Материальное стимулирование и принципы работы с сотрудниками аптеки ООО «Аптека Скорая Помощь»

Успешная работа, функционирование и конкурентоспособность фармацевтического предприятия зависят, в первую очередь от заинтересованности сотрудников в эффективной и активной деятельности.

Так как именно человек является главным элементом любой производственной системы, необходимо раскрыть его потенциал в процессе трудовой деятельности. Для этого нужно создать условия для поддержания у работника желания совершенствоваться и продуктивно выполнять свою работу.

Согласно действующему законодательству, аптечные предприятия самостоятельно определяют размеры и виды заработной платы исходя из квалификации работников и сложности выполняемых ими работ.

Вместе с тем заработная плата, начисляемая за квалификацию, старательность и профессионализм работников не всегда точно учитывает весь потенциал рабочей силы. Наиболее действенным мотивационным средством является система премирования.

Премия позволяет обоснованно и вовремя влиять на качество и результаты труда, оценивать трудовой вклад и реальные достижения работника. Для достижения максимально полной заинтересованности сотрудников в повышении результатов деятельности аптеки, размер премий должен соотноситься с прибылью предприятия, так как, именно этот финансовый показатель является единым критерием количества и качества труда работника.

Система материального стимулирования работников ООО «Аптека Скорая Помощь» позволяет эффективно сочетать задачи и цели компании с потребностями сотрудников. Основные принципы системы материального стимулирования — адекватность, справедливость, прозрачность.

Заработная плата работников ООО «Аптека Скорая Помощь» состоит из двух частей:

базовой (повременной) оплаты труда, отражающей должностную тарифную ставку работника, уровень образования, опыт работы, квалификацию и количество отработанного времени;

сдельной (премиальной) оплаты труда основанной на фактических результатах труда отдельного сотрудника и коллектива аптеки в целом за отчетный период.

Премия рассчитывается как процент от выручки аптеки и распределяется между работниками в зависимости от базового уровня зарплаты и фактически отработанного времени каждым сотрудником.

Все аптеки сети ООО «Аптека Скорая Помощь» проходят ежегодную аттестацию на присвоение категории. Оцениваются такие показатели как выручка на одного работника, уровень обслуживания клиентов, выполнение плана продаж и др. От присвоения категории зависит заработная плата всех сотрудников. Система материального стимулирования построена на работе всего коллектива.

Важным фактором системы стимулирования является развитие таких направлений работы, как развитие и обучение персонала, адаптация новых сотрудников.

Адаптация нового члена коллектива начинается со знакомства с фирмой, ее ценностями, историей, стратегическими задачами и целями, принятым нормам поведения. Для того чтобы новый сотрудник чувствовал себя комфортно в фирме, практикуется кураторство нового сотрудника.

Вопросы обучения сотрудников в сети аптек ООО «Аптека Скорая Помощь» выведены в одно из самых приоритетных направлений мотивации. Это связано с высокими требованиями к персоналу, обеспечивающему высокий уровень сервиса и качества обслуживания клиентов.

Таким образом, вся система мотивации аптека ООО «Аптека Скорая Помощь» функционирует как единый живой организм, который постоянно развивается, растет и дает возможность своим работникам чувствовать свою причастность к достижениям организации.

В организации ООО «Аптека Скорая Помощь» используются практически все новые принципы работы с сотрудниками, можно выделить наиболее важные в жизни компании, а именно:

Адаптивность — руководство компании достаточно быстро и умело реагирует на изменение внешней среды, за счет постоянного мониторинга цен, отслеживания появляющихся товаров заменителей, новинок, сезонности и др., все это влияет на состояние компании. Гибкость политики организации является очень важным фактором в условиях жесткой конкурентности и постоянно меняющейся ситуации на рынке.

Деловое партнерство — умение заключать сделки на выгодных условиях, находить контакт с поставщиками.

Специализация — учитывая специфику работы, каждый сотрудник является высококвалифицированным специалистом и занимает должность соответственно своему образованию.

Мотивация — при увеличении продаж, выполнении плана, качественном обслуживании клиентов, получении высокой квалификации в работе, быстром поиске решения проблем, все это ведет к поощрению работников, как в моральном, так и материальном плане.

Патернализм — постоянное улучшение условий труда, совершенствование оборудования, полный социальный пакет.

