Развитие внутрифирменного планирования

Анализ организационно-управленческой деятельности в контексте эффективного применения методов внутрифирменного планирования на предприятиях России показал, что значительное число субъектов хозяйствования либо не обладает навыками внутрифирменного планирования вообще, либо существующие на предприятиях оперативные, стратегические, тактические и бизнес-планы по факту никогда не выполняются. Причина такого положения заключается, прежде всего, в постановке ошибочных, заведомо нереалистичных целей предприятия, сформулированных без аналитических предпосылок учета тенденций внешней и внутренней среды. Другой причиной, логически следующей из первой, является недостаточность методологического обеспечения на предприятиях систем внутрифирменного планирования. В настоящее время все методологическое обеспечение базируется на отраслевых методических указаниях и инструкциях расчета плановых показателей и заполнения таблиц бизнес-плана для предприятий различных отраслей, а также методических указаниях к разработке государственных планов экономического и социального развития. Наряду с этим, существуют Правила и Положения по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов с примерами унифицированных форм документов (бизнес-планов и его приложений). Следует отметить, что указанные методические материалы не решают все задачи внутрифирменного планирования, адекватного рыночным методам хозяйствования. Главный недостаток указанных правил и отраслевых рекомендаций состоит в том, что они вообще не содержат методических рекомендаций по разработке внутрифирменных планов, а содержат в большинстве своем только правила их оформления, что вызывает определенные трудности в их применении на практике. Опрос работников плановых служб ряда крупных российских предприятий выявил основные факторы, определяющие уровень внутрифирменного планирования (таблица 1).

Таблица 1.

Основные факторы, определяющие уровень внутрифирменного планирования на российских предприятиях.

Таким образом, главным свойством эффективной системы внутрифирменного планирования должна быть способность к обновлению, адаптации ее структуры и содержания к изменяющимся условиям рыночной сферы. В настоящее время наиболее распространенной формой планирования на отечественных предприятиях является бизнес-планирование. Оно применяется для обоснования: направлений развития предприятия, новых видов деятельности, возможности получения кредитов, создания совместных предприятий. Независимо от цели разработки объектом планирования в бизнес-плане должна быть новация (нововведение).

Относительно новой формой планирования для российских предприятий является бюджетирование, которое широко применяется в зарубежной практике планирования. Бюджетирование является разновидностью оперативно-календарного планирования и представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и реализации текущих планов как предприятия в целом, так и его структурных подразделений. Также в последнее время ряд отечественных предприятий стали применять зарубежные аналитические информационные системы планирования. Наиболее распространенными среди них на российском рынке являются: «Just in time», «MRP» («Material Requirements Planning»), «MRP-II» («Manufacturing Resource Planning»), «ERP» («Enterprise Resource Planning»), «CRP» («Capacity Requirements Planning»), «Oros Analytics», «Business Planning Advisor» и другие. Вышеперечисленные программные продукты в обособленном виде не способны в полной мере удовлетворить все аналитические и планово-управленческие задачи предприятия. Таким образом, на современном промышленном предприятии возникает объективная необходимость объединения нескольких программных продуктов в единую многоуровневую систему для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-процессов предприятия, таких как производство, финансы, снабжение, сбыт, хранение, техническое обслуживание, взаимодействие с контрагентами и другое. В такой интегрированной автоматизированной корпоративной информационной системе все необходимые планово-управленческие функции выполняются совместимыми между собой программами, соединенными в единую вертикально-ориентированную сеть. Использование зарубежного опыта внутрифирменного планирования будет эффективным только в случае осмысленной адаптации существующих теорий и методик для целей российских промышленных предприятий с учетом их национальной и отраслевой специфики ведения хозяйственной деятельности. В заключении, резюмируя вышесказанное, хочется сказать, что практическое развитие внутрифирменного планирования на предприятиях России требует эффективного методического обеспечения. Для этого необходимо на федеральном уровне решить все теоретико-методологические и организационные проблемы, связанные с созданием в России эффективной системы внутрифирменного планирования. Данная система, с одной стороны, должна базироваться на централизованной системе государственного регулирования, а с другой — на рыночных механизмах управления предприятием.