отказ от действий

Принятие решения о путях и средствах достижения цели

Принятие решения о целесообразности действий

Волевые усилия

Трудовая деятельность

Результаты (выполненная работа)

Внутренние вознаграждения

Внешние вознаграждения

Оценка справедливости вознаграждения

Удовлетворенность (неудовлетворенность) трудом Анализ мотивационной структуры персонала

Выявление ценностных установок и культурных стереотипов поведения персонала

Анализ используемых на предприятии методов трудовой мотивации и их соответствия мотивам трудовой деятельности персонала

Анализ существующей на предприятии организационной культуры и ее соответствия ценностным установкам и культурным стереотипам персонала

Анализ удовлетворенности трудом работников предприятия

Проектирование системы управления персоналом

Проектирование и внедрение форм и методов трудовой мотивации

Проектирование и формирование организационной культуры Формирование оптимальной мотивационной структуры персонала

Привитие персоналу ключевых организационных ценностей и формирование коллективного субъекта деятельности

Повышение трудовой мотивации

Повышение эффективности трудовой деятельности

Повышение удовлетворенности трудом работников предприятия