Ротация — во время выбытия отдельного сотрудника, работа в аптеках не останавливается, так как все сотрудники подготовлены профессионально и могут выполнять функции нескольких работников своего уровня.

Проведя опрос сотрудников ООО «Аптека Скорая Помощь» мною был сделан следующий вывод — общими стимулами побуждающими человека лучше работать являются:

похвала;

уважение;

деньги;

комфортная рабочая обстановка;

чувство принадлежности в организации;

карьера;

возможность учится;

гибкий график работы;

осознание себя членом коллектива;

признание заслуг;

возможность внесения предложений и идей;

вознаграждения;

товарищеские отношения;

возможность работать дома.

В ООО «Аптека Скорая Помощь» возможно планирование карьеры за счет освобождения занятых ранее должностей, открытия новых аптек, а так же за счет поиска новой работы с применением полученного профессионализма и опыта.

Планированием карьеры сотрудники занимаются самостоятельно, а так же при участии руководителя (заведующего аптекой).

Основные мероприятия по планированию карьеры представлены в таблице 8.

Таблица 8. Мероприятия по планированию карьеры.

Материальное стимулирование уже давно понимается как наиболее эффективный механизм из всех средств управления.

В удовлетворении потребностей, которые у всех людей разные важно знать их содержательную сторону. Квалификация потребностей вызывает немалые трудности, так как нелегко решить, что положить в ее основу.

В таблице 9 рассмотрим пример материального стимулирования сотрудника в ООО «Аптека Скорая Помощь». В системе аптеки № 1 (Комсомольский проспект 37б) применяют следующую систему выделения ключевых показателей эффективности (КПЭ) и ежемесячной оценки работы фармацевтов и провизоров.

Таблица 9. Ключевые показатели ежемесячной оценки работы фармацевтов.

В ООО «Аптека Скорая Помощь» действует специальная методика расчета премии в зависимости от выполнения ключевых показателей эффективности.

Таблица 10. Методика расчета премии.

Далее представлен конкретный пример оценки эффективности работы отдельного сотрудника в таблице 11.

Таблица 11. Пример оценки эффективности работы отдельного сотрудника.

Исходя из произведенных расчетов, можно сделать следующий вывод: данный сотрудник по результатам месяца получит премию в размере 70%.

Рекомендация данному сотруднику: следить за внешним видом, быть внимательнее с покупателями, допускать как можно меньше ошибок.

На данном примере мы видим, что материальная система стимулирования труда является инструментом для оценки качества работника.

Основным фактором, отрицательно влияющим на уровень мотивации можно считать неудовлетворенность сотрудников в размере заработной платы. Также на уровень мотивации влияет: незаинтересованность в работе, недостаточное использование возможностей по повышению содержательности труда работников, то есть однообразие выполняемой работы. Но, несмотря на это 79% опрошенных сотрудников связывают свое будущее с данной организацией и профессией.

Для работников первого стола можно сделать мотивацию еще более интересной, мотивировать провизора не на процент от товарооборота, а на процент от разницы между закупочной ценой и ценой реализации.

В этом случае работник будет заинтересован в реализации дорогостоящих позиций, что увеличит прибыль предприятия.

Заведующая аптекой может влиять как на издержки аптеки, так и на товарооборот через своих подчиненных.

Мотивация заведующей аптекой может зависеть от нескольких главных параметров, например, выполнение плана продаж, товарооборота, валового дохода.

Например:

до 97% плана — 0;

• 97 — 99,9% - 40%;
• 100 — 104% - 60%;
• 104 — 106% - 65%;
• 106 — 109% - 70%;

более 109% - 100% от оклада.

Так как реальная работа аптеки зависит от заведующей, большая сумма материальной мотивации будет повышать эффективность работы и успех фирмы.

Таким образом, можно сделать вывод, что лучшая мотивационная схема зависит на 30% от индивидуальных показателей и на 70% от результата аптеки в целом.

Стандартные ошибки при разработке мотивационных схем:

• 1. Применение единой схемы мотивации для всех сотрудников аптеки. Это неправильно, поскольку и вклад в общее дело и роли разные.
• 2.

  Введение

  множества мелких параметров в мотивационную схему.

• 3. Постановка планов без предоставления инструментов для их реализации.